人力资源法务咨询师讲座

人力资源法务咨询师讲座：选人、育人、用人和留人在所有的管理问题中，人是最重要的因素。

——亨利·甘特主讲人：张永清移动电话：1388080190918980999130张永清2引言新经济就是一个学习过程“野营的故事”经验固然可贵，但不是万能猴子说：“只有你有爷爷”“……在管理事务中没有任何东西是一成不变的，或者是绝对的，这完全是一个做事要恰到好处的问题。——法约尔：《工业管理与一般管理》P19经验管理制度管理文化管理被迫自然而然引言解决问题的思考方式：阳光思考丞相曰：“是好事。”换一个角度思考

儿子与父亲我们需要什么样的员工？他为什么得不到晋升？张永清3讲座结构选人：人员招聘与配置育人：培训过程与表单管理用人：管理能力与领导艺术的提高绩效管理留人：组织文化建设职业生涯管理选人：人员招聘与配置合适是根本，拔高是浪费胜任与优秀2023/10/7张永清5招聘的含义及发生情况招聘的含义招聘是企业为组织中出现的空缺岗位挑选符合任职条件的人员的过程。发生招聘的几种情况：组织的自然减员；组织业务拓展；人员配置不合理；新公司的成立；工作性质发生变化；2023/10/7张永清6企业人员招聘的环境分析人员招聘的外部环境分析技术变化技术革新对人员需求量可能会减少；技术革新会引发组织对掌握新技术的人员需求；产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响；劳动力市场市场供求关系需求约束型劳动力市场：劳动力的供给大于需求的市场；资源约束型劳动力市场：劳动力的需求大于供给的市场；（我国中高级人才）市场的地理范围局部市场——一般劳动力；区域市场——高技能劳动力；全国市场——专业管理人员；国际市场——某类特殊人员；2023/10/7张永清7企业人员招聘的环境分析人员招聘的外部环境分析竞争对手竞争对手正在招聘哪些人员？招聘的条件是什么？（招聘人员与条件）竞争对手采用什么样的招聘方法？（招聘方法）竞争对手的薪金水平？（薪酬水平）竞争对手有什么样的用人政策？（用人政策）2023/10/7张永清8企业人员招聘的环境分析人员招聘的内部分析组织战略组织的发展战略提出了对应聘者的技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合；岗位的性质职位的挑战性和职责；（关键因素）职位的发展和晋升机会；（关键因素）提高员工的发展空间；有利于组织文化的继承；不利于观念的创新；组织内部政策与实践人力资源规划；内部晋升政策；2023/10/7张永清9注：“让B级人才干A级事”的好处？注：内部晋升：1.能够提高员工的士气；2.对员工能力有很好的了解；外部填补1.给组织提供新的思想和创新；2.使组织保持竞争力；资料：富士康之惑2023/10/7张永清102011年7月18日富士康一员工坠楼身亡：年仅21岁18日凌晨3时许，在宝安区龙华富士康北门百鸣园宿舍楼上，一名富士康男性员工从6楼坠楼，当场死亡。据死者家属介绍，死者今年21岁。2011年5月26日凌晨1时许，位于成都郫县德源镇富士康菁英公寓C4栋5楼发生一起跳楼事件。死者为男性，20岁左右，生前在富士康成都工厂工作。2010年11月5日，富士康深圳园区一名23岁男性工人跳楼自杀。2010年5月27日凌晨又有一位员工自杀，经查证，确有1名约20岁男性职工凌晨4时左右，在富士康鸿泰职工宿舍区，用割腕方案自杀。这名职工经送龙华人民医院紧急抢救后，已无生命危险”。2010年5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12起员工跳楼事件，现场尚存血迹。死者是C2宿舍一位男性。称2010年5月26日晚11时32分接到富士康一叶姓员工电话，称其10分钟前在富士康龙华园区D2宿舍楼宿管办门口，见到一男子倒于地上，现场已被封锁。2010年5月25日凌晨，富士康科技集团观澜园区华南培训中心一名员工坠楼死亡。2010年5月21日4时50分富士康发生今年“第10跳”，死者为21岁男性员工。2010年5月14日，在深圳富士康龙华厂区北大门附近的福华宿舍，晚间富士康一名梁姓员工坠楼身亡，安徽籍，21岁。2010年5月11日晚上7时许，在深圳宝安区龙华街道水斗富豪新村11巷某栋住宅楼，一名租住在该楼的女子突然爬到8楼的楼顶，然后一声不吭地就往下跳，摔到地上一动不动，后经赶来的120急救人员现场确认，该女子已经死亡。2010年5月6日凌晨4时30分，富士康再现跳楼悲剧。一名年仅24岁入职不到一年的男性员工从富士康龙华总部招待所6楼房间阳台纵身跳下，结束了年轻的生命。2010年4月7日下午5时30分许，富士康观澜工厂一名18岁云南籍宁姓女工从厂外宿舍楼坠亡。2010年4月6日下午3时许，富士康观澜工厂C8栋宿舍一名未满19岁的江西籍饶姓女工从宿舍楼7楼坠楼，目前仍在医院治疗2010年3月29日凌晨3时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业的23岁湖南籍男工，被发现死在宿舍楼J1楼一楼过道,后被警方认定为“生前高坠死亡”。2010年3月17日上午8时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤，2010年3月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名20多岁的李姓男工在生活区C2宿舍楼5楼坠亡，2010年1月23日，19岁的员工马向前在富士康华南培训处的宿舍死亡。资料：富士康之惑2023/10/7张永清112011年7月29日，身为鸿海精密工业股份有限公司(HonHaiPrecisionIndustryCo.，2317.TW，母公司鸿海科技集团，很多人习惯称其为“富士康”)董事长兼总裁郭台铭携妻子在深圳参加公司的万人晚会，情绪甚高的他口无遮拦，透露富士康将增加生产线上的机器人数量以完成简单重复的工作，明年达30万台，3年后机器人规模将达100万台。——资料来源：新浪网情境：招聘需求2023/10/7张永清12

