公司营销方案1

PAGE案例一A公司营销方案（该公司为生产营销一体化公司）目录TOC\o"1-1"\n\h\z第一章组织管理第二章销售计划管理第三章销售事务管理第四章任务分配与冲突协调第五章客户关系管理第六章渠道建设第七章应收帐款管理第八章销售费用管理第九章销售部门绩效考评办法与薪资体系第十章销售人员管理与培训TOC\o"1-3"\n\h\z第一章 组织管理一、通则(一)总则(二）部门的业务范围(三)销售分支部门的所在地及称呼(四)重要事项的决定(五)规章的制定、修改与废止二、机构(一)部门的机构(二)营销部组织结构图(三)营销部岗位结构图(四)营销总部职责(五)大区营销部职责(六）大区营销分部的设置、废止(七)大区营销分部职责(八)大区营销分部的组织(九)客户服务中心职责(十)客户服务中心的组织(十一)清欠中心职责(十二）清欠中心的组织三、职员职责第二章销售计划管理一、销售方针(一)销售方针的内容(二)如何订立销售方针(三)销售方针的贯彻二、销售计划（一）销售计划种类（二）销售计划的内容（三）年度销售总额计划的编制（四）月销售额计划的编制（五）拟定销售计划时的应注意事项（六）销售计划的实施与管理三、业务计划报送规定第三章销售事务管理一、销售二、报价三、受理订货四、交货检验、配送五、生产销售协调六、库存管理补充规定第四章 任务分配与冲突协调一、区域销售任务分配计划的编制二、销售冲突处理第五章客户关系管理一、客户资料管理（一）情报管理制度（二）客户名簿处理制度（三）订单情报处理制度二、售后服务管理（一）总则（二）售后服务处理程序三、客户奖励回馈制度第六章渠道建设第七章应收帐款管理一、应收款种类（一）“应收款”（二）“催收款”（三）“呆帐”（四）“死帐”二、货款处理（一）应收款的处理（二）催收款的处理（三）呆帐的处理（四）呆帐的检查四、有关客户信用调查表五、危险企业查核判断表六、收款异样报告表第八章销售费用管理一、费用来源二、费用额度三、费用管理规定（一）用于销售费用的提成（二）营销部招待费用管理制度（三）办公费用管理制度（四）大宗资产采购费用管理制度（五）通讯工具配备管理制度第九章销售部门绩效考评办法与薪资体系一、考评原则二、考评指标三、考评办法四、本绩效考评办法与营销人员待遇挂钩的问题五、营销人员薪资体系第十章 销售人员管理与培训一、销售人员资料登记二、销售人员行动管理计划的编制三、行政管理规定四、培训组织管理一、通则(一)总则本章程规定本公司营销部的机构、权限、运作及处理等等相关事项。本章程解释权归董事长。（二）部门的业务范围本公司营销部依照董事长及营销总监的指示，在独立营业计划与独立核算制度的原则下，负责指导管理公司的销售业务，并负责管理与协调各销售区域内的订货合同、收款及企划开拓新客户等相关的业务运作及业务处理。(三)销售分支部门的所在地及称呼公司营销组织结构中，在营销总部下设第一、第二、第三、第四营销大区，部门称呼为第一、第二、第三、第四大区营销部。各大区营销部下属销售部设于全国的各主要城市，在称呼时各冠上所在省、市名称。(四)重要事项的决定大区营销部及其下属销售部的部门设置、改制、废止，管理区域及经理的任免，皆经由董事长或营销总监批准后执行。(五)规章的制定、修改与废止本规章的制定、修改与废止皆经由董事长决定。实施细则则由公司营销总监决定。二、机构(一)部门的机构部门设营销总监、营销总监之下设大区营销部、客户服务中心及清欠中心，目前公司设四个大区营销部下辖八个营销分部（具体见组织结构图）大区营销部及各营销分部设经理。客户服务中心设主任，负责客户情报管理、客户服务、发送货及合同管理等工作。清欠中心由营销副总监领导，负责转入“呆帐”、“死帐”的未收货款所涉及的法律程序。(二)营销部组织结构图董事长董事长清欠部法务部进出口一部清欠部法务部进出口一部进出口二部进出口总部营销总部第一大区营销部广西销售分部云南销售分部客户服务中心合同管理技术支持第一大区营销部广西销售分部云南销售分部客户服务中心合同管理技术支持货物发运第四大区营销部江苏销售分部晋蒙销售分部第三大区营销部湖北销售分部湖南销售分部第二大区营销部四川销售分部贵州销售分部（三）营销部岗位结构图董事长董事长技术支持主办主任客户服务中心产品发运主办客户关系主办各大区经理各销售分部经理业务主办营销总监法务中心主任清欠部主任法律顾问文员进出口总监进出口一部经理进出口二部经理技术支持主办主任客户服务中心产品发运主办客户关系主办各大区经理各销售分部经理业务主办营销总监法务中心主任清欠部主任法律顾问文员进出口总监进出口一部经理进出口二部经理（四）营销总部职责根据公司战略、总体目标、市场现状与变化预期、行业发展及竞争者状况以及国家宏观经济状况，制定公司总体营销战略、计划与目标。根据公司营销目标，按月、区域、部门分配子目标。制定公司营销系统的各项管理制度。制定公司营销系统的人力资源发展规划。制定各项市场推广计划。研究、制定及采用各种有效的营销方式与方法，推进营销部的工作及营销部的整体提高。汇总、整理与分析公司营销系统反馈的报表与信息，并作相应处理。（五）大区营销部职责根据公司整体年度营销计划制定营销部及其分区域、分时间及分部门别销售计划与预算，包括销售额、市场占有率等。依据销售计划，制定营销部销售方针、政策，对销售业务活动及结果进行管理。负责销售目标、市场占有率等目标的达成。依据整体销售计划，执行和配合公司所制定的各项市场推进计划。负责经销商的开发、选择、评估与激励；与经销商建立长期稳定的“双赢”关系。销售货款的及时、安全回收。市场信息的收集、整理、分析与反馈。销售报表的收集、整理、分析与反馈。与生产部门协调产销计划，确保销售计划的严肃性。负责销售队伍建设与管理。依据业务发展，与人力资源部共同制定营销部人力资源规划（人力资源的结构、储备等）及员工的招聘、培训、调配、评估与激励。（六）大区营销分部的设置、废止大区营销分部的设置、废止及经理与销售人员等的任免，由总公司营销总监经征询董事长意见后决定。(七)大区营销分部职责根据公司的总体销售计划，提出本片区市场的营销发展目标、规划和年度营销工作计划，并制订细化的季度、月度营销计划；负责完成公司下达的片区年度销售指标，包括销售量、销售回款率、呆帐金额比率等考核指标；积极开拓区域市场，运用各种有效促销策略，确保细分市场的占有率，并做好应收款项回笼的工作；负责建立及维护片区市场的营销售网络和售后服务体系，遴选、培训、指导、评价、调整、淘汰、奖励与处罚经销商和销售员队伍；负责片区市场调研与市场预测工作，及时掌握市场行情动态并作出相应调整，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司领导，并就应对策略提出建议；(八)大区营销分部的组织大区营销分部由经理与销售人员等成员构成，人员数目另行规定。地区营销部可依情况需要，设置副经理。(九)客户服务中心职责参与制订公司营销战略与计划,依据公司整体营销战略与计划,组织相关部门与职员制定中长期客户服务战略和年度顾客服务工作计划，并参与其审核，负责其组织实施并参与评估。参与影响公司营销目标完成的重大危机事件的处理决策和实施管理。