基于东海战略的春秋航空公司低成本运营模式研究

基于东海战略的春秋航空公司低成本运营模式研究

一、春秋航空的盈利能力2005年7月18日，烟台民用飞机首次从上海开始运营，结束了行业专家称的“破窗”之行。众所周知,以春秋航空为代表的民营航空的整体生存环境并不乐观:热门航线为国有大型航空公司所把持;相关部门利用各种行政手段打压民营航空公司的低票价战略(尽管低票价战略只是一种企业经营行为);在融资手段上,民营航空公司也不占优势。例如,奥凯航空和鹰联航空在融资问题上一波三折,严重影响到公司的运营等等。早在2005年,中国民航学院的教授就断言:采用低成本运营模式的航空公司在国内目前市场环境下无法生存。因为在现行的管理条例下,国内航空公司的成本结构中超过60%是不可控制的刚性成本,如航油支出超过30%,航材成本约占18%,机场起降费在10%以上,等等。再考虑到飞机正常的空载率,航空企业能够通过内部管理压缩的成本极限不会超过20%。刚性成本所占比重过大,如果国家针对该部分成本的管理政策不改变,中国就不具备廉价航空公司生存的土壤。然而,春秋航空开航以来却取得了全方位的成绩。一方面,它在短时间内实现了盈利。在航油价格飙升的情况下,2006年1-12月份,春秋航空以3架飞机的运营,输送旅客约102万次,平均客座率达到95.4%,航班正常率82%,顾客服务满意率97%,总营收4.85亿元,盈利超过0.2亿元。2007年1-12月份的统计数据表明,春秋航空的8架飞机安全、正常输送旅客235万人次,平均客座率95%,而同期航空业的平均客座率为78%。其中,商务客的比例达到了62%,总营业收入12.3亿元,净利润0.7亿元。春秋航空公司的率先盈利,打破了民航业“5年才能盈利”的定律。另一方面,春秋航空获得了政府和社会等各方利益相关者的认可。2006年,春秋航空获得民航总局颁发的全民航“五率”(公司原因飞行事故征候万时率、公司原因航班不正常率、旅客投诉万人率、正班执行率、基金缴纳率)加权积分总评比第一名,获得全民航“政府性基金征缴”(民航基金、机场建设费)总评分第一名。2007年,春秋航空公司再次获得民航总局五率加权总评分第一名,并荣获第三届中国营销标杆企业奖。这些荣誉,昭示了春秋航空不仅在企业经营上实现了微利,在其安全管理、综合运营、销售能力、旅客满意率和企业诚信度等各方面也实现了健康发展,形成了多元竞争能力。二、春中国的“不能”运营不过三年的春秋航空公司,其一枝独秀的原因何在?市场人士一致认为,低价票是民营航空实现高客座率的杀手锏。确实,春秋航空总平均票价为3.8折。同期,其他航空公司相同航线平均票价为6折,其票价低于行业平均水平36%以上,仅此一项实现向旅客让利2亿元,兑现了票价比同行低20%的宣传承诺。但是,不是只要推出低价机票,就自然导致客座率和盈利能力的大幅提升。对于春秋航空公司来说,其成功的根本原因在于闯出民航业“价格战的红海”,通过多种价值创新策略,将自身定位于为“坐汽车和火车的旅客”提供航空服务,怀抱着“让更多的人坐得起飞机”的理想,开创了一片航空业的蓝海。具体地说,春秋航空通过剔除—减少—增加—创造四步实现了价值创新(详见图1)。1.餐饮品种单一、风味单一指剔除产业中企业长期竞争所攀比的元素。这些元素虽然不再具有价值,甚至还减少价值,却经常被认为是理所当然的。在中国民航行业中,机上餐饮历来被视为食之无味,弃之可惜的“鸡肋”元素。据2004年“旅客话民航”用户评价结果显示,旅客对航空公司最不满意的服务项目是机上餐饮,提及率达8.4%。2006年的评价结果显示,旅客希望航空公司改进机上餐饮的提及率仅次于航班延误服务时的信息沟通,高居第二位。许多旅客认为:机票价格动辄上千元,但机上餐饮品种单一,味道也不佳。春秋航空公司对这块“鸡肋”的何去何从有着自己的解答:现代航空运输的主要目的是将旅客安全地从甲地送到乙地,食品和饮料只是衍生出来的服务。春秋航空不免费提供饮料,旅客如有需要,可根据自己的口味和偏好自由、有偿地选择。旅客对此举的反响积极而热烈。一位乘坐首航的旅客说:“只要票价上划算,提供不提供餐饮倒无所谓。而且在飞机上选用自己喜欢吃的东西,也只是20元—30元,不算贵。”与此同时,春秋航空仿效了低成本航空公司的鼻祖——美国西南航空公司的“无花边服务”,去除了其他的如毛毯以及视听提供等“贵族化”服务以降低成本。