案例01：精益思想备受西方企业青睐

精益思想备受西方企业青睐资料来源：王群.计算机世界报,2005(32):C7-C8精益（lean）这个词通常不会与喷着浓烟的工厂和庞大的制造厂联系在一起。不过如今，它们之间的关系可是越来越紧密了。美国许多企业作为精益制造实践的先行者，许多经验值得我们借鉴。精益制造方法旨在消除制造流程中的各种浪费。由于经济增长缓慢、全球竞争日趋激烈，许多公司开始认真分析生产制造策略，而精益制造的吸引力越来越大。幸好适逢这样一个时期:一些厂商定制软件工具，帮助公司实现企业系统和精益制造流程（如实时联系）的同步，并且把这些流程扩大到工厂外面。JamesWomack说:“在（上世纪）90年代上半期，生产运行并不是一个重要问题，改变经营模式的需求才是驱动因素。”他撰写的《改变世界的机器》一书在1990年首次向美国大众介绍了“精益制造”这个术语，该书深入分析了日本汽车生产商的制造系统。他说:“如今公司要做的就是，关注公司的生产运行层面、消除成本、提高性能。”精益制造方法目的是要创建需求驱动型的生产环境，在任何特定的时间，只保有少量库存和产品。在精益制造环境下，一旦制成品卖出去，销售系统就发信号给前一个流程，要求补货。补货系统再发信号给上一个流程，要求提供制成品所需的部件，依次类推。美国精益企业研究所是一家非营利性的培训、出版和研究组织。其创办人兼所长JimWomack说:“这是一种反向级联效应，每一步都要与整条链当中的上一步进行联系。”精益制造结合了现代的许多方法，包括适时库存和送货、改善（kaizen）和看板管理（kanban）。适时流程确保了货物在生产需要时送到，而不是结果成为剩余库存。“kaizen”是一个日语，指持续改进。改善策略要求组织中的每个人都要想方设法提高质量、缩短周期时间、加强安全以及生产运行的其他方面。看板管理（日语kanban表示“信号”）为货物在工厂内的传送确立了“拉式”而不是“推式”方法。它通常依靠印刷的看板卡，看板卡里面包含有关生产或者最后装配所用部件的具体信息，用来发送每个步骤（如原材料补充）开始的信号，这些步骤按相反顺序进行（从送货到收货）。美国制造商用卫星和政府卫星的洛克希德马丁商业空间系统公司（LockheedMartinCommercialSpaceSystems）需要最大程度地利用生产运行系统。其CIOFredMusco说:“眼下竞争很残酷。整个公司采用了一项遵循精益制造原则的策略:LM21Program，如今这项策略已帮助洛克希德公司把制造周期至少缩短了三分之一，如今我们可以在两年内交付一颗造价在1亿到1.5亿美元间的卫星。”洛克希德马丁商业空间系统公司现正把精益制造计划扩大到其他地方，而实时运行的集成企业应用软件对此起到了重要作用。大多数制造资源规划（MRP）软件采用了传统的生产方式运行:批量生产和序列生产。而洛克希德马丁公司与其他许多制造商一样，依靠的MRP系统独自运行:一个系统用于采购，一个系统用于规划，另一个系统用于装配。这家制造商目前正与SAP公司合作，优化其企业资源规划软件，以实现实时运行。Musco说:“所以，如果你下了单子，希望进行实时装配，SAP软件可以让我们实时运行MRP。”（详见附文《洛克希德:精益制造降低成本》）。各大ERP厂商:Oracle和SAP都提供旨在支持精益制造方法的应用软件，有些厂商高度关注制造业，譬如QAD公司和富士通公司的子公司GloviaInternational。还有一些新来者如FactoryLogic公司，这家公司开发的整套制造软件都基于精益制造概念。还有些自助门户软件支持供应商和顾客间共享实时库存报警和生产调度。升级版本还包括了实行看板管理的精益制造采购模块，以便在装配的每个阶段实现拉式补货;还包括了需求－调度－执行软件，让制造商和顾客的预测和进度相一致。作家兼顾问ArtSmalley在效力于日本丰田公司期间目睹了精益制造方法，他说，精益制造在美国大有潜力。