组织、协调客户服务中心及有关部门组织实施客户服务工作。负责组织、主持各种大型客户服务活动。负责公司对客户及经销商的技术支持。负责公司合同副本归档、保存，以及相关信息统计分析，其结果作为公司及营销部对合同履行实施跟踪管理的依据。负责公司客户资料的整理、保留。编制运输计划。负责营销部与公司内其他部门的沟通，收集、整理、分析处理业务部获得的市场、客户与竞争者等方面得信息资料与意见要求，管理销售合同、发送货等。(十)客户服务中心的组织客户服务中心设专职主任一名，技术支持主办、客户关系主办、产品发运主办等三种职能岗位，受营销总监直接领导，人员数目另行规定。(十一)清欠中心职责负责进入法律程序“呆帐”、“死帐”的诉讼工作。（十二）清欠中心的组织清欠中心受营销副总领导，设法律顾问、文员岗位职能，人员数目另行规定。三、职员职责营销总监工作职责：组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；组织研究、拟定公司营销、市场开发方面的发展规划；组织拟订营销业务管理的各种规定、制度和内部机构设置；负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；负责核准各分公司营销经理、营销人员浮动工资、奖金发放标准；组织编制并按时向董事长汇报：每月营销合同签订、履行情况及指标完成等情况；组织编制并按时向董事长汇报每月资金回收情况、资金需求预测及产品库存情况；负责协调各营销部及下属机构与生产、财务、行政及其他部门工作的协作关系；组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；负责审批营销人员的借款单、差旅费、差假等；组织分析市场销售信息及用户的反馈信息等；负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；组织开展市场调查分析和预测工作。大区经理工作职责：根据公司制定的销售任务，确定下属各分管区域的年度、月度营销计划，报营销总监批准后组织实施；依据公司及营销部管理制度，制定本部门管理细则；主持制定完善的销售管理制度，严格建成制度；建立和完善市场营销档案，完善售后服务制度；建立和维护与分管片区行业大客户间的良好关系，同时组织开发新客户；定期组织对下属销售人员的培训，不断提高销售人员的素质，使其熟悉产品的主要技术性能及用途、质量水平并能成功销售；组织营销人员进行市场调查，反馈准确的市场信息，为产品的生产提供可靠的依据；应收帐款回收管理；促销计划执行管理；制定销售费用预算并进行成本控制；负责对直接下属进行绩效考核；协调所管辖部门同其它各销售大区间的销售工作。营销副总监（清欠中心）工作职责：负责应收账款转入“呆帐”、“死帐”后，相应法律程序的处理工作。客户服务中心主任工作职责制定营销合同管理制度并具体实施；及时向各销售部门提供产品库存信息及目前生产能力状况，并协助确定交货日期；根据销售部门定货情况，制定《生产委托书》，并交由生产部门生产；及时向各销售部门提供所需的技术支持；根据各销售部门订单计划，协调生产部门生产，并及时安排货物发运。客户关系主办工作职责协助营销人员完成售前服务工作；从营销人员或用户处收集售中、售后服务信息并进行整理。在获得信息的当日内向客户服务中心主任汇报，特别紧急的情况，必须在两小时内向客户服务中心主任汇报；根据客户服务中心主任工作安排参与售中、售后服务工作；接受用户投诉，整理并提出初步处理意见后向客户服务中心主任汇报，并根据客户服务中心主任工作安排参与处理工作。无论是否参与处理工作，均应形成书面纪录；将服务工作的情况形成书面纪录并负责保管。前述“书面纪录”的内容至少应包括服务对象、服务时间、服务地点、服务性质和内容、责任人、用户满意程度和其它必须形成书面纪录的内容；编制、保管客户档案并向客户服务中心主任汇报客户基本情况的重大变动；负责保管合同文本；负责向客户发放并解释公司的有关文件和政策；对催收帐款的信息进行归档管理并向客户服务中心主任汇报。技术支持主办工作职责向客户解释公司产品的技术性能和有关注意事项，并随时接受用户咨询；对客户在使用公司产品中出现的技术问题提出解决建议，在必要的情况下，到现场解决这类问题；在技术支持工作过程中收集用户信息并向客户关系主办通报；对经销商进行必要的技术培训，并编写供经销商使用的各种技术资料。7、产品发运主办工作职责（1）根据运输市场状况及营销、生产计划，编制运输计划；（2）根据订单信息填写的《订货受理传票》，并制定订货编号；（3）根据所掌握的库存状况填写《发货通知》，发往成品库通知按时发货；（4）掌握生产进度并负责填写《生产委托书》，交由生产部门安排生产；（5）根据成品库的发货信息，及时通知销售人员与客户联系以明确交货时间；（6）整理并保存生产部门与销售部门间的各种传递票据，及时更新产品库存和生产进度资料；8、营销部业务主办工作职责（1）认真执行公司营销管理制度，努力提高自身业务水平；（2）积极完成公司或部门分配的销售指标；（3）代表公司与客户签订合同，督促合同正常如期履行，并按公司规定完成相应的催款工作；（4）及时向客户服务中心反馈客户在销售和使用过程中出现的问题及需办理的手续，并在职责许可范围内妥善解决；（5）收集市场信息，诸如价格、客户资料、客户需求、竞争者动态以及用户意见等，并提交分析报告；同时对公司营销策略、售后服务、产品改进等提出意见，作为大区营销部经理和营销总监决策提供参考；（6）按公司规定，为客户提供高质量的售前、售后服务；（7）及时填报各项报表，并随时答复上级主管或营销总监对销售动态情况的咨询。9、清欠部主任工作职责（1）协助营销副总监完成各种已形成呆帐、死帐的应收帐款的处理工作；（2）完成营销售总监交办的其它工作。10、法律顾问工作职责（1）负责进入法律程序的呆帐死帐诉讼工作；（2）负责解答公司内部及客户的法律咨询；（3）为公司经营活动提供其它必要的法律支持。11、清欠中心文员（1）协助法律顾问完成法律支持工作；（2）完成清欠中心主任交办的临时性工作。第二章销售计划管理一、销售方针(一)销售方针的内容销售方针是销售经理在自己所辖的业务范围以内，订定促销及营运方面的方针。销售方针分为长期方针(3～5年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。(二)如何订立销售方针明确公司业务的经营目标，及董事长与公司的政策，以此为依据，订定适合的销售方针。销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、回收管理等等)，都必须制定方针。配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。(三)销售方针的贯彻除了以口头发表或说明之外，还应发布文件，以期方针能正确并彻底地实施。尽量避免“自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形”发生。销售方针公布后，仍需反复地加以说明。