现由于工作性质发生了变化，企业需要招聘一名市场经理。情境：市场营销经理职位说明书基本信息职位名称：市场经理职位编号：所属部门：市场部直接上级：营销总监职位概述协助总经理制定公司总体市场发展战略以及市场发展目标，把握公司在行业中的发展方向，提高产品市场占有略及公司知名度。任职资格学历：大学本科及以上；专业：市场营销或相关专业；工作经验：5年以上市场营销工作经验；能力素质：具有较强的市场判断能力、沟通协调能力、创新能力、学习能力；业务了解范围：了解行业发展动态，熟悉产品市场；2023/10/7张永清13情境：市场营销经理职位说明书沟通关系总经理办公室及其他部门；与媒体、客户、行业协会、相关行业主管部门等单位的业务联系；岗位职责市场开发计划的制订与实施根据企业的发展战略对目标市场进行研究与选择，组织编制年度市场开发计划，并报营销总监审批；积极实施市场开发计划与措施，扩大企业在市场中的影响力；市场调研与预测工作任务（略）业务公关组织工作任务（略）市场开发成本控制工作任务（略）部门内部管理工作任务（略）2023/10/7张永清14构建岗位胜任特征模型胜任特征说明含义：是能够明确地区别出绩效优秀者与绩效低下者，并可以被准确测量和计算的某些个体特征，包括动机、特质、技能、自我认知、态度或价值观、具体知识、认知或行为技能等。2023/10/7张永清15共识：1、与工作绩效有密切关系，并且可以预测员工未来工作业绩；2、强调工作情境中员工的态度或价值观、动机、特质、知识和技能等特征，并且与工作任务项联系，具有动态性；3、具有区分绩优者和绩劣者的功能；构建岗位胜任特征模型2023/10/7张永清16胜任特征模型：胜任特征模式是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和。它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。构建岗位胜任特征模型岗位胜任特征及其模型的分类2023/10/7张永清17构建岗位胜任特征模型2023/10/7张永清18构建岗位胜任特征模型岗位胜任特征模型构建的简要程序2023/10/7张永清19构建岗位胜任特征模型胜任特征模型与人员招聘2023/10/7张永清20思考：2023/10/7张永清21请为该市场经理构建岗位胜任特征模型参考：市场经理胜任特征模型序号测评内容测评要素权重（％）1战略管理能力战略思考能力、人际洞察能力、决策能力、风险意识、规划能力102团队管理能力沟通协作能力、组织能力、监控、培养和指导他人能力、团队精神、激励下属、绩效导向103自我意识正直、心胸开阔、敬业、自律、自信104领导技能领导动机、影响力、展示能力、授权105分析式思考系统思维、概括能力、判断能力106自我管理能力内省、应变能力、时间管理、创新107成就需求成就导向、坚韧性158市场意识市场拓展能力、市场导向159关注细节和秩序关注细节、关注秩序102023/10/7张永清22参考：分级表测评指标指标等级指标等级定义战略管理能力D级风险意识差，不具备敏感洞察力、目光短浅C级能对全局性问题进行深入分析，做出决策B级能洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施A级具有很强的风险意识和洞察能力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，做出决策，并提出可行性方案2023/10/7张永清23参考：分级表2023/10/7张永清24测评指标指标等级指标等级定义市场意识D级对市场的变化能做出一定的反应，缺乏积极的应对措施C级能对市场的变化做出一定的反应，尽自己的努力开拓市场，具有一定的成功率；B级能观察市场动态及时做出调整，并可在适应市场变化的同时采取一定的手段开拓市场A级具有敏锐市场洞察力，以市场为导向，能够采取一切有效手段挖掘市场潜力、开拓新渠道、发展新顾客招聘渠道的选择2023/10/7张永清25招聘方法的选择内部招募的主要方法2023/10/7张永清26招聘方法的选择外部招聘方法的选择2023/10/7张永清27思考2023/10/7张永清28请您为市场经理的招聘选择渠道和方法。思考：内部招聘管理流程2023/10/7张永清29思考：外部招聘管理流程2023/10/7张永清30选拔方法的选择：筛选简历2023/10/7张永清31选拔方法的选择：筛选申请表2023/10/7张永清32选拔方法的选择：笔试优缺点优点增加考察信度、效度；大规模筛选；发挥正常水平；成绩客观；缺点不能全面考察2023/10/7张永清33笔试题例：1、一个西瓜切三刀最多能切多少块？2、企业产品的市场表现优于主要竞争对手的核心原因是：a产品价格优于主要竞争对手；b产品功能多于竞争对手；c、本企业的宣传优于竞争对手；d、对主要客户群偏好掌握优于竞争对手3、请您介绍一个您认为以前工作、生活、学习中最成功的案例，并详细分析成功的原因。选拔方法的选择：面试面试的原则公平公正、平等竞争、择优录用；面试考官的确立人力资源部工作人员、用人部门主管、公司高层领导、外聘专家等；面试考官的条件具有良好的个人品格和修养；全面了解招聘职位的工作职责和要求；应与应聘者无私人关系或厉害关系；能够做到公正评判，不徇私舞弊；了解公司状况和各项规章制度，能够从容地应对面试者提出的各类问题；熟练掌握各种面试技巧；2023/10/7张永清34选拔方法的选择：面试面试题目面试题目应根据岗位胜任特征出定；面试题目内容应明确、具体；面试题目设计应该新颖，容易挖掘面试者的潜在素质；避免出现侵犯应聘者隐私问题；面试地点的安排面试地点应安静、舒适，最好在单独的房间内进行；面试时尽量避免干扰；面试技巧与注意事项学会提问。面试考官提出的问题应从易到难，且问题应恰当、合理；学会倾听。面试考官要善于调解应聘者情绪，并从与应聘者的谈话中找到需要信息；学会沉默。问完一个问题后要学会沉默，以观察应聘者的反应；2023/10/7张永清35选拔方法的选择：面试面试题目的设计思考下列问题是测评应聘者的哪项胜任特征？对考试周围的任意一件物品作即兴推销。（）是否经常阅读管理书籍？（）谈谈对管理的理解。（）当顾客提出明显不合理要求时，你通常是如何处理的？（）如果你是一个空难救生员，在空难救生中，请你依据理性选择的原则进行排序：A、大学生B、退休老人C两个小孩的母亲D、C的丈夫E、医药研究员F、她是空难研究员G、政府官员H、妓女员工B在一家化工厂修理部门担任机械修理工作，他的技艺卓越但不太合群，容易为一点小事动肝火。上个星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求主管出面解决，否则他要如法炮制拿走别人的工具作为补偿。2023/10/7张永清36选拔方法的选择：面试面试题目的设计参考答案销售能力知识更新与学习能力管理意识工作原则价值观协调与沟通能力2023/10/7张永清37选拔方法的选择：面试面试的程序2023/10/7张永清38选拔方法的选择：结构化面试结构化面试问题类型2023/10/7张永清39选拔方法的选择：结构化面试行为描述面试的内涵（BD）（简、技）2023/10/7张永清40对目标岗位深入充分分析，界定岗位所需的关键胜任特质（识别关键性工作要求）在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本（探测行为样本）用过去的行为预测未来行为行为描述面试的假设前提：第一，一个人过去的行为最能预示其未来的行为；第二，说≠做行为描述面试要素：1、情境：应聘者所经历过的特定的工作情境或任务；2、目标：应聘者在这种情境中所要达成的目标；3、行动：应聘者为达到该目标所采取的行为；4、结果：该行动的结果；选拔方法的选择：结构化面试基于选拔性素质模型的结构化面试步骤2023/10/7张永清41选拔方法的选择：结构化面试基于选拔性素质模型的结构化面试步骤步骤一：构建选拔性素质模型组建测评小组——注意该小组的层次（高管、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位的资深任职者）；确定检验样本——招聘岗位优秀任职人员；总结被测评人员的素质特征；综合测评结果，列出招聘岗位选拔性素质表；对素质表分级；绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型；2023/10/7张永清42测评指标素质分级（定义式标度）绘制选拔性素质线选拔方法的选择：结构化面试基于选拔性素质模型的结构化面试步骤步骤二：设计结构化面试提纲根据选拔性素质模型，分解选拔性素质，确定测评指标；请专家根据测评指标设计问题，形成问卷；问卷测试：该岗位的部分员工；编写结构化面试大纲；2023/10/7张永清43确定测评指标专家设计问题，形成问卷在岗员工问卷测试编写结构化面试大纲选拔方法的选择：结构化面试基于选拔性素质模型的结构化面试步骤步骤三：确定评分标准及等级评分表确定零点，给指标的各个等级赋予相应的分数；分数越趋于零，与岗位的拟合就越好；步骤四：培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度与效度专业知识；了解组织状况和岗位要求；清楚测评指标、标准、题目；有丰富的社会工作经验；善于观察，掌握相关的测评技术；能熟练运用各种面试技巧；良好的品德和修养；步骤五：结构化面试及评分2023/10/7张永清44选拔方法的选择：结构化面试基于选拔性素质模型的结构化面试步骤步骤六：决策主观筛选：淘汰不具备关键选拔性素质的候选人；对剩下的进行等级得分处理：求得负分指标的平方和；将候选人按得分由小到大排列；得分越小，说明与岗位匹配越好；对得分相等的候选人处理：对比正分数目，越多越优秀；对得分相等，正分相等的候选人处理：正分相加，越搞越优秀；按小编号优秀原则，选择候选人；2023/10/7张永清45选拔方法的选择：结构化面试实施导入阶段应聘者来到后，面试考官应态度友好地安排应聘者面试。面试开始阶段，应缓解应聘者的紧张情绪。问题：您今天过来交通还方便吧，我们公司的地址容易找吧。您来自哪里（可以简单地聊一下其家乡的特点）？您是如何获知我们企业的招聘信息？2023/10/7张永清46选拔方法的选择：结构化面试实施面试核心阶段：面试问题一览表2023/10/7张永清47考核内容面试问题工作经验请描述一下您的主要职责，在工作中有何收获。领导能力作为一个部门经理，如何让您的下属尊敬并信任您计划能力您是如何准备这次面试的目标管理能力您如何确保企业的目标、任务能反映到各部门甚至员工个人的工作目标中去…………选拔方法的选择：结构化面试实施面试结束阶段面试考官将所有面试问题提毕，可以自然结束面试，面试结束问题：你对企业或工作还有什么需要了解的吗？我们对你的情况已经有所了解，我们下一步的工作安排是……非常感谢你能来参加这次面试。面试评估阶段面试考官根据应聘者在面试中的表现按照事先制订的评分标准对每位应聘者进行评估。2023/10/7张永清48思考2023/10/7张永清49请您为市场经理的结构化面试确定评价标准。参考（连PPT25-26）绘制素质线2023/10/7张永清50胜任特征等级指标A级B级C级D级战略管理能力◆团队管理能力◆自我意识◆领导技能◆分析式思考◆自我管理能力◆成就需要◆市场意识◆关注细节与秩序◆参考分级评分表2023/10/7张永清51测评指标指标等级指标等级定义分数战略管理能力D级风险意识差，不具备敏感洞察力、目光短浅－2C级能对全局性问题进行深入分析，做出决策－1B级能洞察公司内外部条件的变化，进行理性思考，采取有针对性的措施0A级具有很强的风险意识和洞察能力，善于对全局性和前瞻性问题深入分析，做出决策，并提出可行性方案1参考市场经理评分表2023/10/7张永清52序号胜任特征胜任特质分级得分ABCDD战略管理能力+10-1-22团队管理能力0-1-2-33自我意识+10-1-24领导技能+10-1-25分析式思考0-1-2-36自我管理能力0-1-2-37成就需求0-1-2-38市场意识+10-1-29关注细节和秩序+10-1-2选拔方法的选择：职业心理测试职业心理测试心理测试间接测量个体能力、能力倾向、兴趣、性格等。心理测试的特点心理测试是代表性测试心理测试是间接性测试心理测试是相对性测试心理测试是标准化测试心理测试所采用的工具要求具有较高的信度、效度和完整的常模资料。2023/10/7张永清53选拔方法的选择：职业心理测试职业心理测试心理测试的种类：能力测试、人格测试、兴趣测试和学业成就测试等。2023/10/7张永清54选拔方法的选择：职业心理测试职业心理测试——能力测试能力的补充说明（见下页）心理测试的种类——能力测试目的：是通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能能力结构二因素：一般能力（智力）和特殊能力（能力倾向）——见下图智力测试目的在于提供对个体一般能力水平的鉴定结果，为更好地预测个体在各职业领域的发展潜能。特殊能力测试：个体发展潜能尤其适用于仅具有少许经验或根本缺乏经验的应聘者——选拔计算机或其他技术性新进人员。（单）2023/10/7张永清55能力补充说明能力（ability）：反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。一个人的总体能力分为两大类：心理能力和体质能力。心理能力（intellectualability）:即从事心理活动所需要的能力。心理能力的构成：算术：快速而准确进行运算的能力。（会计）语言解释：理解读到和听到的内容，以及词汇之间关系的能力。（企业管理者）知觉速度：迅速而准确辨别视觉上异同的能力。（交通事故处理人员）归纳推理：鉴定一个问题的逻辑后果，并解决这个问题的能力。（市场调查人员）演绎推理：运用逻辑评估一项争论价值的能力。（主管）空间视知觉：当物体的空间位置变化时，能想像出物体形状的能力。（室内装修）记忆力：保持和回忆过去经历的能力。（销售人员）体质能力力量因素动态力量：在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力。躯干力量：运用躯干部肌肉以达到一定肌肉强度的能力。静态力量：产生阻止外部物体力量的能力。爆发力：在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力。灵活性因素广度灵活性：尽可能地移动躯干和背部肌肉的能力。动态灵活性：进行快速、重复的关节活动能力。其它因素躯体协调性：躯体不同部分进行同事活动时相互协调的能力。平衡性：受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力。耐力：当需要延长时间时，保持最高持续性的能力。2023/10/7张永清56选拔方法的选择：职业心理测试一般能力测试和特殊能力测试2023/10/7张永清57一般能力测试说明（参考非掌握）智商分类智商有两种，一种是比率智商，智力年龄÷实足年龄＝智力商数。如果某人智龄与实龄相等，他的智商即为100，标示其智力中等。另一种是离差智商，把一个人的测验分数与同龄组正常人的智力平均数之比作为智商。现在大多数智力测验都采用离差智商。智力分布在现代典型的智力测验中，设定主体人口的平均智商为100，则根据一定的统计原理，一半人口的智商，介于90－110之间，其中智商在90－100和100－110的人各占25％。智商在110－120的占14．5％，智商在120－130的人占7％，130－140的人占3％，其余0．5％人智商在140分以上，另有25%的人IQ在100分以下。说明智商测验包括十一个项目，有常识、理解、算术、类同、记忆、字词、图像、积木、排列、拼图、符号分测验，完成整个测验大约需要一小时，汇总分析，写出测验报告约需要一个小时