Smalley说:“衡量生产力的一个标准就是整个工厂的生产速度，而库存周转率只是大致衡量生产力的标准。美国的库存周转率不是非常高。”Smalley说，汽车业是利用精益制造流程、大大提高库存率的行业之一。除了曾供职于丰田公司的那段时期外，Smalley还先后领导过汽车部件供应商唐尼利公司的精益制造项目，效力于管理咨询公司麦肯锡公司，最近还与别人一起编写了工作手册:《CreatingLevelPull》，已由精益企业研究所发表。如今，精益制造对汽车生产商及其供应商而言极其重要。汽车部件生产商京滨汽车空调北美公司是京滨印第安纳精密科技公司旗下成立已有多年的部门，去年又重新启动精益制造计划，升级至Glovia的最新版本软件。其业务副总裁Mitsch说:“我们在1995年采用了精益制造，当时旨在平衡制造周期、削除浪费，所以从理论上来说，如果你把合同数量增加一倍，也用不着增加资源。”自五六年前实施Glovia以来，京滨汽车空调已经把库存水平从四天减少至半天。该公司期望，利用新版本软件，可以在指定的日期和时间交付产品，从而满足更苛刻的客户需求。美国阿尔文美驰公司（ArvinMeritor）的客户说，要赢得长期合同，这家汽车部件供应商就必须把价格全面降低3%至5%。阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管BrianCavagnini说:“我们的毛利不是一开始就很高，于是我们必须降低成本，确保收入没有萎缩。采用的方法就是精益制造。”阿尔文美驰公司认定，使用同类型的软件平台，可以方便应用系统之间共享实时数据。于是这家供应商为所有工厂安装了Oracle11i，以取代手工性较强、相对分离的系统，譬如Excel电子表格软件。Cavagnini说:“整条链当中的信息支离破碎，所以不具有实时性，结果就会出现不准确。”阿尔文美驰公司计划使用Oracle套件中体现了精益制造流程如按序列制造的工具，如流水线制造模块。一旦它在蒂尔伯里、安大略省和南卡罗来纳州曼宁的几个工厂使用Oracle的流水线制造软件，那里的员工就能按最适合客户单子的特定序列制造产品。Cavagnini说:“客户希望这样给卡车装货:卡车开到工厂后，产品按正确序列从卡车上卸下来。我们没有这样的系统，因为当时我们在使用批量制造。”美国杜拉汽车系统公司也在9个生产场地安装了QAD公司的制造软件，并把北美的另外11个生产场地升级至最新版本。这个项目将包括集成的ERP平台、通用财务软件以及QAD的精益制造、库存管理和EDI等模块，预计大概需要20个月才能完成，耗资数百万美元。负责市场销售、质量控制、IT和材料的副总裁JohnKnappenberger说:“这在我们的预算范围之内。”精益制造是美国德尔福公司信息化的优先项目，这家汽车部件供应商使用其德尔福制造系统，缩减产品周期时间、改进准时交付、提高生产力和质量。其全球采购副总裁DavidNelson说:“这是实现更宏大目标:借助提高效率来削减供应链成本的一方面。使用精益制造方法的公司有好多办法可以大幅改进制造流程、削减成本。”就在一两年前，Nelson开始实施一项计划，与供应商共享采购和制造信息。德尔福公司把员工派到供应商那里充当顾问，帮助重建供应商的制造和采购流程。供应商的产品质量随之提高了34%。Nelson说:“生产线受到不可预见的破坏导致的损失也减少了28%。”工厂不是实行精益制造的惟一场所。阿尔文美驰公司有一项计划要让其支持部门采用源自精益制造持续改进流程的工具和方法。员工设定目标后，定期对照这些目标进行自我评估（详见附文:《阿尔文美驰公司:追求精益制造文化》）。美国F.W.墨菲制造公司是一家年产值5000万美元的仪器制造商，现正加大精益制造项目的力度，因为单单在成本方面它无法与国外的竞争对手展开竞争。其业务副总裁MitchMyers说:“如果采用精益制造方法，我们就能够提供国外厂商无法提供的东西，那就是灵活性和多样性。