二、销售计划（一）销售计划种类本公司销售计划分年销售计划与月销售计划。年销售计划由营销总监根据公司生产营销能力、公司发展战略、市场状况、行业发展状况等制定。月销售计划由大区销售经理根据所辖地区情况及本部门情况制定。（二）销售计划的内容公司和区域营销部所拟定的销售计划，不能仅包括以销售额为主体的预算数值，和计划的实施步骤而已。应包括销售组织、产品、售价、销售方法、新客户开拓以及促销(包括广告和宣传、销售预算等)的广义计划。（三）年度销售总额计划的编制年销售计划由董事长根据公司生产营销能力、过去的营业实绩、公司发展战略、市场状况、行业发展状况、潜在客户多寡情况等制定。参考过去年度本公司和竞争对手的销售实绩，得出预计销售量、平均单价以及新客户拓展的目标。年度销售计划的计算年度销售额=预计本年度原有客户销量×预计本年度原有客户平均单价＋预计新开发市场销量×预计新市场单价召开会议做最后的检查改进及最终决定召开会议对年对销售额计划进行评估。充分考虑公司生产经营能力、发展战略、市场状况、行业发展状况等对年度销售额进行调整，并形成会议决议。该计划报经董事会批准后正式生效，具有约束性。这个最终决定额是事业发展的基本销售总额计划，营销部的销售额目标可酌情予以提高，以为该部门的内部目标计划。营销部将根据任务分配办法，将该销售总额分配给区域营销部，形成区域营销部销售任务。（四）月销售额计划的编制月销售计划由大区销售经理根据所辖地区情况及本部门情况制定。过去三年间月别销售实绩根据过去三年间销售实绩资料，按表2.2.2所示填入表格。过去三年度的销售实绩的合计将过去三个年度的月别销售实绩总加。计算过去三年间的月别销售比重如表最右边那栏所示，以三年间每个月合计的销售总额为100计，将每个月的三年合计实绩除以全部三年合计实绩即得月别销售比重，将计算所得按月填入表中。将过去三年间月别销售比重予以运用在最后决定的公司年度销售总额中即可得到每个月的销售额计划。公式：月销售计划＝年销售计划×月别销售比重地区销售经理召开本部门会议，根据实际情况对计算出的月销售计划进行检查、调整，并形成最后决议，报请董事长或营销总监批准后执行。表2.2.2月销售比重分析表月别三年前实绩(百万元)二年前实绩(百万元)一年前实绩(百万元)前三年合计(百万元)平均（百万元）月别比重(%)123456789101112年合计（五）拟定销售计划时的应注意事项配合已拟定的销售方针与政策，来订定计划。拟定销售计划时，不能只注重特定的部门(或人)。销售计划的拟定必须以经理为中心，全体销售人员均参与为原则。不应沿用前期的计划，或订定惯性的计划。应当组合新计划，确立努力的新目标。（六）销售计划的实施与管理各级经理对于所辖部门的销售计划的彻底实施，必须负完全的责任。拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。计划不可随便修正，除非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。三、业务计划报送规定1、车皮计划报送制度每月5日前需书面上报下月车皮计划，并于同月25日前进行确认。否则造成的损失由营销大区承担。2、业务计划报送制度（1）每月5日前上报下月市场计划；（2）每年3月8日上报全年度市场计划及费用预算。3、合同签订及发货管理制度（1）必须严格按照公司规定填写业务合同；（2）所有合同签订前必须将合同草案上报营销总部，营销总监批准后方可签订。在客户盖章签字后传真至营销总部客户中心确认，公司安排发货。然后将合同原件寄回公司盖章；（3）未签业务合同者，公司不予安排发货。特殊情况单独向营销总部报告。第三章销售事务管理一、销售（一）营销部销售公司任何产品（包括现款现货交易）须签订公司拟定的正式合同，不得采用其他形式的任何合同。销售合同的结算方式、验收标准、方法及异议期限等必须符合公司的要求，尤其应注意的是，销售合同中务必要有绝对明确的条款保证贷款安全。销售合同须经营销总监审核盖章后方为有效，任何销售人员不得私自签字生效。对于条款不完整、不合理、不规范的销售合同，公司不予承认，不予发货，由此引起的诉讼及损失，由责任人承担。（二）营销部经理及销售人员在访问或开拓新客户时,应留意下列事项:透彻观察对方在买卖上的需求及判定对方在买卖上的立场观察对方进货及销售的意愿。利用谈话、对应技术来引导对方购买的意愿。针对对方的买卖意识及对商品的认知程度,检讨它与我方计划的合适与否。检讨对方的销售政策与营业预算是否与本商品合适。(三)营销部经理及销售人员应致力于商品知识、销售方法及市场知识的研究、同时须勤于调查销售客户的状况,随时以预算、效率化为基准、冷静且亲切地致力于销售活动。(四)对客户提示重要事项或表达意向时,须取得董事长或营销总监的认可后才能执行。(五)交易的开始有的是基于对方的申请,有的是出自我方的诱导,不管是何种方式,除了交易一开始即以现金往来的情况之外,都须事前对交易客户的资产、销售能力、负债、信用及其他评核事项进行调查,并向经理提出报告。(六)对于各家客户须订明每月性的访问预定。(七)不论老客户或新交易或预估的交易,都须私下迅速打听清楚,有了充分的调查,才能尽早与对方进行交涉。(八)对于同业者的预估内容及交货实绩,须经常调查探听清楚,如此才能检讨自己在接受订货上的难易,另外,对于自己在预估及交货上的损失,应究明原因,以便修正制造技术及营销方面的缺陷。(九)营销部应针对各方面的订货情况,进行广泛的调查,使销售活动的资料备齐,并传给各相关人员参考。从经济新闻上做剪报整理。参考经济杂志及其调查记录。将业界的信息记录下来。(十)将老客户及新客户的订货资料整理成卡片,并将下列十项事由记录下来经常做修正:资产、负债及损益。产品的种类、人员、能力。设备状况(电炉功率、使用电流、电极消耗、以往使用电极消耗等)销售状况及需求者状况。应收帐款回收的实绩、信用状况。与过去客户的关系。电话、往来银行、代表者、负责人员。公司内容的订单发出手续、过程。付款的手续、过程。在业界的地位。组织、工资。(十一)与老客户应经常保持密切的联系,除了对订货情况及其他需求应探听清楚之外,尚须设法斡旋,使对方下单订货。为达成上述目的,可于必要时邀集对方举行研讨会。(十二)在与对方交易的休息之际,应适当地提供餐饮、茶点及香烟等等。如销售费用超出费用预算，需取得董事长或营销总监的认可。(十三)与新客户交易尤须谨慎。需对其资金、信用请款予以评估，并当了解第（十）条中所列各项内容，将这些信息与评估结果一并记入新客户资料卡。二、报价产品价格由公司在每年年初进行一次核定，根据市场情况，决定上调或下浮。2001年公司产品价格为：NP型电极6500元人民币／吨HP型电极7500元人民币／吨400方块和圆电极毛胚5400元人民币／吨Ф600电极毛胚6400元人民币／吨以上所有价格不包含运费、不含税，如果以不含税价销售的电极，不得将税款全部扣除，最高扣除10％。公司核准产品价格为产品基础价，销售人员可视具体情况上浮报价。销售人员报价时应填写报价单一式两份，一份送与客户，一份存档。