2023/10/7张永清58选拔方法的选择：职业心理测试职业心理测试——人格测试人格的含义人格：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。奥尔波特认为人格就是“个体内部身心系统的动力组织，它决定了个体对环境独特的调节方式。”从管理的角度，人格就是个体所有的反应方式和与他人交往方式的总和。2023/10/7张永清59选拔方法的选择：职业心理测试2023/10/7张永清60选拔方法的选择：职业心理测试人格的影响因素人格的决定因素遗传遗传：是那些受胚胎决定的因素。身材、相貌、性别、禀性、肌肉的组成和反射、能量水平以及生物节律等等特点都全部或至少大部分受到了父母的影响。个体的工作满意度是一个十分稳定的因素。即使自己的主管或企业发生了变化，工作满意度在一个人的一生也还是比较稳定的。工作满意度是由个体的内在因素决定的，而不是外界的环境因素决定的。环境人格形成的外在压力：成长的文化背景；早年的生活条件；家庭、朋友和社会群体的规范等。文化所建构的规范、态度、价值观一代代流传下来，一直保持着稳定性。意识形态也是在一种文化中培养起来的。遗传建构了前提条件或外周限制，但个体的总体潜能取决于如何调整自己以适应环境的要求。情境一般来说，个体的人格是稳定的和持久的，但在不同的情境下会有所改变。2023/10/7张永清61选拔方法的选择：职业心理测试职业心理测试——人格测试目的：主要用于测量性格、气质方面的个性心理特征常用的人格测试方法：直陈量表和投身技术直陈量表——又称自陈问卷，是测量人格最常用的方法。卡特尔16种人格因素问卷——16PF（见下说明）梅耶尔斯－布雷格斯类型指示量表——MBTI霍兰德的教育和职业计划的自我探索——SDS（见下说明）——是影响最大、得到普遍成人的。2023/10/7张永清62SDS（单）人的行为表现在很大程度上受制于本人的人格特征与其环境的交互作用；将人格划分成6种类型，提出了6种职业类型；采用“0”、“1”法计分；SDS:人格与职业（多）现实型：司机、电工等；研究型：系统分析员、网络工程师、市场研究人员、管理咨询人员；艺术型：网页设计人员、美工编辑；社会型：公关、策划、推广、人力资源；管理型：中高层管理人员；常规型：前台接待、办公室秘书、图书管理员。选拔方法的选择：职业心理测试霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索2023/10/7张永清63职业人格类型人格特征职业特征现实型－R非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性和技能性工作研究性－I分析的、内省的、独立的、好奇强烈的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等通过观察、科学分析而进行系统的创造性活动研究，对象侧重于自然科学艺术型－A想象力丰富、理想的、自觉的、冲动的、独创的，但秩序性较少的。感情丰富，但缺乏事务性办事能力通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差社会型－S助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强、比较关心社会问题从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作选拔方法的选择：职业心理测试霍兰德的教育和职业计划的自我指导探索2023/10/7张永清64职业人格类型人格特征职业特征管理型－B支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动常规型－C自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力结果分析（技）1、看艺术型与常规型、现实型的全距，若太小结果不可靠；2、将得分最多的三种人人格依次排列，作为被测者人格类型，综合解释；3、针对最低得分的人格特征提出问题，最后提出咨询意见；选拔方法的选择：职业心理测试职业心理测试——人格测试常用的人格测试方法：直陈量表和投身技术投射测试含义（单）只限于高层管理者的选拔方法：罗夏克墨迹测试、主题统觉测试（图片——故事——涉及到成就需要，自制需要，没有秩序的需要和成为别人的救星的需要。2023/10/7张永清65主题统觉测试范例2023/10/7张永清66罗夏克墨渍测试范例2023/10/7张永清671.X照片2.动物的脸3.人的脸4.人或动物在跳舞5.火箭快发射时6.其他（饰品、铠甲等）选择（1）的人，很多是对自己的健康没有信心，或是处于不安、疲倦的状态。选择（2）或（3）是最普遍的，较具道德感，但是容易流于固执。选择回答（4）的人较知性，脑筋灵活且容易涌现出栩栩如生的想像。选择（5）的人则是有不满足感的人，对什么事情都觉得无法落实。回答（6）的人和周围的人处得并不怎样好，喜欢变化或是想要事情有什么转变，对于社会总有些不满而陷于进退维谷之境。