我们就能在两三天内迅速交付定制产品，可以在接到订单的当天交付标准产品。我们还能够根据客户的各种需求，对产品进行定制。”作家Smalley赞同这种说法。他说:“如果你的产品质量好、订货到交货之间的时间又非常短，并按照客户希望的方式为他们提供所需产品，就能收取更高的价格。我们能够竞争的惟一方式就是提供更高价值。”越来越多的美国公司把精益制造看成是确保获得这种更高价值的一条途径。（作者单位：山东移动通信规划设计研究院）链接通向精益制造的十个步骤以下是专家建议在通向精益制造的道路上应当遵循的一系列严谨步骤：1．学习并了解精益制造原则及其优缺点。2．向其他同行汲取最佳实践。3．聘请在精益制造方面有经验的员工或者顾问。4．分析你当前的制造业务，找出资源过剩和效率低下的地方。5．从小处入手，每完成一个步骤或者流程，就召开“改善”即“持续改进”会议，让员工能够找到及测试精益制造方法。6．让工厂车间的所有员工以及采购、管理和行政人员参与进来。要预料到会有阻力，因而需要培训。7．继续定期召开改善会议。要求员工始终想方设法要改进自己及他人的工作职能。8．IT系统应当体现精益制造环境所要求的实时联系和流程——而批量和序列方法通常并不适合。9．一旦启动起来，就要着眼于把计划从你的工厂车间扩大到企业其他部门、乃至供应商和顾客的业务环境。10．认识到精益制造实施需要时间、是革命性的、并非一蹴而就的。精益制造方法旨在消除制造流程中的各种浪费。由于经济增长缓慢、全球竞争日趋激烈，许多公司开始认真分析生产制造策略，而精益制造的吸引力越来越大。幸好适逢这样一个时期:一些厂商定制软件工具，帮助公司实现企业系统和精益制造流程（如实时联系）的同步，并且把这些流程扩大到工厂外面。JamesWomack说:“在（上世纪）90年代上半期，生产运行并不是一个重要问题，改变经营模式的需求才是驱动因素。”他撰写的《改变世界的机器》一书在1990年首次向美国大众介绍了“精益制造”这个术语，该书深入分析了日本汽车生产商的制造系统。他说:“如今公司要做的就是，关注公司的生产运行层面、消除成本、提高性能。”精益制造方法目的是要创建需求驱动型的生产环境，在任何特定的时间，只保有少量库存和产品。在精益制造环境下，一旦制成品卖出去，销售系统就发信号给前一个流程，要求补货。补货系统再发信号给上一个流程，要求提供制成品所需的部件，依次类推。美国精益企业研究所是一家非营利性的培训、出版和研究组织。其创办人兼所长JimWomack说:“这是一种反向级联效应，每一步都要与整条链当中的上一步进行联系。”精益制造结合了现代的许多方法，包括适时库存和送货、改善（kaizen）和看板管理（kanban）。适时流程确保了货物在生产需要时送到，而不是结果成为剩余库存。“kaizen”是一个日语，指持续改进。改善策略要求组织中的每个人都要想方设法提高质量、缩短周期时间、加强安全以及生产运行的其他方面。看板管理（日语kanban表示“信号”）为货物在工厂内的传送确立了“拉式”而不是“推式”方法。它通常依靠印刷的看板卡，看板卡里面包含有关生产或者最后装配所用部件的具体信息，用来发送每个步骤（如原材料补充）开始的信号，这些步骤按相反顺序进行（从送货到收货）。美国制造商用卫星和政府卫星的洛克希德马丁商业空间系统公司（LockheedMartinCommercialSpaceSystems）需要最大程度地利用生产运行系统。其CIOFredMusco说:“眼下竞争很残酷。整个公司采用了一项遵循精益制造原则的策略:LM21Program，如今这项策略已帮助洛克希德公司把制造周期至少缩短了三分之一，如今我们可以在两年内交付一颗造价在1亿到1.5亿美元间的卫星。”洛克希德马丁商业空间系统公司现正把精益制造计划扩大到其他地方，而实时运行的集成企业应用软件对此起到了重要作用。大多数制造资源规划（MRP）软件采用了传统的生产方式运行:批量生产和序列生产。