如在拜访客户过程中只进行了口头报价，需在事后补上这一程序。三、受理订货（一）营销部在确定订货已成立时,应将工厂生产及出货等的必要事项记入订货受理传票中,发函给相关单位。销售人员应填写《订货受理传票》一式两份,一份交给本人,一份交给董事长阅批后，由营销部下属客户服务中心制成订货编号,并做好《生产委托书》(复印四份)后,将其中A、B、C三联交给生产部门安排生产。《订货受理传票》及《生产委托书》必须记明品名、规格、数量、单价、金额、交货日期、裁决条件、交货地点、运输方式及其他必要事项。生产部门根据生产销售联席会议制定的生产计划、当月销售量、生产能力与进度安排生产。生产部门安排生产后，返生产计划安排往客户服务中心。客户服务中心接到生产计划安排后进行登记，并编制配送计划。(二)所有电话、外部销售或来函的订货受理,皆由受理订货的本人填写本《订货受理传票》。传票填写后，按上述程序处理。(三)营销部为执行各项计划、使销售、订货受理活动顺利进行,应与生产部门保持密切联系,并随时准备下列三项资料:商品库存明细表。主要材料的进厂预定表。主要材料的库存明细表。（四）营销、生产等部门应定期举行产销协调例会，协调产销，促进产销平衡，保证合同履行及出货质量。订货受理流程是销售人员填写《订单受理传票》一式两份销售人员填写《订单受理传票》一式两份销售人员自留一份一份交营销总监批阅下发销售部客户服务中心编号，并制《生产委托书》《生产委托书》交生产部门安排生产留存客户服务中心备案生产部门根据生产销售联席会议制定的生产计划、当月销售量、生产能力与进度安排生产返生产计划安排往客户服务中心客户服务中心登记，并编制配送计划销售人员签订销售合同前向营销部客户服务中心或总经理征询产品库存及生产能力状况，确定交货日期。确定交货日期，签订销售合同询问库存有无能力满足订单进入交货、配送程序是否新客户？客户服务中心组织新客户评估，并将评估结果报营销总监审批营销总监批示是否签订合同取消签订意向否否是有元有四、交货检验、配送营销部销售人员及客户服务中心对于客户的订货商品及委托生产的商品的交货期,须经常与生产部门保持联系,以掌握其经过情形及进行状况。营销部销售人员及客户服务中心若已于指定交货日期前确定可以交货,应主动与客户联系确实的交货时间。销售人员及客户服务中心当确定要货商品的交货日可能延迟时,应通知订货的客户以取得其理解。销售人员及客户服务中心在征询生产部门生产状况后，获得可按期发货后，于交货期前一周，发《发货通知》往成品库通知发货。成品库于发货日期检验、包装、发货，并在交货或配送商品时发行《送货通知单》。成品库发货后，返《出货通知》往客户服务中心。客户服务中心将发货情况记录备案。成品库在发货或查验商品时,应对照《发货通知》,以确定客户名称、品名、品质、规格、单价、数量及其他事项是否符合。在交货或配送商品时应发行《送货通知单》。《送货通知单》的内容记载要项包括:客户名称。品名、规格、数量、单价、金额。明细、其他事项。生产部门发货后，应返《出货通知》给营销部及客户服务中心。《出货通知》的内容记载要项包括:客户名称。品名、规格、数量、单价、金额。发货时间、运输方式明细、其他事项。关于商品交货、配送后,客户拒绝收货、要求退货及其他等等的抱怨问题,应取得营销部营销总监或客户服务中心经理的认可,设法寻求处理办法。交货、配送程序部门营销部客户服务中心生产部门成品库流程内容根据运输计划及交货日期，核算发货日期。根据运输计划及交货日期，核算发货日期。发《库存征询单》往成品库，询问库存是否能满足订单要求？发《库存征询单》往成品库，询问库存是否能满足订单要求？生产进度征询、订单生产进度征询。生产进度征询、订单生产进度征询。相关销售人员或客户服务中心通知客户，取得其理解。相关销售人员或客户服务中心通知客户，取得其理解。相关销售人员或客户服务中心主动与客户取得联系，确认切实的交货日期相关销售人员或客户服务中心主动与客户取得联系，确认切实的交货日期客户反馈是否延期交货？客户反馈是否延期交货？是否客户服务中心于发货期前一周，发《发货通知》往成品库通知发货。客户服务中心于发货期前一周，发《发货通知》往成品库通知发货。客户服务中心将发货情况记录备案。并通知相关销售人员发货日期。客户服务中心将发货情况记录备案。并通知相关销售人员发货日期。否能否按期交货？能否按期交货？否是库存状况是否满足订单？库存状况是否满足订单？是编制出库计划，并发《发货许可通知》往客户服务中心。编制出库计划，并发《发货许可通知》往客户服务中心。修订出库计划，并发《发货许可通知》往客户服务中心。修订出库计划，并发《发货许可通知》往客户服务中心。成品库于发货日期检验、包装、发货，并在交货或配送商品时发行《送货通知单》成品库于发货日期检验、包装、发货，并在交货或配送商品时发行《送货通知单》成品库发货后，返《出货通知》往客户服务中心成品库发货后，返《出货通知》往客户服务中心五、生产销售协调公司生产与销售的协调在公司定期(每月)举行的生产销售协调会上进行。该会议由营销部负责筹备，由董事长主持协调。其目的是沟通产销协调，促进生产活动，以达到目标。参加人员：销售、生产、采购、库存等单位主管。会议准备资料：生产：①生产计划及生产异动报告。②用料需求计划。销售：①销售及业务之报告。②出货协调内容。采购：①材料采购计划。库存：①生产品质报告。②品质异常分析报告。会议应当讨论如下内容：·上一周期产量状况·产量差异原因及其分析·上一周期销售及业务情况·出货协调内容·下一周期生产与订货定状况即协调事项·下一周期销售计划及预期·业务动态报告及协调事项·产销协调决议·上次会议的追踪与交代（注：产销协调会可同公司其他例会合并进行）六、库存管理补充规定各营销大区的仓库设点必须上报营销总监批准后方可执行，在上报的材料中需对设库的各项费用预算及市场容量进行分析；在发生业务，产生库存变化后和公司发货至库房进行库存进行库存补充时，应立即做好库存记录。如果不按时进行登记，漏记、错记或故意改动者，一经发现，视其情节严重将予以处罚。应每周进行一次盘点，并于每月五日向营销总部客户中心上报上月库存状况。任务分配与冲突协调一、区域销售任务分配计划的编制1.取得各区域的商品销售比重如表4.1.1所示，将去年同月的各区域的销售比重予以分析研究。2.各区域商品销售比重的修正将实际的各区域商品销售比重按下列三种观点予以调整。各区域的销售方针。区域营销经理及客户动向意见的参考。客户的使用程度、信用状况、和竞争对手的竞争关系及新拓展客户目标等。3.用修正后的销售比重获得各区域的销售计划额，该计划需报经董事长或营销总监审查批准后生效。区域销售任务分配计划表表4.1.1区域去年同月一月计划二月计划销售额销售比重(%)销售比重(%)销售金额销售比重(%)销售金额1合计2合计3合计4合计二、销售冲突处理各区域在销售工作中，需以公司整体利益为重，发扬团队协作精神，相互配合协作，不得将正常销售工作中产生的矛盾外化。如产生冲突，需将销售详细情况以书面形式报经董事长或营销总监统一协调管理。凡有销售冲突发生，其处理协调权只在董事长或营销总监。