选拔方法的选择：无领导小组讨论无领导小组讨论的概念是评价中心方法的主要组成部分；确定讨论题目：通过讨论得到一个成员一致认可的解决方案；确定被评人：6－9人；规定时间内：约1小时；不指定领导者或主持人，成员处于平等地位；评价者只队被评人的语言和行为加以观察：领导能力、人际沟通能力、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等；一般要进行录像；2023/10/7张永清68选拔方法的选择：无领导小组讨论无领导小组讨论法的优缺点优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高；缺点：题目质量影响测评的质量；对评价者和测评标准要求较高；应聘者表现易受同组其他成员的影响；被测评价者的行为仍然有伪装的可能性；2023/10/7张永清69选拔方法的选择：文件筐法含义公文筐测试又叫公文处理测验。在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信函等，主要考察受测者的计划、决策能力。文件筐法的优点公文筐测验高度仿真和接近管理实战，非常有利于激发被测评者的积极性和创造性，对于在很短的时间内全面、准确掌握管理者的能力、潜能以及个性心理特征的某些关键要素具有不可替代的重要作用，是不折不扣的“管理者实战演习”。两小时左右的公文筐测验对被测评者自身综合素质状况、工和经验积累、专业知识和相关知识的系统整合与娴熟应用的考察效果为其他许多人事测验所望尘莫及。公文筐测验具有跨文化、跨地区、跨行业和跨企业规模的普遍适应性。2023/10/7张永清70选拔方法的选择：文件筐法与事有关的能力洞察能力——搜集和利用信息的能力；决策能力——分析、综合、判断能力；授权——组织、计划、协调；轻重缓急；文字与写作能力；与人有关的能力处理公文中的事情；对文件有关人的敏感；理解人的意图、愿望、性格特点和人物之间的关系；

