2014年自学考试供应链管理第二章课件

供应链管理第二章供应链绩效评价与管理本章内容简介本章通过揭示供应链管理中存在的问题，如供应链中存在的不确定性、传统观念对供应链管理的影响、分散化供应链的特点、牛鞭效应等问题，提出了供应链绩效管理的概念，阐释其与企业绩效管理的区别、及其作用。然后给出供应链绩效测量指标体系和SCOR模型。最后介绍如何实施供应链绩效管理，如供应链绩效评估矩阵和标杆法。本章的内容主要对供应链绩效管理作一个详细的介绍。在对本章的学习中，应重在应用，能够熟悉供应链绩效管理的指标体系以及实施供应链绩效管理实施的方法。目录传统供应链管理存在的问题1供应链绩效管理2供应链绩效评价指标体系3供应链绩效管理的实施4第一节传统供应链管理存在的问题随着全球经济的发展和全球制造的出现，供应链越来越受到人们的关注，并在制造业得到了普遍的应用，成为一种新型的管理模式。但是传统的供应链掩盖着许多问题，最常见的有牛鞭效应，它是供应链各节点成员之间缺乏信息共享，需求变异从供应链下游到上游逐级放大而导致的，供应链整体效率因此低下。为了能够使供应链健康发展，就必须科学地、全面地、系统地对供应链绩效进行管理。第一节传统供应链管理存在的问题一、供应链中的不确定性随着科技发展和经济全球化，现代大型生产和流通系统日趋复杂，人们可以观察到复杂的供应链结构，以及复杂的产品物流形态。现实生活中的供应链系统是一个复杂系统。在这复杂的供应链系统和生产流通过程中，存在着各种不同形式的不确定性。例如，原材料供货、机器设备运行、生产产出量、运输过程、最终消费需求等都存在不确定性。一旦由于某种原因原材料延迟到达，机器将不得不停止运行，对外部客户的供货就将被迫取消。这些不确定的因素就会迫使管理者增加库存。第一节传统供应链管理存在的问题二、观念传统供应链管理理念是一种新兴的管理理念，在我国的发展还刚刚起步，但供应链的许多相关环节在我国却早已得到了一定的发展，制造业配送中心以及供应链概念仍面临着传统观念的挑战。我国企业界是在计划经济的工厂调度、科室管理的模式下运作，各个部室功能齐全，每一个职能部门都能独立地完成自己的任务且独立评估。第一节传统供应链管理存在的问题传统企业的组织结构是顽固的、坚硬的，它建立于职能的基础之上，成为阻碍供应链实施的又一大障碍。传统组织是按职能分派责任的，如采购职能、产品职能、销售职能等。传统组织中由高级主管领导“垂直”职能。对传统组织最多的指责批评是它不能给顾客提供“一面性”，顾客不是和一家组织做生意，而是和多家。这显示了传统组织中没有人或部门被授权，通过订购、配送：管理有需求的顾客，也就是服务顾客。第一节传统供应链管理存在的问题三、分散化供应链分散化供应链是指成员企业之间地位相互平等，所有成员都具有独立的法人地位和完全的决策自主权，不存在明显隶属和控制关系，每个成员各自进行相互独立的决策，目标是自身利益最大化，任何成员都无法强制其他成员执行某种决策。由于分散式控制模式下供应链中各成员执行的都是局部最优决策，因此可能会出现大量内耗行为。分散化供应链主要有以下几个方面的特点：第一节传统供应链管理存在的问题（一）利益冲突，独立决策分散化供应链中的各成员企业都有自己的管理目标，有些目标与整体目标可能是不一致的，于是在企业追求自身利益的同时，必然会与其他成员或与供应链整体目标产生冲突，出现双重边际化现象。供应链上的成员在决策时，往往只考虑各自的边际利益，而不顾及其他成员的边际利益，从而导致另一方获利减少。双重边际化是供应链效率降低的最为根本的原因之一，是由于供应链上的企业各自追求其利润最大化而导致的一种结果。在分散式供应链上，双重边际化现象更为突出。第一节传统供应链管理存在的问题（二）信息共享不足分散化供应链中各个成员企业都是独立决策的经济实体，他们担心信息的共享可能会损害企业自身的利益。它使各个成员之间不能及时、准确地获得信息，会增加企业和计划的不确定性。为此在各个环节上的成员不得不采取缓冲库存或安全库存的方式来适应这种不确定性，从而使得运作效率降低。牛鞭效应就是因为供应链各节点企业缺乏信息共享而导致的需求逐级放大的现象，最终影响了整条供应链的效率。第一节传统供应链管理存在的问题（三）缺乏信任在面对快速变化的市场需求时，缺乏协调的供应链中的成员企业往往难以安排其生产计划，经常会出现当前生产能力和库存不能满足订单需求的情况，从而导致整条供应链的补给供货期延长。其显性结果就是在市场上经常缺货，引起零售商和众多消费者的抱怨。分散化供应链下，相邻节点企业将渠道上的伙伴视为利润的源泉，相互之间进行价格博弈，因为信息不对称有时共至可能产生欺骗行为。