各区域营销部理当努力扩大销售范围，但在销售区域扩展的过程中如发生两个区域营销部同时进入公司尚未划分地区开拓市场的情况，将由董事长与营销副总通过人员调整解决。第五章客户关系管理一、客户资料管理（一）情报管理制度1．报告义务销售人员对《顾客情报报告书》的各项目应不断地注意并向上司报告。2．报告的种类及方法日常报告：口答、电子邮件。紧急报告：口答、电话或传真。定期报告：依照《顾客情报报告书》。3．顾客的级别分类依顾客的信用状况，将其分为3个等级。A等级：以公司的大小，对信用问题能安心者(与本公司现在的交易大小没有关系)。B等级：普通的信用状态。大多数的优良顾客属于此项。C等级：要注意的潜在用户。①尚欠帐款者(达50万元以上)A等级以外的公司。⑥⑦⑧⑨⑩②尚欠帐款者达20万元或未满的公司，其大小比例与本公司的交易额比较多的企业。③有前例的公司④评判不好的公司⑤新开发客户(不问其规模如何，一年间将其列为C等级。)A等级的“业界的一流公司”及B“大多数的优良顾客”并不由区域销售经理来做判断，而由董事长或营销总监来分级，指定以外的顾客都列为C等级。4．定期报告区域销售经理或销售人员对于ABC各等级的分类，依照《顾客情报报告书》向营销总监做定期报告区域销售经理对上项报告做整理，依下列事项经由营销总监向董事长做报告。A等级：6个月一次(每年9月、3月)B等级：3个月一次(每年1月、4月、7月、10月)C等级：每月一次报告书于每月底向区域销售经理提示，区域销售经理从第2天算起5日内向营销总监提示，营销总监阅览后送到总公司。5.日常报告以《顾客情报报告书》的各项准则实行。6.紧急报告拒付发生，拒付的可能大的支票的延期提议等紧急情报，依各情况尽可能以最迅速的方法做报告。（二）客户名簿处理制度1.目的交易往来客户名簿是公司对于往来客户在交易上的参考资料的整理，将交易状况记录下来。例如：往来客户的信用度，及其营业方针与交易的态度等资料都在这里面。也就是说交易往来客户名簿是要将交易往来客户的现状经常性的记载出来。2.交易往来客户名簿的种类交易往来客户名簿是以交易往来客户原始资料(以卡片方式一家公司使用一张)和按区域划分的交易往来客户一览表来区分。在财务部财务科里记载、订正等。前者留在财务部经理室备用，后者则分配给各区域营销部使用。交易往来客户原始资料是将交易往来客户的机构、内容、信用，与本公司的关系等详细记入，而交易往来客户一览表则将这些简单的列入记录。3.交易往来客户原始资料的保管和阅览各部门在必要的时候，可随时向财务部经理室借阅的常备的交易往来客户资料，在这种情况各负责以外的人如要阅览时，则必须经过财务部的承认才行。财务总监对于资料的保管要十分留意，避免污损、破损、遗失等。4.做成记录及订正无论买或卖，对于开始有交易往来的公司，各负责者要在《交易开始调查书》里，记入必要事项，并且取得单位主管的认可并禀报董事长。取得董事长的确认后，依照调查书，在财务科里将交易往来客户作成名簿，并在交易往来客户一览表里记入。财务科应一年2次(3月、9月)定期对交易往来客户作调查，如果有变化的时候，在交易往来客户原簿及交易往来客户一览表里记入、订正。财务科对于有关交易往来客户的记入事项的变化，或有其他新的事项时，随时记入之。交易往来客户如果解散或者是与本公司的交易关系解除的时候，财务科应该尽速将其从交易往来客户原簿及交易往来客户一览表中除去，并将其交易往来客户原始资料分别保管之。5.各负责者的联络各负责者对于担当交易的状况要经常注意，如果有变化的时候，要向财务科传达，经常保持交易往来客户原始资料及交易往来客户一览表的正确性而努力去做。6.不要资料的整理及处理交易解除后的资料要以“交易中止”或者“交易过去”的资料里分别放入并整理。完全不可能恢复交易来往的名簿，取得主管经理的确认后将其处理掉。（三）订单情报处理制度1．通则有关订单的情报的获得、报告、整理、订单活动有关事项，依本要领所定条例来实施。本制度订立以下的事项：·订单情报获得的活动方针的决定及指示，及以此为基准做负责区域的指示和通路的把握。·打听及各种的调查方法。·情报报告的做成记录。·报告的整理及帐目记录。·记单获得的促成及联络。·对于内外情报提供的奖励制度的实施。营销部门依照本要领的实施和管理来工作。2．打听的方式和处理对于订单情报的获得的活动方针是经由区域营销经理的裁决来订立，全体应彻底实施。这个是有组织的计划与实施的过程,区域营销部要每月举行一次。打听及调查的要领，另行订立、并对负责者实施训练。3．调查的整理做打听调查的时候，应在调查记录上记录重要事项，并向营销部门报告。调查所得资料也是同样的应将其资料送给营销部门。获得的订单情报反应的订货如属本销售区域,可由区域销售经理组织行销计划;如订单情报反应的订货不属本销售区域,应上报公司营销部,由营销总监组织、协调、实施行销计划。营销部客户服务中心当定期将有关的情报作汇总整理，以备追踪、管理与规划。4.联络营销部门在从各区域营销部得到以上的报告时，应将其内容做一番检查，当然亦要评估报告价值。如果认定其为有价值时，应对区域营销部做各种行销计划。各区域营销部在接到销售活动的目标指示的时候，应订立日程表并通知其计划日程，以此作为活动基准，而其结果亦要经常向公司营销部做报告。5.管理公司营销部亦要对其预定日程和实际业绩，经常做评估并且管理。对于所提出的情报，经过审查的结果，如果承认其适宜且有效的时候，应支付费用。二、售后服务管理（一）总则本公司为求增进经营效能，加强售后服务的工作，特制定本办法。本办法包括总则、售后服务处理程序、客户意见调整等三部分。各单位服务处理的费用及零件请购，悉依本公司会计制度办理。营销部客户服务中心为本公司产品售后的策划单位，其与公司营销部业务科及生产分厂间，应保持直接及密切的联系，对服务工作处理的核定依本公司权责划分办法处理。本办法呈请董事长核准公布后施行，修正时同。（二）售后服务处理程序本公司售后服务的作业分为下列三项：正常售后服务：公司产品一般情况下应属此类情况；问题处理：在公司产品出现问题时，采取此类程序处理；新客户售后服务：初次使用我公司产品的用户，应尤其注意取得客户得了好印象与信任，采取相应的程序以获取此种效果。正常售后服务作业程序公司产品销售发货同时，应由发货负责部门与责任人在《送货通知单》中将产品出现问题时与我公司取得联系的方式及联系人加以明确，以备客户反映问题，及时解决，减小用户损失。产品售出后，订单联系人应经常同客户有关负责人保持联系，体察其所需、所想，助其达成与实现。销售人员在上述过程中获取的有关信息，当汇总与本部门，经分析评价后建档备案，并报上级主管审阅及有关部门处理、改进。本部门汇总过程中，可提出自己的处理意见合并分析结果汇报。对于将对公司有重大影响的信息，须报营销总监阅批，由总监报董事长决策,董事长决策后交营销总监处理。有关部门作出相应处理后，应将处理意见、方式、结果等反馈营销部门。营销部门应将此反馈备案，同时报告客户我公司的处理详情，并致感谢。问题处理程序公司各部门一旦接到客户反馈的产品问题，当由接受人详细记录用户名、负责人、联系方式、问题详情、用户损失情况等。问题接受人应在第一时间，以最快方式将所记录的详细信息汇报给客户服务中心、营销总监。