采购管理实务-供应商关系管理

1采购管理实务2项目六供应商关系管理学习目标知识目标理解供应商绩效评估的指标体系和实施过程；掌握供应商关系管理的基本内容；理解供应商关系管理的数字化发展趋势。能力目标能够设计供应商绩效评估指标体系；能够完成供应商绩效评估的实施；能够描述供应商关系管理的数字化策略。素养目标了解中华传统文化中的“贵和”思想在供应商关系管理中的体现；具有客观公正、科学严谨的职业道德；具有数字时代的全局思维、合作意识和创新精神。思维导图案例导入:招标采购助力上海石化降本增利

对于如何有效管理供应商，理查德·本拉明在分析20世纪汽车业发展的基础上，提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种模式主要源于迈克尔·波特的企业竞争战略观点，波特认为：“通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以增强企业讨价还价的能力。”这两种管理模式使企业具有较强的讨价还价能力，能够获得价格优势，但是也使得对供应商的管理费用或交易成本很高。丰田供应商管理战略沿袭了丰田喜一郎在20世纪30年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商。丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，形成较高程度的合作，还开发了与这类供应商之间的多功能界面，建立知识分享机制，把专有知识与技能传递给这类供应商。例如丰田的设计工程师与供应商的设计工程师的协作可以确保产品无缺陷及实现产品的定制化，同时丰田也注重增加对供应商特定关系的投资，使得企业之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式来确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。5案例启示：

丰田在这两种模式的结合下持续地、稳定地扩大与供应商的交易与合作，建立起完善的供应商管理体系，实现了合作共赢。供应商对丰田的创新、制造工艺提升、成本降低等方面做出了不可磨灭的贡献，是丰田实现良好可持续发展的保障。知识准备供应商关系管理是指基于供应商的类别、定位、绩效表现等因素，开展相应的供应商日常管理、激励、改进提升及淘汰的活动。供应商关系管理主要包括供应商的日常管理、供应商激励机制、供应商沟通机制、供应商培养机制、战略供应商管理、风险管理等。供应商激励机制的建立有助于发挥供应商的主动性，促使供应商积极改进技术，提高管理水平，改善能力与服务。676.1供应商绩效评估

供应商绩效评估的目标：（1）获得符合企业总体质量和数量要求的产品或服务。（2）确保企业所需产品或服务的及时供应。（3）力争以最低的成本获得最优的产品或服务。（4）淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商。（5）维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。86.1.1供应商绩效评估指标体系设计供应商绩效评估指标体系是企业对供应商进行综合评估的依据和标准。不同行业的不同企业，在不同环境下进行的供应商绩效评估应是不一样的，采购人员通常从价格、品质、交货期和服务水平几个方面来考核供应商。含义大多数企业主要从以下4个方面定量考核供应商：价格品质交货情况服务水平考核考核供应商的价格水平，可以将供应商的供货价格与市场同档次产品的平均价格、最低价格进行比较。企业按以下公式可计算出市场平均价格比率和市场最低价格比率。价格市场平均价格比率=（供应商的供货价格-市场平均价格）÷市场平均价格市场最低价格比率=（供应商的供货价格-市场最低价格）÷市场最低价格品质一般通过产品合格率来反映。产品合格率=合格产品件数÷全部产品件数×100%产品合格率越高，则表明供应商的供货质量越好。品质交货情况一般通过准时交货率来反映。交货情况准时交货率=按时（准时）按量交货的实际批次÷订单确认的交货总批次×100%12对供应商在支持、配合与服务方面的表现的考核通常是定性考核。相关的考核指标有反馈信息时间、沟通手段、合作态度、共同改进、售后服务等。特点：反馈信息时间；沟通手段；合作态度；共同改进；售后服务；其他因素服务水平13不同于供应商开发选择的评估指标体系，供应商绩效评估指标体系不需要考虑供应商的各类设施资源，只评估其输出绩效即可。图6-1为某跨国企业的供应商绩效评估指标体系。案例6-1：某跨国企业的供应商绩效评估指标体系【协作创新】以小组为单位，查找手机制造企业的供应商绩效评估指标，比较其与服装行业、汽车行业的供应商绩效评估指标的异同点。供应商绩效评估指标体系价格市场平均价格比率市场最低价格比率产品质量产品合格率返修退货比率交货情况准时交货率订单满足率订货提前期订货批次售后服务客户抱怨解决时间客户抱怨处理满意比率市场影响度市场占有率销售增长率财产状况资金周转速率现金比率柔性评价数量柔性时间柔性新产品开发新产品开发频率新产品开发提前期146.1.2供应商绩效评估实施1.设定与指标相对应的量化标准（1）价格量化标准