供应链各成员企业之间互相埋怨、互不信任，稍有风吹草动就会产生巨大反应，从而使交易关系变得紧张，潜在的协调努力变得更加困难。第一节传统供应链管理存在的问题四、牛鞭效应虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了，而且越往供应链上游，其订货偏差越大。这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为牛鞭效应。牛鞭效应是营销活动中普遍存在的现象，由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平，以应付销售商订货的不确定性，从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致生产、供应、营销的混乱。第二节供应链绩效管理一、供应链绩效管理概念供应链绩效管理就是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及其成员绩效而进行的管理。第二节供应链绩效管理二、供应链绩效管理与企业绩效管理的区别（一）现行企业绩效管理现行企业绩效管理存在以下几个方面的缺陷：1.传统的企业绩效管理侧重于单一企业或单个职能部门绩效的管理，不看中供应链整体绩效的管理。供应商价格制造商成本效率产量分销商库存产品库存周转期仓库面积顾客第二节供应链绩效管理2.传统的企业绩效管理依据的评估数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态经营情况。并且投资回报率、经营收入、每股盈余等，会对企业持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致企业只注重短期利益，而损害企业长远发展潜力。第二节供应链绩效管理3.传统的企业绩效管理往往侧重对事件结果的事后管理，不能对供应链的业务流程进行实时评估分析与控制，这使得企业不能及时地发现经营过程的偏差，并采取切实有效的补救措施。因此，当发现偏差时，偏差已经成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难弥补。4.传统的企业绩效管理注重企业内部管理，不重视企业与外部利益相关者的关系。在当今的供应链管理理论中，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企业的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。第二节供应链绩效管理（二）供应链绩效管理供应链绩效管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流将供应商、制造商、分销商直至最终客户联系起来的一个整体管理模式，与现行企业管理模式有着较大的区别，在对企业运行绩效的评估上也有许多不同。现行的企业绩效评估主要是基于部门职能的绩效评估，不适用于对供应链运营绩效的评估。所以，为衡量供应链整体运作绩效，以便决策者能够及时了解供应链整体状况，应该设计出更适合于评估供应链企业绩效的指标和评估方法，即供应链绩效评估应基于业务流程的绩效评估。第二节供应链绩效管理基于业务流程的供应链绩效管理供应商循环期准时交货产品质量制造商分销商循环期交货可靠性产品质量顾客循环期订单完成量供应链绩效管理应该能够恰当地反映供应链整体运营状况，以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评估某一供应商的运营情况。（价格低、质量可能差）第二节供应链绩效管理三、供应链绩效管理的作用供应链绩效管理对于提升供应链整体价值具有重要的意义，主要表现在以下几个方面：1．供应链绩效管理对企业起到激励作用。一套兼顾挑战性和实际性的绩效指标可以对企业起到激励作用，不仅包括绩效指标本身的激励，还包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。2．供应链绩效管理可以支持组织作出正确决策。供应链绩效管理利用预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，反映企业供应链健康状况，从而做好决策支持，为企业的战略目标服务。第二节供应链绩效管理3．供应链绩效管理能增强供应链及其成员的竞争力。当供应链成员企业专注于绩效指标并且能够有效地协调企业各个关键业务指标时，就能成为企业竞争优势的一大重要来源。