2023/10/7张永清71文件筐情境题例背景信息：今天是

2007年

7月22日，恭喜您有机会在以后的1个小时里担任豪杰贸易公司人力资源部副经理的职务，由于该部的刘经理正在外地分公司视察，因此，你将在他回来之前，全权代理他的职务。豪杰贸易公司是一家大型国有股份制企业，其人力资源部下设三个处，人事处、劳资处和福利处，分别处理人力资源调配、工资奖金和员工福利等各项工作。问题情境：现在是上午9点，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到办公室，秘书已经将你需要处理的近日积压的文件整理好，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的。你必须在1个小时内处理好这些文件，并做出批示。10点钟在会议室还有一个重要的会议需要你主持。在这1个小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，将没有任何人来打扰你。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、批示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做书面表述，最后由你的秘书负责传达。未来文件中可能涉及到人物和职务；你所扮演的角色以及和其他涉及到的人物的角色关系；可供你使用的回复方式；你处理文件的时间界定；文件筐的构成任务确定回复方式：信件/便函、电子邮件、电话、面谈、不予处理、其他方式。事件角色的关系。回复方式的对等性。回复方式的特性。事件的重要性。处理意见，并准确、详细地写出将要采取的措施和意图。处理意见。措施和意图。文件之间的相互关系——排序。轻重缓急事件角色2023/10/7张永清73文件筐答题要求认真细致、逐字逐句地审读卷首的情景介绍与答题要求；在处理每份文件时：1.是否全面掌握事件的各种有用的信息；2.是否弄清了事件所涉及到的人、事、物及其发生的时间和地点；3.是否依据文件所提供的事实，对存在的问题作出正确的判断，抓住了事件的主线；4.是否能提出解决问题的基本思路，分清轻重缓急，作出正确的决策；5.是否能恰当授权，提出解决问题的具体的方式和方法。文件筐答题实例李总监，您好！我是××软件开发公司技术主管李文，我们为贵公司定制的人力资源管理软件系统的试运行正在进行。按照协议规定，在9月20日之前完成试运行。按照合同规定，我们曾商定过，九月份之前完成对于贵公司使用者的培训。由于贵公司一直无法安排时间进行培训，贵公司主管人员以此为由，拒绝支付剩余款项。我们希望，能否与您见面协商一下费用的支付问题及其他事宜？谢谢您。文件筐答题实例公文处理的几种可能性回信中道歉并承诺立即解决。暂时不予处理。回信指责对方,坚持培训完成后再款。1.授权下属进行详细情况的调查

1.1了解软件的实际运行情况

1.2了解培训未能进行的原因

2.要求下属提供详细的书面调查报告,围绕合同内容,提出具体的解决问题方案3.听取财务等相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成5.如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备6.注意公司形象,考虑到与该公司长期合作的可能性,与对方保持良好的合作关系4.要求下属完成项目合同中未尽事宜,如做好人员培训的准备、修补完善软件系统等先做如下处理，再考虑约见乙方：思考：2023/10/7张永清77请您为市场经理的招聘选择恰当的选拔方法。思考2023/10/7张永清78请您为此次招聘编制招聘计划。思考招聘计划招聘计划招聘渠道及方法招聘小组构成应聘人员的选拔流程及标准招聘信息发布时间和招聘截止时间招聘人员上岗时间招聘费用预算2023/10/7张永清79招聘工作总结报告招聘计划的实施情况招聘结果统计招聘经费管理录用人员分析录用比＝录用人数/应聘人数招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数应聘比＝应聘人数/计划招聘人数招聘总结2023/10/7张永清802023/10/781育人：培训程序与表单管理顺其形，就其势。培训的一个重要职能是促进学习。