供应商的价格水平一般通过市场平均价格比率、市场最低价格比率等指标反映。某企业供应商的价格（市场平均价格比率）量化标准如表6-1所示。市场平均价格比率分值⩽5%1006~10%8011%~20%6021%~30%40>30%0表6-1某企业供应商的价格量化标准156.1.2供应商绩效评估实施1.设定与指标相对应的量化标准（2）品质量化标准

供应商的供货品质一般通过产品合格率来反映。某企业供应商的品质（产品合格率）量化标准如表6-2所示。市场平均价格比率分值100%10099.8%~99.9%8099.6%~99.7%6099.4%~99.5%40<99.4%0表6-2某企业供应商的品质量化标准166.1.2供应商绩效评估实施1.设定与指标相对应的量化标准（3）交货期量化标准

准时交货率是衡量供应商是否及时供货的重要标准。某企业供应商的交货期（准时交货率）量化标准如表6-3所示。市场平均价格比率分值99%~100%10095%~98%8090%~94%6080%~89%40<80%0表6-3某企业供应商的交货期量化标准176.1.2供应商绩效评估实施1.设定与指标相对应的量化标准（4）服务水平量化标准。

某企业供应商的服务水平量化标准如表6-4所示。考核内容分值反应及时到位25合作态度良好15沟通手段齐备15共同改进积极25其他20总计100表6-4某企业供应商的服务水平量化标准186.1.2供应商绩效评估实施2.确定指标权重

在确定指标权重时，企业应该注意以下两个方面：第一，坚持动态性原则，即当产品处于不同生命周期阶段时，对供应商考核采用不同的指标权重；第二，按照企业实际情况根据产品或服务的类别、采购类别划分来设定指标权重。企业可以根据对供应商的绩效评估重点和企业自身情况，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务水平、合同履行和成长性等，确定适合自身发展的供应商绩效评估指标体系和权重，而不是照搬别的企业。19确定指标权重时，采购人员应考虑以下问题。其一，指标权重的分配也许永远没有最佳值——不同行业、不同企业、不同项目，甚至同一企业的不同发展阶段，对供应商绩效的侧重点会有所不同。这意味着指标权重应该经常调整。其二，数据经过汇总后，会丧失很多信息，可能得出错误结论。例如，一个供应商得83分，另一个供应商得82分，两个供应商好像差不多。但是，这两个供应商可能有天壤之别：一个是有能力，但也有脾气的供应商；另一个是没脾气，但也没能力的供应商。所以我们没办法仅靠这个加权平均后的数字做决策。那该怎么办？从数据开始，由判断结束。该做的数据分析还是照做不误，但在数据的基础上，采购人员要考虑技术、质量，进行职业判断，选择合适的供应商。如果产品的技术比较成熟，但成本压力很大的话，那企业可以选择低成本的供应商。如果供应商的产品有一些小的质量问题，质量部门可以帮助供应商改善产品质量。反之，如果企业对技术、质量的要求高，那就选择技术更好的供应商。行业视角：供应商绩效评估：指标权重怎么分配？【想一想】为何对不同企业的供应商绩效评估要进行不同的权重赋值？手机、服装、汽车行业企业的供应商绩效评估指标权重有何不同？206.1.2供应商绩效评估实施2.确定指标权重