以一家知名的个人计算机外围设备制造公司为例，为了快速满足订单需求，公司建立了专注于低成本、持续创新和按库存生产方式的竞争战略。公司期望每个业务单元都能尽可能以最低单位成本制造外围设备，在接到客户订单后的两三天内就能发运，并定期地追踪产品成本、交货绩效和订单完成率等供应链绩效指标。第三节供应链绩效评价指标体系供应链绩效是指供应链各节点成员企业通过信息协调和共享，在供应链基础没施、人力资源、技术开发等内外资源的支持下，通过物流管理、生产操作、市场营销、客户服务、信息开发等活动增加和创造价值的总和。供应链绩效评价是供应链绩效管理的重要内容，对确定供应链目标的实现程度和提高决策支持具有重要意义。供应链绩效评价的目的主要有两个：一是判断各方案是否达到了各项预定的性能指标，能否在满足各种内外约束条件下实现系统的预定目标；二是按照预定的评价指标体系评出参评方案的优劣，做好决策支持，为进行最优决策，选择实施方案服务。第三节供应链绩效评价指标体系一、供应链绩效评价的作用供应链绩效评价主要有以下四个方面的作用。1．用于对整个供应链的运行效果作出评价。要主要考虑供应链与供应链间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行和撤消的决策提供必要的客观依据。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。2．用于对供应链上各个成员企业作出评价。要主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。第三节供应链绩效评价指标体系3．用于对供应链内企业与企业之间的合作关系作出评价。要主要考察供应链的上游企业（如供应商）对下游企业（如制造商）提供的产品和服务的质量，从用户满意度的角度评价上下游企业之间的合作伙伴关系的好坏。4．除对供应链企业作绩效的评价外，这些指标还可以起到对企业的激励的作用，包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。第三节供应链绩效评价指标体系二、供应链运转参考模型（SCOR）（一）SCOR概述

SCOR是由国际供应链协会开发支持，适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，SCOR模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的相关软件开发。SCOR供应链运作参考模型的概念，来源于三个方面：业务流程再造、标杆管理和最佳实践分析的工作理念。第三节供应链绩效评价指标体系1.业务流程再造业务流程再造是了解业务流程的现在，推导出预期的为了状况。2.标杆设定对相似公司的运营绩效加以量化，并根据得出的业内最优数据在内部设定绩效目标。3.最佳业务分析分析出产生业内最优绩效的管理方式和软件解决方法的特点。第三节供应链绩效评价指标体系SCOR供应链运作参考模型，主要包含有：1.管理流程的标准化描述；2.标准流程间的关系框架；3.流程绩效评价的标准；4.产生最佳企业业绩的管理实践；对于特征和功能的标准化整合。采用标准化的流程参考模型，描述企业内部复杂的管理流程，能够帮助企业获得核心竞争优势，明确无误地识别和沟通，有效开展测评、管理和控制，反复调整和改善直至最佳特定效果。第三节供应链绩效评价指标体系（二）SCOR的基本工作流程SCOR将供应链分为五个基本工作流程：计划、采购、生产、配送和退货。1.计划需求／供应规划和管理。•根据需求，平衡资源，建立和沟通整个供应链计划，以及采购、生产、配送和退货的执行流程。•关于商业规则、供应链业绩、数据采集、库存、资产评估、运输、规划配置、常规性需求、补货等方面的管理。•根据供应链单元业务计划，确定财务计划。第三节供应链绩效评价指标体系2．采购(Source)寻找库存产品，根据订单生产的产品和根据订单设计生产的产品•交货时间表，含接受、验货、产品传递、允许对供应商的付款等。•若没有事先确定，识别和选择供应源，例如，对根据订单设计生产品寻找供应源。•管理商业规则，评估供应商业绩，数据维护等。•管理库存，资产评估，接受产品，供应商网络，进口／出口需求，供应商契约等。第三节供应链绩效评价指标体系3．生产(Make)制造各类产品，如制造后库存产品、根据订单生产产品、根据订单设计生产产品等•制订生产活动时间表，实施产品制造，例如制造、测试、包装、暂肘库存等，将产品送交发货员。•根据订单设计、制造产品。