学习的基本概念学习的界定：侧重能力角度和侧重行为角度；侧重能力角度：学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。－R·gagne/K·medker/R·N·noe2023/10/782学习成果能力描述举例语言信息陈述、复述或描述以前存储在大脑中的信息陈述本公司的核心价值观。智能技能应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明新产品中国未来经济的发展走向。运动技能精确并按时进行一种体力活动射击并持续射中小的移动靶态度选择个人活动方式在24小时内回复来函认知策略管理自己的思考和学习过程选择使用三种不同策略来判断发动机的故障学习的基本概念学习的界定侧重行为角度：学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。过程化学习：“学习怎么做”，考虑的是人类实施一种行为的能力。（波波玩偶实验）内在学习：考虑的是人所具有的知识。2023/10/783注：学习能力是新经济人才和传统经济人才的本质区别。学会学习学会学习的人特点学习的自我控制；你认为工作过程就是一种学习过程吗？你每天都学习吗？你会主动解决工作中出现的问题吗？关键性的学习能力；渴望学习的习惯；自我激励；使用信息资源的能力；很强的交流沟通能力；解决问题的能力；抽象思维的能力；为学习做出计划、制定目标的能力；知道自己如何学得最好的能力；2023/10/784戈特的16条成人学习原理成人是通过干而学的；运用事例；成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；在非正式的环境氛围中进行培训；增添多样性；消除恐惧心理；做一个推动学习的促进者；2023/10/785戈特的16条成人学习原理明确学习目标；反复实践，熟能生巧；引导启发式的学习；给予信息反馈；循序渐进，交叉训练；培训活动应紧扣学习目标；良好的初始印象能吸引学员的注意力；要有激情；重复学习，加深记忆；2023/10/786培训工作中的思维方法培训工作中常见的思维障碍习惯性思维例如：用两个阿拉伯数字1能组成的最大数字是什么？用三个阿拉伯数字1能组成的最大数字是什么？用四个阿拉伯数字1能组成的最大数字是什么？直线型思维障碍死记硬背现成答案，生搬硬套现有理论；权威型思维障碍迷信权威，不敢怀疑权威的理论或观点，一切都按照权威的意见办事；（如果你与上司出现了观点上冲突，你会怎样做？）从众型思维障碍2023/10/787培训工作中的思维方法培训工作中常见的思维障碍书本型思维障碍自我为中心型思维障碍自卑型思维障碍麻木型思维障碍2023/10/788培训工作中的思维方法：系统思维、形象思维、发散思维和收敛思维；培训工作的系统认识2023/10/789培训需求分析流程问题提出：你所在的单位有哪些培训需求？你是怎么得到这些培训需求的？2023/10/790培训：培训需求分析流程2023/10/791步骤一：各部门负责人提出培训需求培训需求就是解决谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。各部门负责人根据企业发展战略、本部门业务规划、人员职业发展规划等识别员工实际业绩与企业要求的差距，提出培训需求。《培训需求申请表》见附件12023/10/792步骤二：汇总各部门的培训需求搜集、汇总各相关部门员工的各类培训需求，进行培训需求的整理和分类，掌握培训需求内容、培训对象和人数等。2023/10/793步骤三：对培训需求进行调查分析培训需求分析方法访谈法确定访谈目标，“什么信息是最有价值的，是必须得到的”。准备全面的访谈提纲，对于启发、引导被访谈人讨论关键的信息，防止转移访谈中心是非常关键的。营造融洽的、相互信任的访谈气氛。访谈提纲：公用问题＋部门独立问题例如：人力资源部“根据现在的公司发展目标，您觉得自己部门现在的人员情况是否符合公司要求，应具备怎样的能力，还需要哪些方面培训？”“在平时的招聘过程中，您觉得本部门现在员工存在哪些问题，如果通过培训来解决，您觉得应该参加哪些技能培训？”2023/10/794步骤三：对培训需求进行调查分析培训需求分析方法问卷调查法是最常采用的一种方法；构成：标题、说明词、填写说明、调查内容；见附件22023/10/795步骤三：对培训需求进行调查分析培训需求分析方法观察法采用观察法的人员必须对要观察员工所从事的工作有深刻的了解，知道其行为标准；进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽；观察法的适用范围有限，不适用于技术要求高的复杂工作；关键事件法制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（工作日志、主管笔记等）。对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求；绩效分析法将明确规定并得到一致同意的标准作为考核基线；集中注意希望达到的业绩；确定未达到理想业绩水平的原因；确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平；重点团队法2023/10/796步骤三：对培训需求进行调查分析分析培训需求需要关注的问题：受训员工的现状；受训学员存在的问题；受训员工的期望和真实想法；2023/10/797步骤四：确认培训需求通过企业战略、部门和员工个人层次的培训需求的调查分析，确认培训内容、方式、受训对象、目标等。2023/10/798步骤五：撰写培训需求分析报告培训需求分析报告框架培训需求产生的背景；培训需求分析的目的和性质；培训需求分析方法和实施过程；培训需求分析结果。见附件3：培训需求分析报告2023/10/799培训：培训计划制订流程2023/10/7100步骤一：分析确定培训需求依据《培训需求分析报告》，结合各部门的实际工作需要，确定是否需要培训、培训项目的排序以及培训哪些内容；2023/10/7101步骤二：确定培训目标根据各相关部门提供的信息，结合培训需求分析结果，确定具体的培训目标，报公司领导审批。培训目标的三大类别：提高员工在企业中的角色意识；获得知识，提高技能：基本知识；人际关系技能；专项知识和技能；高层次整合技能；态度动机的转变例如：某公司的年度培训规划的目标设定加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。2023/10/7102步骤三：规划培训内容根据各类培训需求规划具体的培训内容，并按照不同层级员工的需求分别设置相应的培训课程。培训内容的设计根据培训目标确立培训具体项目和内容；选择合适的培训内容；2023/10/7103步骤三：规划培训内容问题提出（时间：20分钟）请你结合本单位情况，对规划以下培训对象的培训内容：新员工入职培训；生产人员；技术人员；管理人员；2023/10/7104步骤三：规划培训内容新员工入职培训内容：企业文化培训；生产管理培训；内部管理培训；职业能力培训；在职培训；生产人员培训企业文化培训；行业标准质量管理；现场管理操作标准与技巧；设备管理、常见生产问题的解决；安全生产时间管理；团队协作培训；2023/10/7105步骤三：规划培训内容技术人员培训企业品牌形象建设；新技术研究与学习；品质管理；团队管理；技术安全管理；2023/10/7106步骤三：规划培训内容管理人员培训2023/10/7107基层管理人员中层管理人员高层管理人员第一阶段Ø基层管理者素质要求Ø基层管理者角色定位Ø基层管理者工作职责Ø企业战略与目标Ø组织结构与决策流程Ø企业文化Ø国内外经济和政治Ø企业经营环境Ø国内外经济和政治第二阶段Ø工作计划编制与控制Ø员工工作任务分析Ø如何改进员工工作绩效Ø专业技术知识Ø如何纠正工作偏差Ø专业技术知识Ø企业面临的机遇与挑战Ø企业核心竞争力分析Ø企业发展战略的制订第三阶段Ø员工矛盾的解决方法Ø员工抱怨处理技巧Ø员工安全督导与教育Ø时间与冲突管理Ø学习型组织建立Ø团队合作管理Ø有效沟通管理Ø商务礼仪Ø冲突管理第四阶段Ø员工沟通与协调Ø团队建设与管理Ø员工激励方法与技巧Ø员工沟通与协调Ø如何有效授权Ø如何激励下属Ø成功管理者Ø创新思维训练Ø卓越领导步骤四：编制培训预算根据企业实际情况及上一年度培训费用支出情况，结合培训具体项目及内容，初步核算培训预算。附件4：《培训预算表》2023/10/7108步骤五：制订培训计划（教学计划）培训计划主要包含的内容培训目标培训内容培训时间培训地点培训方式培训讲师受训者的选择附件5：员工培训计划表2023/10/7109步骤五：制订培训计划（教学计划）教学计划标题教学目的和要求学习时间主要学习和参考书目教学方针和方法考核毕业教学组织与安排各单元专题设置和时间安排教学实施计划2023/10/7110培训：员工培训管理流程2023/10/7111步骤一：制订培训项目实施计划根据具体的培训项目制订特定的实施计划，包括培训课程的教学步骤、培训目标、培训内容及具体问题的处理方案。