而洛克希德马丁公司与其他许多制造商一样，依靠的MRP系统独自运行:一个系统用于采购，一个系统用于规划，另一个系统用于装配。这家制造商目前正与SAP公司合作，优化其企业资源规划软件，以实现实时运行。Musco说:“所以，如果你下了单子，希望进行实时装配，SAP软件可以让我们实时运行MRP。”（详见附文《洛克希德:精益制造降低成本》）。各大ERP厂商:Oracle和SAP都提供旨在支持精益制造方法的应用软件，有些厂商高度关注制造业，譬如QAD公司和富士通公司的子公司GloviaInternational。还有一些新来者如FactoryLogic公司，这家公司开发的整套制造软件都基于精益制造概念。还有些自助门户软件支持供应商和顾客间共享实时库存报警和生产调度。升级版本还包括了实行看板管理的精益制造采购模块，以便在装配的每个阶段实现拉式补货;还包括了需求－调度－执行软件，让制造商和顾客的预测和进度相一致。作家兼顾问ArtSmalley在效力于日本丰田公司期间目睹了精益制造方法，他说，精益制造在美国大有潜力。Smalley说:“衡量生产力的一个标准就是整个工厂的生产速度，而库存周转率只是大致衡量生产力的标准。美国的库存周转率不是非常高。”Smalley说，汽车业是利用精益制造流程、大大提高库存率的行业之一。除了曾供职于丰田公司的那段时期外，Smalley还先后领导过汽车部件供应商唐尼利公司的精益制造项目，效力于管理咨询公司麦肯锡公司，最近还与别人一起编写了工作手册:《CreatingLevelPull》，已由精益企业研究所发表。如今，精益制造对汽车生产商及其供应商而言极其重要。汽车部件生产商京滨汽车空调北美公司是京滨印第安纳精密科技公司旗下成立已有多年的部门，去年又重新启动精益制造计划，升级至Glovia的最新版本软件。其业务副总裁Mitsch说:“我们在1995年采用了精益制造，当时旨在平衡制造周期、削除浪费，所以从理论上来说，如果你把合同数量增加一倍，也用不着增加资源。”自五六年前实施Glovia以来，京滨汽车空调已经把库存水平从四天减少至半天。该公司期望，利用新版本软件，可以在指定的日期和时间交付产品，从而满足更苛刻的客户需求。美国阿尔文美驰公司（ArvinMeritor）的客户说，要赢得长期合同，这家汽车部件供应商就必须把价格全面降低3%至5%。阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管BrianCavagnini说:“我们的毛利不是一开始就很高，于是我们必须降低成本，确保收入没有萎缩。采用的方法就是精益制造。”阿尔文美驰公司认定，使用同类型的软件平台，可以方便应用系统之间共享实时数据。于是这家供应商为所有工厂安装了Oracle11i，以取代手工性较强、相对分离的系统，譬如Excel电子表格软件。Cavagnini说:“整条链当中的信息支离破碎，所以不具有实时性，结果就会出现不准确。”阿尔文美驰公司计划使用Oracle套件中体现了精益制造流程如按序列制造的工具，如流水线制造模块。一旦它在蒂尔伯里、安大略省和南卡罗来纳州曼宁的几个工厂使用Oracle的流水线制造软件，那里的员工就能按最适合客户单子的特定序列制造产品。Cavagnini说:“客户希望这样给卡车装货:卡车开到工厂后，产品按正确序列从卡车上卸下来。我们没有这样的系统，因为当时我们在使用批量制造。”美国杜拉汽车系统公司也在9个生产场地安装了QAD公司的制造软件，并把北美的另外11个生产场地升级至最新版本。这个项目将包括集成的ERP平台、通用财务软件以及QAD的精益制造、库存管理和EDI等模块，预计大概需要20个月才能完成，耗资数百万美元。负责市场销售、质量控制、IT和材料的副总裁JohnKnappenberger说:“这在我们的预算范围之内。”精益制造是美国德尔福公司信息化的优先项目，这家汽车部件供应商使用其德尔福制造系统，缩减产品周期时间、改进准时交付、提高生产力和质量。