•管理规则、业绩、数据、在制品WIP、设备和设施，运输、生产网络，生产常规补充。第三节供应链绩效评价指标体系4．配送(Deliver)订货、仓储、运输、管理库存产品和根据订单设计、生产产品•所有的订货管理步骤，客户询问，常规送货报价和选择运货。•仓储管理，装卸货物的接收和分拣。•在客户处接收和检验产品，如果需要，负责安装。•向消费者开具货物发票。•管理交货中的商务规则、业绩、信息、制成品库存、资产评估、运输、产品生命周期、进口／出口需求。第三节供应链绩效评价指标体系5．退货(Return)退回原材料给供应商，接受制成品的退回，包括缺陷产品、MRO产品和过剩产品•所有退回缺陷产品的步骤，承诺退回，给出产品退回时间表，接收、检验、交付退回的产品，退回替换或信用。•退回MRO产品的步骤，承诺退回，产品退回时间表，确定产品状态，传递产品，检验产品状态，产品处理，要求召回的批准。第三节供应链绩效评价指标体系•退回剩余产品的步骤，识别过剩库存，计划运输，接收退货，批准授权，接收退回，验证过剩，回复，处理过剩产品等。•管理退货中的商务规则、业绩、数据采集、退回库存、资产评估、运输、网络配置、常规需求和补充等。第三节供应链绩效评价指标体系（三）SCOR的三个层面（领会）SCOR共分为四大层次，其中前三层详细描述了供应链体系中的流程、子流程和活动，第四层并不包含在SCOR的公开版本中。其中：第一层是流程定义层；第二层是流程配置层；第三层是流程元素层，即流程的进一步分解；第四层是实施层，即流程元素分解层，详细描述了工作流的仟务，通常将依据企业的特定战略和要求而定制。第三节供应链绩效评价指标体系第一层是流程定义层；第一层（最高层）为流程类型，旨在给出供应链运营参考模型的范围和内容，以便建立竞争性业绩目标。绩效特性绩效特性定义绩效指标供应链交货可靠性正确的产品交货绩效正确的地点和正确的客户订单完成率正确的时间订单完美履行率正确的产品包装和配送条件正确的数量正确的单据第三节供应链绩效评价指标体系绩效特性绩效特性定义绩效指标供应链反应能力供应链将产品送达客户的速度订单完成提前期供应链柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的敏捷性供应链反应时间生产柔性供应链成本供应链所消耗的成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率产品担保成本货退货处理成本供应链资产管理效率企业为满足需求而进行资产管理的有效，其中包括对固定资本和运营资本在内的全部资产的管理资金周转时间库存供应总天数净资产周转次数第三节供应链绩效评价指标体系对于供应链绩效应当采用多维的和全面的评测，以最大限度地满足顾客的需求，在提高供应链交货可靠性、反应能力和柔性的同时，努力降低成本，加速资产的流动，以提高整个供应链的绩效。第三节供应链绩效评价指标体系2．SCOR的第二层：流程配置层SCOR的第二层是流程配置层。根据供应链的订单状况，配置供应链的核心流程。通过独特的供应链配置，公司实施其运营策略。SCOR模型在这个层次将描述出供应链流程的基本布局结构。在这个层次里确认了企业的基本流程，并将每一个流程都按照SCOR模型的基本流程的分类规则进行定位，可以直观地体现出企业采购一制造一发运的具体过程，每一个流程定义都包括一系列具体的操作步骤。第三节供应链绩效评价指标体系3．SCOR的第三层：流程要素层第三层是流程要素层一流程分解，该层给出了每一种流程细目的要素。具体工作包括：流程要素的定义；各项要素的输入信息和输出信息；各项流程要素的业绩评价矩阵；可行的最佳实践；能支撑最佳实践的系统容量等。第三节供应链绩效评价指标体系三、供应链绩效评价指标体系为了客观全面地评价供应链的运营倩况，从以下几个方面来分析和讨论供应链绩效评价指标体系。（一）反映整个供应链业务流程的绩效评价指标1．产销率指标产销率是指在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值，即：第三节供应链绩效评价指标体系因为S小于或者等于P，所以产销率小于等于1。产销率指标又可以具体分为以下几个指标：(1)供应链节点企业的产销率该指标反应供应链节点上企业在一定时间内经营状况。因为S小于或者等于P，所以产销率小于等于1。产销率指标又可以具体分为以下几个指标：(1)供应链节点企业的产销率该指标反应供应链节点上企业在一定时间内经营状况。第三节供应链绩效评价指标体系(2)供应链核心企业的产销率该指标反应供应链核心企业在一定时间内经营状况。