附件6：培训项目实施计划2023/10/7112步骤二：设置培训课程及内容明确课程目标，即需要达成的效果和具体解决的问题；培训内容应紧紧围绕培训需求设置；附件7：培训课程教学实施计划2023/10/7113步骤三：确定培训时间和地点选定培训时间应以不影响员工正常工作为前提；场所的选择应能够容纳全部学员并备有相关配套设施；2023/10/7114步骤四：选择培训讲师企业内部讲师；企业外部讲师；2023/10/7115步骤五：组织安排学员参加培训培训前的准备工作确认理想的讲师：符合培训目标、培训师的专业性、培训师的配合性、培训师的课酬是否在预算内；确认参培学员：实施前对参培学员做一次审核包括工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管态度等；后勤准备：培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用等；相关资料的准备：课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表印制、结业证书等；教材资料包：案例或论文、同行的经验和教训、专家论文、参考读物等；通知培训学员；（附件8）2023/10/7116步骤五：组织安排学员参加培训培训实施阶段课前工作准备茶水，播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入座；课程及讲师介绍；培训开始介绍工作培训主题；培训管理者自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程简要介绍；培训目标和日程安排介绍；“破冰”活动；2023/10/7117步骤五：组织安排学员参加培训知识或技能传授注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；协助上课、休息时间的控制；做好上课记录、摄影、录像；对学习进行回顾和评估；培训后的工作向培训师致谢；作问卷调查；颁发结业证书；清理、检查设备；培训效果评估；2023/10/7118步骤六：培训现场记录及纪律管理督促学员遵守培训纪律，主动配合讲师营造良好的培训氛围，并做好培训现场的记录。2023/10/7119步骤七：培训考核及评估培训评估的理论知识2023/10/7120柯氏（柯特帕特里克）模型：第一层次：评估学员对培训的反应；第二层次：评估学员所学的东西；第三层次：评估学员工作行为在培训后是是否改变；第四层次：评估培训结果——绩效评估；步骤七：培训考核及评估培训评估的理论知识2023/10/7121评估层级评估内容优点缺点反应评估受训者对培训的满意程度：内容、讲师、方法、材料、设施、场地、报名程序易于进行，是最基本、最普遍的评估方式晕轮效应学习评估受训者在知识、技能、态度、或行为方式方面的收获对培训学员有压力；对培训教师也有压力评估压力影响参培积极性；评价方法和评价指标有不确定性；行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进；可以直接反应培训的效果；可以使管理者看到培训效果，并支持培训；对资源要求高；问卷设计比较困难；员工行为改变是多因素共同作用的结果；结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩：质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率；管理者期望达成的直接反应；评估时间长；评估技术不完善；无法直接体现培训的效果；步骤七：培训考核及评估对受训学员进行培训考核，并对培训课程、师资、时间、环境、组织管理等方面进行培训评估。培训前：对受训者培训前摸底：知识、技能和能力水平；培训计划的有效性；培训中：受训者与培训内容的相关性；受训者对培训项目的认知程度；培训内容；培训进度和中间效果；培训环境；培训后的效果评估：培训评估报告2023/10/7122附件9：培训成绩评定表；附件10：培训效果调查表；附件11：培训评估调查表；新员工培训课程体系新员工的特点对企业缺乏深入了解。不熟悉生产岗位和生产流程。不熟悉安全管理的具体要求。不熟悉企业的生产操作规程和要求。不熟悉企业生产设备的特点和操作要求。2023/10/7123新员工培训课程体系新员工培训内容企业文化和公司历史培训。生产安全管理培训。生产环境与质量体系培训。生产流程和生产岗位介绍。通过“师带徒”的方式对新进生产一线人员进行日常工作和生活的指导。2023/10/7124新员工培训课题体系2023/10/7125新员工入职培训方案标题培训实施的目的新员工的培训程序新员工的培训内容新员工的培训教材入职培训费用预算新员工培训反馈与考核附件122023/10/7126新员工入职培训制度标题总则培训内容与职责分工培训组织与管理培训的实施附则附件13附件142023/10/7127生产人员培训方案标题总则职责分工培训时间选择培训方法选择培训实施计划培训信息反馈培训评估附件152023/10/7128技术人员培训方案标题培训目的培训需求分析培训课程设置培训组织实施培训效果评估附件162023/10/7129管理人员培训：新任班组长培训内容2023/10/7130管理人员培训：新任班组长课程体系2023/10/7131管理人员：新进中层管理人员培训内容2023/10/7132管理人员：新进中层管理人员课程体系设计2023/10/7133管理人员培训方案标题目的管理人员划分培训成本分析管理人员培训课程设置培训期间的注意事项附件172023/10/7134用人：管理能力与领导艺术的提升我们做任何事情必须符合人性，我们不能强迫别人干活；我们必须指导他们发展。——亨·劳·甘特，《劳动、工资和利润》，第124页张永清136组织架构的简要说明执行压力（贯彻）高层管理者（决策层）中、管理者（执行层）员工（利润源泉）民意压力（释放）张永清137管理的认识管理的定义管理就是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效率。——《管理学》罗宾斯管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率的完成既定的目标。——《管理学》哈罗得·孔茨协调是管理工作的核心。管理职能说明：计划：计划是从我们所处的位置到达将来预期的目标之间架起的桥梁；编制计划包括选择任务、确定目标和完成计划的行动。组织：组织工作的宗旨是建立一个经过策划的角色结构，分配给机构中的每一个成员。人事：人事工作就是给组织结构设置的编制、配备人员和保持人员满员。领导：领导工作是对工作人员施加影响，使他们对组织和集体的目标作出贡献。控制：控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划要求。注：员工的生存观的确立。组织氛围2023/10/7张永清138管理风格决定了组织氛围。组织氛围2023/10/7张永清139组织为什么需要组织文化管理环境的营造模型补充2：霍兰德六种职业人格类型职业人格类型人格特征职业特征现实型－R非社交的、物质的、遵守规则的、实际的、安定的、缺乏洞察力的、敏感性不丰富的、不善与人交往等需要进行明确的、具体的、按一定程序要求的技术性和技能性工作研究性－I分析的、内省的、独立的、好奇强烈的、敏感的、喜好智力活动和抽象推理等通过观察、科学分析而进行系统的创造性活动研究，对象侧重于自然科学艺术型－A想象力丰富、理想的、自觉的、冲动的、独创的，但秩序性较少的。感情丰富，但缺乏事务性办事能力通过系统化的、自由的活动进行艺术表现，但精细的操作能力较差社会型－S助人的、易于合作的、社交的、有洞察力的、重友谊的、有说服力的、责任感强、比较关心社会问题从事更多时间与人交往的说服、教育和治疗工作注：霍兰德六种职业人格类型职业人格类型人格特征职业特征管理型－B支配的、乐观的、冒险的、冲动的、自我显示的、自信的、精力旺盛的、好发表意见和见解的，但有时是不易被人支配的、喜欢管理和控制别人从事需要胆略、冒风险且承担责任的活动常规型－C自我抑制的、顺从的、防卫的、缺乏想象力的、持续稳定的、实际的、有秩序的、回避创造性活动严格按照固定的规则、方法进行重复性、习惯性的活动，希望较快地见到自己的劳动成果，有自控能力张永清143管理的认识管理者的时间分配表（管理者的角色）传统管理沟通人力资源管理网络联络平均管理者32％29％20％19％成功管理者13％28％11％48％有效管理者19％44％26％11％张永清144管理理念——组织内部服务内部服务就是组织创造以服务意识为核心的运营环境的过程。在这种环境中组织与组织成员、组织成员间各自承担相应的责任，通过协调、协作和尊重的方式使彼此得到满足。张永清145管理理念——组织内部服务组织内部服务产生的源动力是“内部顾客”概念的提出。它包括两层含意：第一，组织将自己的成员看作是组织的“内部顾客”，满足“内部顾客”的需求就是满足组织自身的需求；第二，组织内的各部门将彼此看作自己的顾客，满足对方的需求就是满足自己的需求。内部服务的核心是服务意识。是组织对员工的服务，是部门间的彼此服务，这种服务关系体现于组织管理之中，存在于组织的运营环节之内。张永清146管理理念——组织内部服务“全员服务”是组织内部服务的最终结果。即组织的每个人都意识到自己的行为会对达成组织的目标产生影响，因此每个人都是服务者。实现的方式：组织文化（见：组织文化）注：致力消除部门壁垒方法：非组织化行为和组织流程再造（BPR）;