在确定指标权重时，企业应该注意以下两个方面：第一，坚持动态性原则，即当产品处于不同生命周期阶段时，对供应商考核采用不同的指标权重；第二，按照企业实际情况根据产品或服务的类别、采购类别划分来设定指标权重。企业可以根据对供应商的绩效评估重点和企业自身情况，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务水平、合同履行和成长性等，确定适合自身发展的供应商绩效评估指标体系和权重，而不是照搬别的企业。216.1.2供应商绩效评估实施3.供应商绩效评估实施过程（1）做好供应商月度供货情况记录

月度供货情况记录表是对供应商进行年度考核的依据。某企业供应商月度供货情况记录表如表6-5所示。序号供应日期供应商物料名称规格单价/元交货数量合格数量是否准时（是√否×）主要不良现象表6-5某企业供应商月度供货情况记录表226.1.3供应商绩效改进供应商绩效考核结束后，一般可将所有供应商划分为A、B、C、D共4类，A类为优秀供应商，B类为良好供应商，C类为合格供应商，D类为不合格供应商，如表6-9所示。

表6-9某企业供应商考核分级管理办法序号分级级别管理办法185~100A优秀供应商，可加大采购量270~84B良好供应商，可正常采购360~69C合格供应商，需进一步进行培训与辅导，减少采购或暂停采购460以下D不合格供应商，予以淘汰236.1.3供应商绩效改进1.设定与指标相对应的量化标准

（1）使供应商早期参与产品研发过程。（2）使供应商早期参与日常业务需求确认过程。2.加强与供应商的沟通和反馈（1）邀请供应商参加本企业的采购管理例会，并确定详细的议程和议题。（2）定期举办供应商活动日或供应商大会，邀请供应商参加，给供应商反馈信息。3.实施供应商绩效改善项目（1）积极推动供应商绩效改善项目，将本企业实施得较好的方式或理念推广给供应商，实现整个供应链的优化。（2）及时对供应商提出整改意见，并帮助供应商实施改善。（3）与供应商及时沟通，制定双方都能够接受的改善标准，并积极地共同改善。24华为采用基于风险的供应商评级和审核模式，对占采购金额90%以上的主要供应商例行开展年度风险评级，根据采购金额、物料类别、供应商所在地区、CSR（企业社会责任）风险大小、上一年度CSR绩效等指标进行综合评估，将供应商划分为高、中、低3个风险等级，并将高、中风险供应商纳入年度可持续发展审核计划。案例6-2：华为对供应商的风险评级【协作创新】华为为何将风险等级作为供应商可持续发展的重要评估指标？“致广大而尽精微”在华为的供应商管理理念中是如何体现的？256.2供应商关系管理及其数字化在新的采购环境下，供应商关系发生了根本性变化，供应商从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的战略性商业合作伙伴。供应商关系管理是一项复杂的工作，涉及评估、高级评估和后续行动计划，旨在不断优化企业与供应商的长期战略关系。266.2.1供应商关系管理供应商关系管理的含义（SupplierRelationshipManagement，SRM）是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在建立改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。含义供应商关系管理的主要目的如下：将企业营业额与利润额最大化。淘汰没有潜力或没有商业道德，且对企业无益的供应商。尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。争取最好的商业交易条件。培养有实力且愿与企业齐步成长的合作伙伴。目的27供应商关系管理可以给企业带来以下优势：（1）优化供应商关系。供应商关系管理能够帮助企业根据供应商的性质及其对企业的战略价值对其进行分类，评出不同的等级，从而采取不同的对待方式。（2）扩展、加强与重要供应商的关系，与其建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信息，并在运作方式上进行改进。（3）建立竞争优势。供应商关系管理能够帮助企业主动地建立、改进与供应商之间的战略同盟，引导、改变和管理与供应商之间的合作关系与业务模式，而不是被动地、生硬地与供应商合作。（4）在保证产品质量的前提下，供应商关系管理能够帮助企业通过降低供应链运营成本来提高企业的利润。6.2.1供应商关系管理