(2)供应链核心企业的产销率该指标反应供应链核心企业在一定时间内经营状况。第三节供应链绩效评价指标体系(3)供应链产销率该指标反应供应链在一定时间内经营状况。(3)供应链产销率该指标反应供应链在一定时间内经营状况。第三节供应链绩效评价指标体系2．平均产销绝对偏差指标平均产销绝对偏差=/n式中n表示供应链节点企业的个数，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去数量。该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，成品库存量越小，库存费用越低。2．平均产销绝对偏差指标平均产销绝对偏差=/n式中n表示供应链节点企业的个数，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内已生产的产品中销售出去数量。该指标反映在一定时间内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。反之，成品库存量越小，库存费用越低。第三节供应链绩效评价指标体系3.产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：(1)供应链节点企业产需率供应链节点企业产需率

产需率越接近1，说明上下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高。3.产需率指标产需率是指在一定时间内，节点企业已生产的产品数量与其上层节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。具体分为如下2个指标：(1)供应链节点企业产需率供应链节点企业产需率

产需率越接近1，说明上下层节点企业之间的供需关系协调，准时交货率高。第三节供应链绩效评价指标体系(2)供应链核心企业产需率供应链核心企业产需率

该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。(2)供应链核心企业产需率供应链核心企业产需率

该指标反映供应链整体生产能力和快速响应市场能力。若该指标数值大于或等于1，说明供应链整体生产能力较强，能快速响应市场需求，有较强的市场竞争能力；若该指标数值小于1，则说明供应链生产能力不足，不能快速响应市场需求。第三节供应链绩效评价指标体系

4．供应链产品出产（或投产）循环期或节拍指标当供应链节点企业生产的产品为单一品种时，供应链产品出产循环期是指产品的出产节拍；当供应链节点企业生产的产品品种较多时，供应链产品出产循环期是指混流生产线上同一种产品的出产间隔。它可以分为如下两个具体的指标：第三节供应链绩效评价指标体系(1)供应链节点企业（或供应商）零部件出产循环期该循环期指标反映了节点企业库存水平以及对其上层节点企业需求的响应程度。该循环期越短，说明该节点企业对其上层节点企业需求的快速响应性越好。(2)供应链核心企业产品出产循环期：该循环期指标反了整个供应链的在制品库存水平和成品库存水平，同时也反映了整个供应链对市场或用户需求的快速响应能力。核心企业产品出产循环期决定着各节点企业产品出产循环期，即各节点企业产品出产循环期必须与核心企业产品出产循环期合柏。第三节供应链绩效评价指标体系该循环期越短，说明整个供应链的在制品库存量和成品库存量都比较少，总的库存费用都比较低；另一方面也说明供应链管理水平比较高，能快速响应市场需求，并具有较强的市场竞争能力。缩短核心企业产品出产循环期，应采取如下措施：首先，使供应链各节点企业产品出产循环期与核心企业产品出产循环期合拍，而核心企业产品出产循环期与用户需求合拍。其次，可采用优化产品投产计划或采用高效生产设备或加班加点来缩短核心企业（或节点企业）产品出产循环期。第三节供应链绩效评价指标体系5．供应链总运营成本指标(1)供应链通讯成本：供应链通讯成本包括各节点企业之间通讯费用，如EDI、因特网的建设和使用费用；供应链信息系统开发和维护费等。(2)供应链总库存费用：供应链总库存费用包括各节点企业在制品库存和成品库存费用、各节点之间在途库存费用。(3)各节点企业外部运输总费用：各节点企业外部运输总费用等于供应链所有节点企业之间运输费用总和。第三节供应链绩效评价指标体系6．供应链核心企业产品成本指标根据核心企业的产品在市场上的价格确定出该产品的目标成本，再向上游追溯到各供应商，确定出相应的原材料、配套件的目标成本。只有当目标成本小于市场价格时，各个企业才能获得利润，供应链才能得到发展。