其全球采购副总裁DavidNelson说:“这是实现更宏大目标:借助提高效率来削减供应链成本的一方面。使用精益制造方法的公司有好多办法可以大幅改进制造流程、削减成本。”就在一两年前，Nelson开始实施一项计划，与供应商共享采购和制造信息。德尔福公司把员工派到供应商那里充当顾问，帮助重建供应商的制造和采购流程。供应商的产品质量随之提高了34%。Nelson说:“生产线受到不可预见的破坏导致的损失也减少了28%。”工厂不是实行精益制造的惟一场所。阿尔文美驰公司有一项计划要让其支持部门采用源自精益制造持续改进流程的工具和方法。员工设定目标后，定期对照这些目标进行自我评估（详见附文:《阿尔文美驰公司:追求精益制造文化》）。美国F.W.墨菲制造公司是一家年产值5000万美元的仪器制造商，现正加大精益制造项目的力度，因为单单在成本方面它无法与国外的竞争对手展开竞争。其业务副总裁MitchMyers说:“如果采用精益制造方法，我们就能够提供国外厂商无法提供的东西，那就是灵活性和多样性。我们就能在两三天内迅速交付定制产品，可以在接到订单的当天交付标准产品。我们还能够根据客户的各种需求，对产品进行定制。”作家Smalley赞同这种说法。他说:“如果你的产品质量好、订货到交货之间的时间又非常短，并按照客户希望的方式为他们提供所需产品，就能收取更高的价格。我们能够竞争的惟一方式就是提供更高价值。”越来越多的美国公司把精益制造看成是确保获得这种更高价值的一条途径。（作者单位：山东移动通信规划设计研究院）链接阿尔文美驰公司：追求精益制造文化精益制造不仅仅适用于工厂车间。有些公司正在把精益制造运用于本公司的其他部门，如阿尔文美驰公司这家年产值78亿美元的汽车部件供应商。阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管BrianCavagnini说:“我们的所有精益制造计划都是从生产领域开始启动的。但在过去的一两年里，我们确实在致力于把这些方法运用于我们的支持部门。”精益制造概念需要所有员工都参与不断分析及改进的流程。在阿尔文美驰公司，技术、人力资源和采购等每个部门每天都要开会讨论问题、前一天完成的工作、当天必须完成的工作。每个部门还都有一块偌大的显示板，列出了质量及其他衡量指标和目标。还有一套正式的员工建议方法，以及根据最高分数对团队业绩进行评估和打分的方案。评估内容包括20个不同的重要业务职能，从安全、工作场所组织到项目管理，不一而足。目的就是每年把总分提高10分。Cavagnini说：“如果他们在这么做，无异于在不断改进。”阿尔文美驰公司的精益制造计划从四年多以前开始，当时适逢阿尔文实业公司与美驰汽车公司合并之际。那时候，汽车生产商对汽车部件供应商施压，要求削减成本，于是该公司认定精益制造是应对这种需求的最佳办法。2000年，该公司聘请专门从事六西格玛和精益制造实施的咨询公司：KaufmanGlobal，帮自己为设在北卡罗来纳州阿什维尔的工厂实施精益制造工具和方法、改变文化。KaufmanGlobal与阿尔文美驰公司一起工作了40周，如今这家汽车部件供应商把精益制造计划扩大到了所有21家工厂。它还在全面实施Oracle11i，以便获得一个集成的IT平台。有些方面已得到了改进：交付时间缩短了10%至15%；每个员工的销售额增加了30%；与交付部件有关的客户投诉更是减少了80%；周期时间也得到了缩短。设在阿什维尔的工厂其库存周转率在两年内就提高了一倍。该公司现在的目标是，五年内把库存周转率全面提高一倍。阿尔文美驰公司的精益制造能成功，主要归功于领导班子。Cavagnini说，一些生产场地的经理如果达不到精益制造要求，就会被撤换。每个场地都有一名专门负责持续改进的领导人，负责向厂长汇报。这些领导人需要参加为期13周的培训课程。每位厂长也要接受这种培训，并且充当持续改进负责人。Cavagnini说：“每个人都要致力于精益制造流程。”洛克