28面对供应市场的变化与越来越激烈的竞争，传统供应商买卖关系的弊端越来越明显，主要表现在以下几个方面。（1）采购过程中信息封闭，供应商和采购方做不到有效的信息共享，影响采购效率，造成采购、库存成本大幅增加。（2）对产品质量、交货期的控制难度大。（3）供需双方的关系未能得到很好地协调，竞争多于合作，造成双方将更多的时间浪费在解决日常问题和重新选择合作伙伴，未能达成双赢的目的。（4）供应商对市场需求变化反应迟钝，缺乏应对市场需求变化的能力。6.2.1供应商关系管理

292.传统供应商买卖关系与现代供应商合作关系的区别在供应商关系中，存在两种典型的模式：买卖关系和合作关系。6.2.1供应商关系管理

表6-10传统供应商买卖关系与现代供应商合作关系的区别特征传统供应商买卖关系现代供应商合作关系合作意向只看价格采购总成本合同纠纷采购方责任组建职能交叉小组，双方高层管理者参与解决合作时间短期合同长期信任合作信息交流双方信息沟通不充分较多的信息交流和数据共享302000多年前，中国就出现了诸子百家的盛况，老子、孔子、墨子等思想家上究天文、下穷地理，广泛探讨人与人、人与社会、人与自然的关系的真谛，提出了博大精深的思想体系。当前，越来越多对中国感兴趣的国际人士开始学习汉语、学习中华传统文化，这有助于他们正确认识中国人独特而悠久的精神世界，进而理解并认同中国在国际社会所一贯主张的诸如走和平发展道路、构建以合作共赢为核心的新型国际关系、打造人类命运共同体等价值理念。在中华传统文化中，“以和为贵”“和而不同”“化干戈为玉帛”“国泰民安”“睦邻友邦”“天下太平”“天下大同”等理念世代相传。在韩国、印度、越南、新加坡，习近平总书记谈古论今，讲解中国人自古就推崇“亲仁善邻，国之宝也”“四海之内皆兄弟也”“远亲不如近邻”“亲望亲好，邻望邻好”等和平思想，阐明爱好和平的价值观已经深深嵌入了中国人的精神世界，在今天它们依然是中国处理国际关系的基本理念。素质拓展：读懂中华传统文化中的“合作共赢”与现代外交关系313.供应商关系管理的基本内容（1）需求分析（2）供应商的分类与选择（3）与供应商建立合作关系（4）与供应商谈判和采购（5）供应商绩效评估6.2.1供应商关系管理

324.供应商关系管理的基本内容（1）短期目标型（2）长期目标型（3）渗透型（4）联盟型（5）纵向集成型6.2.1供应商关系管理

335.供应商关系管理关注的重点问题（1）培养正确的行为（2）发挥战略型供应商的最大能效（3）有效沟通（4）达成意见一致的协议（5）确定供应商关系目标（6）绩效管理（7）有效培训（8）解决障碍6.2.1供应商关系管理

34“贵和”是中华民族悠久的文化传统，也是我国传统道德的重要规范。大到国家，小到个人，“贵和”思想对今天中国人的价值观念、生活方式仍有深刻影响。素质拓展：中华传统文化中的“贵和”思想在供应商关系管理中的运用35随着生产、物流、信息等要素不断趋于智能化，制造业供应链朝着数字化方向转变。供应链涉及上游供应商、生产商、物流商，下游渠道商、终端用户。在今天这个产能过剩的时代，市场竞争异常激烈，企业提升盈利的方式除了加大投入、拓展销路、与上游供应商协同管理等，也需要进行数字化重构，而供应商关系数字化管理在供应链数字化管理中有着举足轻重的作用。1.物流“数智化”发展