7．供应链产品质量指标供应链产品质量是指供应链各节点企业生产的产品或零部件的质量。主要包括合格率、废品率、退货率、破损率、破损物价值等指标。第三节供应链绩效评价指标体系（二）反映供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标1.供应链层次结构模型第三节供应链绩效评价指标体系2.反映供应链上下节点企业之关系的绩效评价指标根据供应链层次结构模型，使用相邻层供应商评价法，相邻层供应商评价法的基本原则是通过上层供应商来评价下层供应商。由于上层供应商可以看成是下层供应商的用户，因此通过上层供应商来评价和选择与其业务相关的下层供应商更直接、更客观，具体为满意度指标。第三节供应链绩效评价指标体系在满意度指标中：•准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。供应商准时交货率低，说明其协作配套的生产能力达不到要求，或者足对生产过程的组织管理跟不上供应链运行的要求；供应商准时交货率高，说明其生产能力强，生产管理水平高。•成本利润率是指单位产品净利润占单位产品总成本的百分比。在市场经济条件下，产品价格是由市场决定的，因此，因此产品成本利润率越高，说明供应商的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。第三节供应链绩效评价指标体系•产品质量合格率是指质量合格的产品数量占产品总产量的百分比，它反映了供应商提供货物的质量水平。质量不合格的产品数量越多，则产品质量合格率就越低，说明供应商提供产品的质量不稳定或质量差，供应商必须承担对不合格的产品进行返修或报废的损失，这样就增加了供应商的总成本，降低了其成本利润率。第四节供应链绩效管理的实施一、供应链绩效评价矩阵1.确定了各业务管理部门（和相对应的主管领导）在下一年的主要业务目标领。确定有关这些业务考核的主要指标及比重。在制定指标时，除了要考虑其自身的主要业务，还要根据矩阵式绩效评估的机制，制定出其他的一些考核指标，而这些指标的考核，则主要取决于其他与该部门业务互相影响的业务部门的业绩表现。2.是为每个衡量指标制定评估办法。矩阵式的绩效评估办法，不仅仅局限在对部门或经理人员的考核，而可以一层一层地分解到主管，乃至每个员工。第四节供应链绩效管理的实施二、标杆法绩效度量是一种手段，目的是通过对企业经营绩效的度量，发现问题，找出解决办法。标杆法是是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价一身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。标杆法对于那些处于落后地位的企业来说是非常有用的，它可以使落后的企业向最佳实践看齐，不断地改善自身。第四节供应链绩效管理的实施1．标杆法类型(1)内部标杆化内部标杆化是最简单且易操作的标杆管理方式之一。即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内部信息共享。内部标杆化的最大优点在于所需的资料和信息易于取得，不存在资料鸿沟的问题。另外，在分化程度过高的企业内，内部杠杆化还可以促进单位或部门间的沟通。内部标杆化的缺点则是视野狭隘，不易找到最佳实践的典范。学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破。第四节供应链绩效管理的实施(2)竞争性标杆化竞争性标杆化是同最好的竞争对手的工作进行比较。竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务、工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争性标杆化和内部标杆化一样，那就是企业本身与竞争对手的做法在比较上会较为容易，并且一旦需要将对手的流程转换到自身企业时也不会有太大的困难。这类标杆管理实施的困难之处在于要知道竞争对手的实践活动，而除了公共领域的信息容易获得外，其他关于竞争企业的信息一般而言是较难获得的。第四节供应链绩效管理的实施(3)功能性标杆化功能性标杆化是以行业领先者或某些企业的优秀功能运作为标准进行的标杆管理。被标杆的企业不一定是同行业的，但通常它们在功能领域中的实践做法被认为是最好的。功能性标杆化由于不存在直接的竞争关系，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。但它