公司营销部客户服务中心将有关信息存档备案。公司营销部接到信息后，当迅速通知负责该订单的销售人员。该销售人当在任何条件下，于接到通知2～3天内到达客户问题现场，在尽可能范围内处理问题，减小损失，如问题超出个人处理范围，当安抚客户，取得客户谅解，同时等待公司的处理方案。问题处理由公司营销部客户服务中心组织问题处理小组，小组由营销总监领导。问题处理小组协商处理意见，报请董事长批准实施。公司营销部客户服务中心当尽快将处理意见正式行文通知客户和我公司现场人员，如无法以书面形式通知我公司现场人员，也当将处理意见阐述清楚。处理意见形成后，由营销总监组织协调，公司营销部客户服务中心具体实施管理。公司现场人员在问题处理之后，应将处理结果及客户反映向营销总监作详细书面汇报，再由营销总监报董事长批阅后交公司营销部客户服务中心整理存档。公司营销部客户服务中心应在年终总结时，对当年的问题发生情况、处理意见及结果汇总分析，提出系统整改方案，报请公司研究、讨论与实施。新客户售后服务程序公司对于新客户的售后服务程序当包括正常售后服务的所有程序。新客户对我公司产品的性能特点有一个逐步熟悉，建立信任的过程，公司营销部中的订单签订人对此因作出更大的努力与贡献，为此，公司要求新客户使用我公司产品，尤其是在首次使用我公司产品时，订单签订人应在工作计划中制定一段时间的跟踪服务，具体时间有区域营销部经理决定，在情况允许时，尽可能深入使用现场进行现场跟班服务。三、客户奖励回馈制度1、不低于公司规定价格达成业务，年度业务总量达到人民币500万元以上，在货到10日内付全款的客户，公司在年终将按业务总额2％的比例奖励客户。奖励形式原则上为：民营企业奖励同等价值的电极，其他企事业单位奖励同等价值的汽车。2、不低于公司规定价格达成业务，年度业务总量达到人民币500万元以上，在货到30日内回全款的客户，公司在年终将按业务总额1％的比例奖励客户。奖励形式原则上为：民营企业奖励同等价值的电极，其他企事业单位奖励同等价值的汽车。3、略低于公司价格达成业务，年度业务总量达到并超过要求，回款时间达到要求的，原则上不予奖励。特殊情况可酌情考虑奖励；4、年度业务总量低于人民币500万元，或在货到30日内未能付全款的客户不予奖励；5、本奖励制度的数据来源为公司财务部；6、本制度所规定的奖励，由公司财务部与营销部人员在年终报公司董事长批准后，协同执行。本项奖励不占用大区营销费用。第六章渠道建设经销商与代理商有利于迅速进入区域市场，扩大销售额，增加市场占有率。营销部及区域销售部可使业务开展情况发展经销商，但需将经销商的详细情况汇集成资料卡合并发展理由汇报董事长或营销总监，获得批示后方可开展此项工作。由于本行业代理商市场尚不成熟，公司目前仍不考虑发展代理商。营销部及区域销售部将老经销商及预定经销商的订货资料整理成卡片,并填写经销商资料卡备案。经销商资料卡应包括下列内容以备经常修正:公司名称、企业性质、注册办公地及职工总人数分公司名称、企业性质、注册办公地及职工人数仓库和其他设施所在地及职工人数资产、负债及损益。经销产品的种类、设备、能力。销售状况、营销能力及服务能力。主要销售对象或客户营销能力覆盖区域应收帐款回收的实绩、信用状况。与过去客户的关系。电话、往来银行、代表者、负责人员。公司内容的订单发出手续、过程。付款的手续、过程。在业界的地位。组织、工资。各区域营销部经理需每年对经销商销售实绩进行评定，以备监控整个地区的销售状况。经销商实绩评估实行《经销商销售实绩记录表》。表格如下：经销商名称经销地区经销期限一销售情况二市场信息反馈情况评价市场调查次数：2．有价值信息条数：3．评价：月份销售额实现比例月平均销售单价年销售额实现比例主要销售对象1预计预计实际2预计实际3预计实际4预计实际5预计实际6预计实际7预计实际实际8预计实际9预计实际10预计实际11预计实际12预计实际三市场推广情况本年度预计广告投入额实现广告投入实现比例市场推广计划完成情况评价开拓的新客户四售后服务情况客户服务计划执行情况客户抱怨情况回访频率客户意见记录与反馈情况五财务状况经销___盈利年营业收入公司年盈利年营业收入利润率资产利润率资产负债比率资产利润率应收帐款额应收赃款周转率第七章应收帐款管理一、应收款种类公司对应收帐款做分类处理,将应收帐款分为”应收款”、“催收款”、“呆帐”、“死帐”，对于不同种应收帐款，采取相应对策。（一）“应收款”货到10天后未回收回货款者，列为“应收款”。（二）“催收款”货款在货到60天后未收回即转列为“催收款”。（三）“呆帐”企业有下列所述的情形者，其货款列为“呆帐”。货款逾期90天未能收回者；催收款迄今未能解决，并已停止对其销售半年以上者。货款的回收明显有重大困难的情形。（四）“死帐”企业有下列所述的情形者，其货款列为“死帐”。1．货款逾期150天未能收回者；2．企业已宣告倒闭或虽未正式宣告倒闭，但其征候已渐明显者；3．企业因他案受法院查封，货款已无清偿的可能者。二、货款处理公司财务科为公司销售产品的货款等项收入的唯一收取、核实单位，公司的所有收入当首先进入财务科。公司销售产品的货款，无论以现金、汇票、电汇、承兑任一形式支付，销售人员当立即（三日内）全额付往公司指定帐户。对于现金交易的货款，销售人员应尤为慎重，收到货款后应于当日电汇到公司指定帐户，当日制作凭证，凭证当由两人同时签字并作保存。任何情况下，不得私自存放、挪用货款，否则公司将视为贪污行为，并作相应处理。（一）应收款的处理货到后10日未回收的，财务部应于次日将其明细列交营销部核之。前项情形该辖区经理，应于应收款期限内，监督所属解决。（二）催收款的处理收款未能依上列(应收款的处理第(二)款)解决，以致转为催收款者，该经理应于应收款转为催收款后五日内将其未能回收的原因及对策，以书面提交营销总监核示。货款经列为催收款后，营销总监应于30日内监督所属解决。（三）呆帐的处理呆帐的处理乃以营销部为主办，至于所配合的法律程序，由清欠中心另以专案研究处理。移送清欠中心配合处理的时机：呆帐第(二)、(三)两款的情形，应于知悉后，即日遣送清欠中心配合处理。第(四)、(五)款的情形，营销部应依(催收款的处理)规定先行处理解决。处理后未能有结果，认为有依法处理的必要者，再签移清欠中心依法处理。正式采取法律途径以前的和解，由清欠中心法会同营销部客户服务中心前往处理。法律程序的进行，由清欠中心另以专案签准办理，并随时转会营销部，协助有关事项。（四）呆帐的检查呆帐移送清欠中心后，由清欠中心移请董事会定期召集营销、财务等单位，召开检查会，检查案件的前因后果，以为前车之鉴，并评述有关人员是否失职。(五)“死帐”处理未收帐款转为死帐后，由财务部进行财务冲销。货款回收处理程序时间应收账款种类处理办法责任单位责任人付款期限超过10天应收款款期限后10日未回收者，财务部应于次月1日以前将其明细列交营销部核之。前项情形该辖区经理，应于未收款期限内，监督所属解决。营销部及客户服务中心相关销售人员付款期限超过40天催收款款未能依应收款的处理第(二)款解决，以致转为催收款者，经理应于应收款转为催收款后五日内将其未能回收的原因及对策，以书面提交营销总监，呈董事长核示。