“数字化”源于20世纪40年代香农证明的采样定理，即用离散的序列可以代表连续的函数，形象地说，万事万物都可以纳入0和1的算筹，任何具象事物都可以抽象为数字，都可以实现“数字化”。认识“数字化”的道理只是第一步，但要想实现“数字化”，就需要各方面的技术进步，要开发与应用数字技术，就需要人先行进步，在这一进步的过程中，就产生了“数智化”的概念。6.2.2供应商关系管理数字化36“数智化”有3层含义：一是“数字智慧化”，相当于云计算的“算法”，即在大数据中加入人的智慧，使数据增值增进，提高大数据的效用；二是“智慧数字化”，即运用数字技术，把人的智慧管理起来，相当于从“人工”到“智能”的提升，能把人从繁杂的劳动中解脱出来；三是把这两个过程结合起来，形成人机的深度对话，使机器具有人的某些逻辑思维，实现深度学习，甚至能启智于人，即以智慧为纽带，人在机器中，机器在人中，形成人机一体的新生态。这是对“数智化”的原始认识。6.2.2供应商关系管理数字化37物流是一个由来已久的行业，不夸张地说，它伴随甚至助力着人类文明的流传，毕竟只要有人类活动存在，就会有货物流通需求。输送锅碗瓢盆、绫罗绸缎……让货运物流应运而生，资源的高效流通因此成为可能。中华上下五千年的历史中，诗人杜牧写过“一骑红尘妃子笑，无人知是荔枝来”，用好马送荔枝影射贵族阶级的奢靡。现在看起来稀松平常的次日达，对彼时大部分古人来说不过是一种奢望。今天我们使用手机传递信息，购买商品后的几天内就可收到货物，这一切的背后是科技的进步，是技术的提升。现在的物流行业既有着不同以往的快速与高效，又有着与此前一样烦琐的输送链条。素质拓展：科技推动物流发展38物流行业的数字化程度相比其他行业来说，水平较低。例如数字机器人在金融、财务、审计等领域已经得到了广泛应用，但物流作为同样需要大量录入纸质文件的行业，对数字机器人的应用远远不够，这与物流行业推进迟缓的科技转型不无关联。谈及数字化和数字化转型，企业的普遍误解是只需要加大对技术的投入或使用几个新系统。其实，数字化不是目的而是过程，其终极目标应该是智能化，或者数智化。现实的严峻在于，物流行业的数字化还远未成型，大量企业满足于表面上的信息化，数字化推进艰难，数智化更是无从说起。部分具有先见之明的物流企业应用了数字机器人技术，在提升货运安全、提高货运效率、降低物流成本方面直接体现了较大的业务价值，同时在国际物流行业也展现出赋能货代软件、充分发挥流程价值、提高跨部门协作水平等间接业务价值。数字机器人的作用更多的是把员工从枯燥乏味、简单重复的工作中解脱出来，转而投入更加有价值的决策和创意工作。数智化是信息系统的智能化，使系统或人机交互在数字化的基础上更加智能，意味着系统抽取、记录、模仿人的行动与判断方式，以软件复现。在这个阶段，系统将取代人的大部分工作内容，尤其是劳动密集型、简单重复、复杂程度低、不需要创造性的工作，从而实现降本增效，提高系统录入的及时性、准确性、完整性、有效性。6.2.2供应商关系管理数字化392021年全球智慧物流峰会上，阿里巴巴集团CEO（首席执行官）、菜鸟网络董事长张勇畅想了他眼中的智慧物流前景。他说：“未来的物流一定是从数字化到数智化，数智世界将是我们共同面临的时代。”行业视角：未来物流一定是从数字化到数智化402.供应商关系管理数字化应用供应商关系管理系统作为采购管理系统的子系统，肩负着供应商关系管理数字化的重要职能，是实现供应商关系管理数字化的重要工具。6.2.2供应商关系管理数字化

412.供应商关系管理数字化应用供应商关系管理系统的建设主要围绕以下5个角度进行。（1）供应商资源角度（2）供应商信息角度（3）供应商资源管理角度（4）供应商变更管理角度（5）供应商资源内部共享角度6.2.2供应商关系管理数字化

423.供应商关系管理的数字化技术（1）数据仓库数据仓库是供应商关系管理系统的基础，可以满足该系统对各方面数据进行处理的需求。传统的数据库技术以单一的数据资源，即以数据库为中心，进行事务处理、批处理、决策分析等各种数据处理工作。

这些数据处理工作主要划分为两大类：操作型处理和分析型处理（信息型处理）。操作型处理也称事务处理，是指对数据库联机的日常操作，通常是对一个或一组记录的查询和修改，主要为银行业务服务，注重响应时间、数据的安全性和完整性。分析型处理则用于管理人员的决策分析，经常要访问大量的历史数据。6.2.2供应商关系管理数字化