2.其他特殊旅客和旅客的旅客指减少为与竞争对手竞争而在产品或服务等提供物的功能上设计过度的元素。这些元素超过了顾客所需,增加了企业的成本却不会让顾客更满意。在减少策略上,春秋航空采取了“两单”、“两低”的删减策略。“两单”是指单一机型和单一舱位。春秋航空租用的飞机全部采用统一的空客320机型,不仅可以减少因多机型带来的地面设施、维修和培训费用,技术人员和飞行员也可以通用。春秋航空的飞机没有头等舱和经济舱的区分,而是同一型号、同样间隔的统一舱位。以春秋航空租赁的A320飞机为例,可安排180个座位,比其他航空公司的同类飞机多乘20人;“两低”是指低营销费用和低人机比例。经济舱旅客免费行李额为15公斤,比正常航班减少5公斤,从而降低飞机配重节约航油;春秋航空充分利用其母公司春秋国旅年组(接)团160万人次的游客资源,以尽可能保证其上座率,减少座位空载而提高收益。公司全部使用同种机型的单一型号,大大降低用于航材的投资、飞行员培训和飞机维护费用。通过以上措施,仅人力成本一项,即可通过将人机比(指服务一架飞机的人数),从国内其他航空公司的120:1甚至200:1,降低至60:1,从而节约成本超过20%。再加上机场使用成本、机票销售成本、餐食原料物料成本、航油航材成本、飞行员培训和飞机维护成本以及空载率的减少等,估计春秋航空对比其他航空公司成本节约空间将超过50%。3.增设旅客体验价值指增加顾客需要却一直没有得到重视的那部分价值。有调查显示,消费者乘坐飞机最为关注的要素是安全,除此之外还包括正点、票价和服务。在压缩成本,降低票价的同时,春秋航空公司在安全、正点和服务等方面着力增加了顾客的感知价值:与其他航空公司一个机长配一个副驾驶的机组模式不同,春秋航空公司构建了双机长飞行双保险制度,以进一步提高飞行的安全系数;为提高飞机的正点率,春秋航空大刀阔斧地采取开辟专用旅客候机区域、飞机不靠廊桥、不用摆渡车、不用离港系统、不需要复杂的行李转运以及飞机上不对号,先到先坐缩短登机时间以支持飞机快速过站等策略;在服务上,春秋航空公司虽然摒弃了“贵族化”服务,但在机舱里增加了很多适合其目标顾客的特色服务,如“空中演讲服务、跪蹲式服务、挎篮销售服务、客舱健身操”等。这些服务给其目标顾客带来了独特的航空旅行体验,逐步冲击着国人的航空消费观念。4.网上购货机票,指标超效,方便了学生指发现卖方价值的全新源泉,发掘顾客需要却一直没被发现开发的价值,以创造新的需求,从而改变产业的战略定价标准。春秋航空的产业创造主要体现在技术和营销两个层面。从技术层面上来看,春秋航空公司没有加入中航信系统,而自主开发了航空信息系统。旅客可以足不出户地完成航班查询、机票预订、网上支付,甚至是网上选座。在一些春秋拥有航线的机场上,旅客在网上购好电子机票后,可以直接去春秋的自助值机的电脑,自行将个人身份证号码和订票号码输入电脑,然后自行选择座位号,自己把打印出的登机牌拿出来,省去了排队进行人工办理登机手续的烦琐。而且,该系统也有利于更灵活地引入新的业务模式,如旅游团队,就可以设置系统安排座位时自动安排在一起,而这是目前中航信系统做不到的。从营销层面上来看,一方面,春秋航空公司依托其母公司春秋国旅的垂直分工管理模式,利用春秋国旅现有的销售系统销售其机票。另一方面,春秋航空是以网上直销为主渠道的国内唯一没有进入中航信售票系统的航空公司,这种被称为“B2C”(商业机构对消费者)的电子商务模式,通过减少代理商等中间环节使其销售成本节省6%以上。为了更进一步增加顾客订票的便利性和快捷性,春秋航空公司与中国建设银行于2007年11月共同推出手机支付订票系统,全国的移动和联通手机用户只要用手机登录春秋订票网站,就可查询票务信息、订购机票,实现真正的“一站式服务”。而且,春秋订票网站连接用户手机和银行网站,消费者支付票款是在高度加密的银行网站上进行的,因此与传统支付方式相比更为安全。三、平等的价格化程度促使成本实现了降低毫无疑问,春秋航空公司开创了国内“廉价航空公司”的运营模式:99元超低票已占春秋航空总票价的15%-25%,机票平均比民航总局规定的票面低55%左右,比国内三大公司的平均票价低了20%左右。然而,旅客认可春秋航空的,不仅是低价,更有“安全、准点、方便、便捷、温馨