货款经列为催收款后，营销总监应于30日内监督所属解决。营销部、客户服务中心销售经理、营销总监、董事长付款期限超过4个月呆帐呆帐的处理乃以营销部为主办，至于所配合的法律程序，由清欠中心另以专案研究处理。移送清欠中心配合处理的时机：存在①呆帐款逾期4个月未能收回、②企业已宣告倒闭或虽未正式宣告倒闭，但其征候已渐明显、③企业因他案受法院查封，货款已无清偿的上述三种情形者，应于知悉后，即日移送清欠中心配合处理；存在①支付货款的票据一再退票，而无令人可相信的理由者，并已停止对其销售半年以、②催收款迄今未能解决，并已停止对其销售半年以上的情形者，营销部应依(催收款的处理)规定先行处理解决。处理后未能有结果，认为有依法处理的必要者，再签移清欠中心依法处理。正式采取法律途径以前的和解，由清欠中心法律顾问会同营销部客户服务中心前往处理。法律程序的进行，由清欠中心法律顾问另以专案签准办理，并随时转会营销部，协助有关事项。营销部、清欠中心销售经理、营销总监、营销副总监、法律顾问付款期限超过4个月死帐交财务科进行财务冲销清欠中心、财务科四、有关客户信用调查表表8.4.1公司名地址电话负责人住所电话创业日期营业项目营业方式独资()合伙()公司()开始交易日期营业区域营业地点市场()住宅()郊外()表8.4.2负责人性格温柔□兴奋□开朗□古怪□自大□气质稳重□寡言□急躁□饶舌□兴趣名誉职务学历大学□高中□初中□小学□出生地经历说话要领能说□口拙□普通□思想稳健派□保守派□革新急进派□嗜好酒：饮□不饮□香烟：抽□不抽□长处特长短处技术熟练□不很熟练□不懂□表8.4.3会计方面银行往来银行：帐号：银行信用很好□好□普通□差□很差□帐簿组织完备□不完备□同业者评判很好□好□普通□差□很差□经营组织股份公司□个人经营□有限公司□合资公司□近邻评价很好□好□普通□差□很差□资本额元付款态度爽快□普通□尚可□延迟□为难□赊款尾款□营业执照登记号码备注表8.4.4经营情况产品品种交易品名月销售量金额备注产品品牌牌名月销售量年销售量合计表8.4.5信用核定限额1.年月日元记入盖章7.年月日元记入盖章2.年月日元记入盖章8.年月日元记入盖章3.年月日元记入盖章9.年月日元记入盖章4.年月日元记入盖章10.年月日元记入盖章5.年月日元记入盖章11.年月日元记入盖章6.年月日元记入盖章12.年月日元记入盖章五、危险企业查核判断表表8.6查核项目是不清楚否有关财务的事项1.银行依赖度甚高,利息负担很重?2.自有资金过少,负债比率过高?3.惨淡经营,长期没有利润?4.设备投资过于庞大?5.开始着手投资新的设备?6.开始进行多元化的经营7.库存过多,资金负担增大?8.收入少开销多,资金负担增大?9.企业的经营年资短浅,变动要素多?10.经常出现回收不易的呆帐?11.经常出现以支票四处调线,弄得焦头烂额的景象?12.呈现经营赤字不断增高的现象?有关组织及环境的事项1.长期采取家族经营的形态,以组织趋向老化2.员工数量过于庞大,呈现冗员充斥的现象?3.虽然已是经营数年,然而老是无法开展出第二家关系企业?4.企业的经营缺乏运用战略的特色?5.销售技术太差,销售渠道的基础也太弱?6.业界的竞争趋向白热化,使得利润比率大为降低?7.由于新的大企业投入,使得往后的经营陷入苦战?8.由于都市结构的变迁,使得本企业地点的战略性锐减?9.这个行业已步入夕阳企业之途?10.由于类似替代产品增加,使市场呈现饱和化?11.虽然经营时日尚浅,但却将多于兵,人事有重复累赘的现象?12.景气的好坏呈急剧变化的情况?经营者在公事上的表现1.事业扩展欲过强,无视企业经营的均衡的原则?2.做事缺乏计划性,过于孤注一掷?3.动辄有意转业,缺乏永续经营的坚定信念?4.缺乏长远的眼光,过去也没有经营成功的资历?5.缺乏会计常识,了无数字观念,完全无视财务经营的原则?6.对于公司的业绩及经营本行的冲劲不够?7.缺乏对商品战略、地区战略的研究心？8.在穿着、办公室装潢及汽车上作了过于庞大的花费？9.在与公司业务无关的事务上，是否任意挪用公款？10.对于本行的专业知识不够？11.是否曾经倒闭过？经营者的为人处世方面1.为人过于霸道，公私不分？2.对部属采取差别待遇？3.不信任部署，猜疑心很强？4.不指导、培育部署，许多事都揽着自己做？5.每天很晚才到公司，对工作的努力程度不够？6.为了荣誉头衔的事务或个人的嗜好活动而经常外出，因而荒废工作7.交际费非常可观，挥霍无度？8.缺乏虚怀若谷的心态，执意不肯学习别家公司的优点？9.是否以疾病为由而经常向公司告假？10.个性优柔寡断，领导能力不足？倒闭的征兆方面1.是否票据到期，对方却来电请求延期呢？2.是否草率、毫不计较地以高价进货呢？3.进货时的验收是否相当随便？4.是否以票据向人抵押提货？5.对其他厂商的票据信用如何呢？6.最近是否有变卖资产的情况？7.是否与主要往来银行建立良好的人际关系？8.会计人员是否加班办事？9.公司的重要干部间是否存在着对立的现象？10.老板是否经常到现场巡视？11.公司里的人才是否不断离职他去？12.公司员工是否工作情绪低落？六、收款异样报告表表8.7营销总监区域销售经理承办人顾客名称A、B、C等级平均每月交易额万元交易年资年收款异状情况造成其状的原因1.收款金额(差额10%以上)预定收款金额万元实际收款金额万元差额万元对方尚未整理帐目对方尚未验收及核帐整批订单里先交的部分货品因延迟交货故尚未验收及核帐货品不良不予核帐退货其他由于对方资金周转不灵设备投资过于庞大对方故意倒帐对方货品库存积压,资金周转不灵对方的原、物料库存过大对方销售不振其他2.延迟付款日数(10天以上)预定付款日期月日实际收款日期月日延迟日期月日3.付款方法上的差异(大10%以上时)合同规定·现金%·承兑%·合计%实际收到·现金%·承兑%·合计%差距·现金%·承兑%·合计%有关该公司的舆论风评未曾听说听说的内容适应对策意见继续交易往来一面警戒一面继续往来终止往来其他上级的决策指示1.终止交易(1)即刻终止交易(2)暂时停止交易(3)伺机停止交易2.继续交易(1)限制每个月的交易金额(2)待改善收款条件后再继续往来(3)慎选交易商品继续做交易3.其他(4)其他第八章销售费用管理一、费用来源公司营销人员的所有费用来源只有两条途径：一是公司配备的牡丹卡，二是公司的财务科。二、费用额度公司实行营销费用包干制，公司不为各区域营销部提供经费，而是为每位销售经理每月垫支10000元，其他人员每月垫支5000元，作为其的销售工作开展的费用。（销售经理指大区销售经理、副经理、省区销售经理）各销售人员当于每月25日将产生费用的各种单据凭证寄回公司报销，经董事长或营销总监审批后,将当月所报销的费用打入其各自的牡丹卡.当月产生的费用单据必须与当月寄回报销,由于本人的原因漏寄,由本人负责,公司不予报销上月的费用单据.未将费用单据凭证整理完毕并报往公司报销者，公司将按销售人员奖惩制度予以处罚。三、费用管理规定（一）用于销售费用的提成公司鼓励销售人员创造优良的销售业绩，对高于底价销售的公司按以下几类情况的销售给予提成奖励，并将其作为营销小组的各项费用开支由小组自行支配：售价中高于底价的部分，按50％提成。