433.供应商关系管理的数字化技术（2）数据挖掘

在数据仓库中进行数据挖掘是供应商关系管理系统的核心，也是供应商关系管理中实现数据分析的技术基础。数据仓库中信息数据量非常大，这些数据中的大部分用于内部统计和账务核算。想找出与供应商相关的有价值的信息，以及这些信息之间的关联，企业就需要对大量的数据进行深层分析，从而获得有利于采购业务运作和采购绩效管理的信息。数据挖掘正是从海量数据中抽取具有潜在价值的知识、模型或规则的工具，它是供应商关系管理最关键的技术之一。6.2.2供应商关系管理数字化

443.供应商关系管理的数字化技术（3）联机分析处理

联机分析处理（OnlineAnalyticalProcessing，OLAP）是共享多维信息的、针对特定问题的联机数据访问和分析的快速软件技术。联机分析处理是使分析人员、管理人员或执行人员能够从多角度对信息进行快速、一致、交互的存取，从而获得对数据进行更深入了解的一类软件技术。联机分析处理的目标是满足决策支持或满足在多维环境下特定的查询和报表需求。联机分析处理专门设计用于支持复杂的分析操作，侧重于对决策人员和高层管理人员提供决策支持，可以根据决策人员的要求快速、灵活地进行大数据量的复杂查询处理，并以一种直观易懂的形式将查询结果提供给决策人员，以便他们准确掌握企业的经营状况，制定正确的方案。6.2.2供应商关系管理数字化

453.供应商关系管理的数字化技术（4）电子数据交换

与供应商之间的电子数据交换（ElectronicDataInterchange，EDI）是供应商关系管理系统的基本功能。企业的客户关系管理与供应商关系管理应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与下游及上游伙伴的系统连接，就构成了完整的、企业间集成的供应链管理系统。6.2.2供应商关系管理数字化

46小鹏汽车是中国领先的智能电动汽车制造企业，致力于通过数据驱动智能电动汽车的变革。因汽车行业的特殊性，其生产所用的设备和材料品种繁多。对于大多数汽车制造企业而言，其自制率一般低于40%，即外购率达到60%以上。供应商的业绩对汽车制造企业的影响越来越大，在价值、交货期、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着汽车制造企业的发展。汽车制造企业中30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。供应商关系管理不仅是企业组织生产的先决条件，而且是企业降低成本、获取利润的重要源泉，这种后发优势逐渐被小鹏汽车所认识。正所谓百舸争流，奋楫者先，千帆竞发，勇进者胜。为了在新能源汽车市场的竞争中脱颖而出，小鹏汽车建立了供应商关系管理系统（见图6-3），以供应商信息管理为主要内容，从供应商的基本信息、联系信息、财务信息等多方面入手对供应商的实力进行综合的考察和管理，进而对采购流程进行不断的调整和标准化，不断优化企业的供应网络，最终降低企业采购总成本。案例6-3：小鹏汽车——数字化赋能企业供应商关系管理47案例6-3：小鹏汽车——数字化赋能企业供应商关系管理【想一想】小鹏汽车的供应商关系管理系统能够实现哪些功能？对企业的供应链优化有何帮助？486.2.3建立长期合作伙伴关系合作伙伴关系是指企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，即在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。含义这种关系区别于传统买卖关系，具有以下特点。是长期的、相互信赖的合作关系。这种关系由书面或口头的合约确定，双方共同确认并在各个层次都有相应的沟通。双方有着共同的目标，并且为着共同的目标制订有挑战性的改进计划。双方相互信任、共担风险、共享信息。共同开发、创造。以严格的尺度来衡量合作表现，不断提升表现。特点492.建立长期合作伙伴关系的意义

建立长期合作伙伴关系的意义如下：（1）可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转。（3）提高原材料、零部件的质量。（4）可以加强与供应商的沟通，改善订单的处理过程，提高材料需求的准确度。（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。6.2.3建立长期合作伙伴关系

50蔚来汽车（以下简称蔚来）执行副总裁沈峰在2020年中国汽车供应链峰会上的发言，可以反映新时代中国制造企业与供应商关系的发展趋势。“蔚来是一家百分之百订单制的企业，没有库存，企业运转会受到影响，当时我们在武汉有20多家合作伙伴，很庆幸能与大家一起共渡难关。”11月26日，蔚来执行副总裁兼质量委员会主席沈峰在武汉召开的2020年中国汽车供应链峰会上这样表示。他指出在蔚来内部，供应商都被称为“合作伙伴”。虽然蔚来在电动化领域和智能化领域拥有独立研发“三电”和智能化核心技术，但合作伙伴对蔚来来说仍然至关重要。在电动化领域，蔚来与宁德时代达成了战略合作，先后推出了70度电、84度电和100度电，真正实现了“可充可换可升级”的模式。“蔚来可以在同样的边界条件下，以同样大小的电池包实现换电。”案例6-4：蔚来沈峰：未来没有供应商的叫法，所有的供应商都是合作伙伴51在智能化领域，蔚来的产品与技术的迭代速度很快，既包括硬件也包括软件。这也对其合作伙伴提出了很大的挑战。“技术与商业模式的创新需要全供应链协同。”沈峰表示。蔚来在供应链上需要“出圈”的新伙伴、“鼓励自荐”的新模式，以及“孵化赋能”的新合作。正是与合作伙伴的协同开发，蔚来才在硬件领域实现车内Nomi（世界上第一块车载窄边框AMOLED全圆屏产品）的设计制造。第二代产品实现了高对比度，还原了最真实的黑色，1毫秒的屏幕响应速度，比上一代产品快50倍，220像素相比上一代增加了40%。而在软件领域，蔚来在两年内迭代超过39个软件版本，完成280项辅助驾驶、车控、信息娱乐等重要功能的优化，新增130项亮点功能。“希望合作伙伴能不断迭代，顺应市场潮流，而不是一成不变。”沈峰表示。案例6-4：蔚来沈峰：未来没有供应商的叫法，所有的供应商都是合作伙伴52案例6-4：蔚来沈峰：未来没有供应商的叫法，所有的供应商都是合作伙伴

【想一想】案例中所涉项目采用竞争性谈判采购方式是否妥当？为什么？该项目采用竞争性谈判的过程中有何不妥之处？请逐一说明。533.如何建立长期合作伙伴关系建立和维护采购方与供应商之间的良好合作关系是供应商关系管理的第一要务，同时可以给采购方带来许多直接或潜在的利益，也能避免许多潜在的问题。（1）建立互信，实施保守商业机密制度（2）与供应商高层进行战略合作磋商（3）以最终客户为核心（4）经常对供应商进行满意度调查（5）对供应商进行有针对性的培训6.2.3建立长期合作伙伴关系

54在采购过程中，有的企业会通过自己的“强势”迫使供应商签订“不平等条约”，供应商却“身在曹营心在汉”。一旦有了更好的市场，供应商会立即“移情别恋”。这会导致产品质量、服务质量的下降，交货期的波动，从而使企业从“受益者”变成“受害者”。OPPO与vivo两大品牌通过与供应商建立良好的合作伙伴关系，实现了双赢。（1）不让供应商吃亏

很多供应商坦言，根本不用担心OPPO和vivo在下单后会退货、延迟付款、赖账。而和很多其他企业合作，就要在这些事情上浪费大量时间、精力。OPPO和vivo会和供应商一起专注于如何实现产品差异化，服务最终客户；如何保证品质和上市时间这些真正有价值和有意义的事情。如果出现了物料库存，且不能在别的项目上用掉，OPPO和vivo该赔偿就赔偿，不会让供应商吃亏。正是因为强调合作共赢，把供应商当作合作伙伴，OPPO和vivo即使在前几年订货量较小时，也获得了很多供应商的技术和供货支持。与供应商保持良好关系正反馈到手机市场，OPPO和vivo可以优先获得供应商提供的新产品、新技术支持，强化旗下手机产品的竞争力和卖点。案例6-5：从OPPO与vivo来看如何与供应商建立良好的关系？55（2）提前规划，解决供应商难题