单位稳定公司产品价格，公司不提倡产品以过高价格进行销售，因此，公司规定最高提成额为500元，即售价高于底价1000元以外的部分不参与提成，该部分归公司所有。公司制定的产品销售底价为不含税价，如以不含税价销售，税款扣除按8.5%计算，其提成按减半计算。产品售出后，从货到客户之日起，10天内收回货款的，提成款为100％；10天后每延后一天扣提成款2％，直至扣完为止。回收货款为承兑汇票者，三个月以下不扣利息，三个月以上，按每天万分之二计息扣减提成。收回抵帐物资者，提成全部扣除。以物资抵帐必须报经营销总监核准后方可执行。上述提成用于营销小组人员和车辆的所有费用开支，超出自理，节余自留，公司不再支付任何费用。营销人员在领取提成费用时，先扣除每月交回的费用单据，余款扣10％的风险金和20％的税金后领取。风险金在年终考核后领取。（二）营销部招待费用管理制度1、范围本制度适用于营销总部、大区营销部及各地营销分部的业务招待开支。2、内容对在业务中需要开支的业务招待费按照以下规定执行：（1）宴请。因工作之必要，需请客用餐，原则上应请示主管领导，先同意后请客。特殊情况下，请客后立即汇报公司主管。请客后立即汇报公司主管。请客标准根据请客的目的、客人的身份、要办事情的大小，一般掌握在每人30元，不突破50元。特殊情况，请示公司主管同意后，最高上限为每人100元。（2）赠送礼品。必须先请示后购买赠送，否则公司不予认可。以上费用在报销时发票必须有两人在场的签字并注明招待单位、石油和客人数。5000元以上的礼品需报营销总监，由营销总监报董事长批准后执行。（3）赠送礼金。必须先请示大区经理后赠送，原则上采取本人联系与营销区域同级别其他人员前往赠送的方式，在赠送前必须有两人以上在场清点封装。本制度必须严格执行报销程序。（三）办公费用管理制度1、范围本制度适用于营销总部、大区营销部及各地营销分部的办公费用的开支与管理。2、内容（1）办公费用是指日常办公用品办公费用，如纸、笔、墨水等低值易耗品。原则上，办公费用的支出由各营销大区自行决定，但必须严格执行报销程序；（2）办公费用标准如下：大区经理、大区副经理年度费用为每人400元；营销部经理、副经理年度费用为300元；业务主办年度费用为每人150元；业务员每人每年办公费用为100元。（四）大宗资产采购费用管理制度1、范围本规定适用于营销总部、大区营销部及各地营销分部相关业务活动。2、内容凡购买大宗资产必须上报营销总监，超过人民币3000元的由营销总监报董事长批准，得到书面批准后方可购买，并计入公司资产。主要涉及的大宗资产有：电脑、复印机、扫描仪、打字机、汽车、公司按揭房等。（五）通讯工具配备管理制度1、范围本规定适用于营销总部、大区营销部及各地营销分部的通讯设备及费用管理。2、内容（1）公司允许各营销大区按照各自的工作需要配置电话与传真机，但应严格遵循公司报销程序；（2）手机配置标准（指单台手机价格标准）A、大区经理、副经理1500～2500元；B、营销部经理、副经理1000～1500元；C、业务主办、业务员1000元以下。（3）各级营销人员只能报销公司提供的手机卡号所发生的业务通话费用，原则上只能使用本人工作区域的手机卡号；（4）购置手机必须向营销总监申请，得到书面批准后方可购买，在领用时须填写公务用品配给合同；所有通讯工具都必须计入公司资产。第九章销售部门绩效考评办法与薪资体系一、考评原则1．公司每年对销售工作进行全面的绩效考评，绩效考评的结果与销售人员的年终奖金分配挂钩，并作为销售人员晋升的依据。公司重视团队工作，考评的单位为部门。部门内部对具体销售人员的考核，亦可参照此办法进行。2．销售计划是公司考评销售人员工作绩效的重要依据。公司承认不同地区市场条件的差异，并在制定销售计划时充分考虑这种差异。3．公司对销售工作实行全面考评，以保证整个销售工作处于受控状态。公司既注重销售数量，又注重销售质量；既注重销售工作的结果，又注重销售工作的过程；既注重销售产品，又注重提供服务。4．公司对销售部门的绩效考评以上级对下级的考评为主，同时适当结合和参考被考评部门对自己工作所作出的总结。二、考评指标1、销售量：以被考评部门在考评期间内完成销售计划的百分比计算。2、销售回款率：以无“催收款”客户为正常值，以催收款占总销售额6%为最低控制值。3、呆帐金额占应收货款的比率：以5%为控制目标；死帐金额以0为控制目标。4、服务质量。5、销售单价。6、销售过程中遵守公司规章制度的情况。7、新客户拓展。8、配合公司其他部门开展工作的情况。9、销售费用控制：以销售费用占销售额的%为控制目标，以销售费用占销售额的%为最低控制值。10、团队成员成长。三、考评办法前述十项指标，满分为100分。具体评分标准如下：1．销售量：满分为18分100%完成销售计划，计13分。在此基础上，每超额完成5%，加1分。（超额部分不足5%，可以按0.5分计加）在此基础上，未完成计划者，未完成计划额在5%以内者，每差0.5%，扣1分；未完成计划额超过5%者，每差2.5%，扣1分。因不可抗力未完成计划者，经营销总监认可，并报董事长批准后，此项分数可以按11分计。2．销售回款率：满分为18分在考评期内无催收款项客户者，计满分18分。考评期内催收款占总销售额0——6%者，按下述公式计分：销售回款率得分=18×（1-实际催收款率÷6%）（*）考评期内催收款率超过6%者，此项计零分。但确系不可抗力导致催收款率超过6%者，如催收款率不超过10％，可以经营销总监认可，并报总经理批准后，此项分数按6分计。3、呆帐死帐金额占应收货款的比率：满分为12分呆帐死帐金额占应收货款的比率为0者，计满分12分。呆帐金额占应收货款的比率为5%，且无死帐者，计6分。呆帐死帐金额占应收货款的比率不足5%者，每少0.5个百分点在此基础上加一分，但最高不超过10分。在此基础上，呆帐死帐金额占应收货款的比率超过5%者，每超过0.5个百分点在此基础上扣一分，扣至该项分数为零分时为止。4、服务质量：满分为7分考评期内未收到顾客就售前、售中、售后服务质量的投诉（包括顾客以各种形式向公司表达的不满）者，计满分7分。虽然收到顾客投诉，但经营销总监评定未对公司造成重大经济、名誉损失者，每收到一件投诉扣1分，扣至该项分数为零分时为止。因售前、售中、售后服务质量对公司造成重大经济、名誉损失者，此项计零分。5、销售单价：满分为5分如果在考评期内出现销售单价低于基准价或高于上浮限度者，每出现一次扣1分，扣至该项分数为零分时为止。6、销售过程中遵守公司规章制度的情况：满分为5分如果在考评期内出现不及时填报各项报表的情况或非主观故意的报表信息失真的情况，每出现一次扣1分，扣至该项分数为零分时为止。如果在考评期内出现故意谎报虚报、贪污受贿、或其它经营销总监评定为严重违反公司规章制度的情况，该项计零分。7、新客户拓展：满分为16分在考评期内按计划完成拓展新客户的任务，计6分。在完成计划的基础上，每开发一个新客户，使用量达到60吨以上，价格未低于底价，且货款在60天内全部收回，则此项加1分。在完成计划的基础上，每开发