每年从10月份开始，vivo就会预测下一年的需求，按照之前的经验，对自己的目标就±10%这个幅度反馈给供应商。如果付款条件是30天月结，那vivo一定不会延迟到第45天付款。如果供应商的资金链紧张，vivo甚至会提前付款，这样能给供应商带来更大的安全感。因此，对企业来说，要想拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要。案例6-5：从OPPO与vivo来看如何与供应商建立良好的关系？56案例6-5：从OPPO与vivo来看如何与供应商建立良好的关系？

【协作创新】以小组为单位，讨论以下问题。（1）与供应商建立伙伴关系应重点关注哪些方面？（2）如何理解“要想拥有优秀而忠诚的供应商，培养比寻找更加重要”这句话？57综合实训一、实训背景×手机制造公司的芯片供应商某年1—12月的交货情况如表6-11所示。供应商绩效评估根据资料，按照供应商绩效评估指标体系，确定6家供应商的最终得分，并按得分进行分级管理。本次实训的主要目的是检验学生对供应商绩效评估指标体系、供应商绩效评估实施的了解程度，使学生掌握供应商绩效评估的主要方法与过程，学会对供应商进行分类考核，增强解决基本采购问题的能力。供应商名称交货情况高通本年度供货20次，月结30天，质量检验全部合格，包装完整。其中，8月延期交货一周，交货数量是订单量的96%，并未影响生产。服务响应不够及时三星本年度供货12次，月结60天，1批次存在质量问题，质量检验不合格，包装良好，无延期现象。服务响应迅速苹果本年度供货2次，月结60天，质量验收全部合格，包装良好，无延期现象。服务响应不够及时英特尔本年度供货4次，月结90天，2批次存在质量问题，质量检验不合格，包装良好，无延期现象。服务响应迅速联发科本年度供货12次，月结60天，3批次存在质量问题，质量检验不合格，包装良好，无延期现象。服务响应迅速海思本年度供货12次，月结90天，质量验收全部合格，包装良好。其中，6月和8月年期交货2次，8月交货数量是订单量的88%，影响了×手机制造公司的生产。服务响应迅速表6-11供货商交货情况58综合实训二、任务与要求按得分进行分级管理。1．组成实训小组。全班同学分成若干小组，每个小组6～8人，每个小组为一个供应商绩效评估团队。2．团队按照实训工作过程要求合理分工协作，共同完成×手机制造公司的供应商绩效评估实训任务。采购经理协助采购总监进行岗位分工，统筹小组人员工作。3．任务完成后，将实训内容做成PPT，进行课堂路演。4．实训结束后，完成实训报告。供应商绩效评估59三、实训步骤§第一阶段：查阅资料，了解供应商绩效评估的步骤与作用1.供应商绩效评估的步骤：

2.供应商绩效评估的作用：

3.列举投标文件的内容：

§第二阶段：设计供应商绩效评估指标体系1.设计并优化指标体系基础框架（一级指标）：2.设计并优化指标体系（二级指标）：3.根据供应商绩效评估要求，为表6-12中的各项指标赋予权重：§第三阶段：供应商绩效评估实施根据实训背景给出的数据及上述阶段的内容，计算6家供应商的最终得分，填写表6-12和表6-13，并按得分对供应商进行分级管理。

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注：1．85～100分者为A，属于优秀供应商，可加大采购配比；2．75～84分者为B，属于良好供应商，可正常采购；3．60～74分者为C，属于合格供应商，需进行辅导，应减少采购配比或暂停采购；4．60分以下者为D，属于不合格供应商，应予以淘汰。供应商名称考核时间主要供应产品供应商类别评价项目考核方式分数实际分数考核部门考核人签名备注质量稳定性产品质量验收不合格造成退货，一次扣10分，连续3次验收不合格不得分；产品使用过程中出现质量问题（超过内控标准），每次扣5分，造成质量事故不得分，本年度考核不及格65质量部生产部采购部交货及时性延期交货未影响生产每次扣1分，影响