忠告：“赢得工人（员工）中心的并不是怀柔主义的俱乐部、食堂和娱乐活动，而是作为资方代表的领班（管理者）的圆满关系。”（怀廷·威廉斯：《工人头脑中想的是什么》）张永清147管理：对人的认识在所有的管理问题中，人是最重要的因素。

——亨利·甘特“人”人的特性个体差异“象亿万片雪花朵朵各异，片片不同”。完整的人你面对的不是他人的“钱包”，而是一个完整的人。张永清148管理：对人的认识人的特性行为有因人的正常行为都有其原因，行为同人的需求有关，或者同该行为导致的后果有关。人们的行为受到他自己需求的激励，而不受别人认为他应该有的需求所激励。对旁观者来说，一个人的需要也许是离奇而不现实的，但对这个人来说，这些需要恰恰处于支配的地位。人的尊严每个人都希望得到他人的尊重。尊重你的下属：价值观、伦理观等。同一幅画的两种判断尊重不是谦卑，因此你的下属是重要的。张永清149管理：对人的认识管理者需具备的品质和能力（法约尔）身体条件：健康，精力充沛，谈吐清楚；智力条件：具有理解和学习的能力，判断能力，精神饱满和有适应能力；精神条件：有干劲，坚定不移，愿承担责任，主动，忠诚，刚毅，有尊严；全面教育：一般地熟悉不完全属于所执行的任何职能的问题；

张永清150管理：对人的认识管理者需具备的品质和能力特别的知识：任何职能所特有的知识，技能的职能、商业的职能、财政的职能、管理的职能，等等。经验：从本职工作中获得的知识，这就是把个人从工作中吸取的教训加以整理。注：1、“做事具有均衡感是管理人员要具备的最重要的品质之一。”2、“对一个企业（组织）而言，一个管理能力不错而技术（专业能力）上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。”张永清151管理：对人的认识积极的心态（理想自我）在人的本性中有一种倾向：我们把自己想像成什么样，就真的会成什么样。真实自我理想自我境像自我自我想象理想自我张永清152管理：对人的认识积极的心态我们每个人都随身携带着看不见的法宝，它的一面写着“积极的心态”，另一面写着“消极心态”，那要看你随时将它翻到哪一面。一个积极心态者常能心存光明远景，即使身陷困境，也能以愉悦和创造性的态度走出困境，迎向光明。积极心态是指，在看待事物时，应考虑生活中既有好的一面，也有坏的一面，但强调好的方面，就会产生良好的愿望与结果。积极心态的基本原则是，你能使你的大脑预备成功的先决条件。成功：如何使自己的生活过的更有意义，更有效率。张永清153管理：对人的认识积极心态的收获消极心态的结果为你带来成功环境和成功意识；贫穷与凄惨的生活；生理和心理的健康；生理和心理的疾病；独立的经济；使你变得平庸的自我设限；出于爱心而且能表达自我的工作；恐惧以及其他破坏性的结果；内心的平静；限制你帮助自己的方法；没有恐惧的自信心；敌人多，朋友少；长久的友谊；产生人类所知的各种烦恼；各方面都能平衡的生活；成为所有负面影响的牺牲品；免于自我设限；屈服在他人的意志之下；了解自己和他人的智慧；过着毫无意义的颓废生活；张永清154管理：对人的认识如何培养积极的心态学会关门：切断和你过去失败经验的所有关系，消除你脑海中的那些与积极心态背道而驰的所有不良因素。远景：找出你一生中最希望得到的东西，并立即着手得到它。支持：确定你需要的资源之后，便制定如何得到这些资源的计划。张永清155管理：对人的认识如何培养积极的心态准备思想：放弃想要控制别人的念头，把自己的精力转向控制自己。身体：使自己多多活动以保持自己的健康状态，生理上的疾病很容易造成心理的失调，你的身体和思想一样保持活动，以维持积极的活动。行为：避免任何具有负面意义的说话心态，尤其应根除吹毛求疵、闲言闲语或中伤他人名誉的行为；信任和你共事的人，并承认如果和你共事的人不值得你信任时，就表示选错人了；行动：和你曾经以不合理态度冒犯过的人联络，并向他致以最诚挚的歉意。张永清156管理：决策管理的实质：决策决策的陷阱沉锚陷阱现状陷阱记忆陷阱决策中存在的问题个人信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能够使他们的问题简化到可以理解的程度。张永清157管理：决策目前管理决策中存在的问题个人信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能够使他们的问题简化到可以理解的程度。确定问题经常伴随一个大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性。张永清158管理：决策目前管理决策中存在的问题感性偏见可以歪曲问题的本质。决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他们的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。许多决策者选择信息处于其易获得性，而不是出于其质量。因此造成重要信息比易获得信息在决策中权重越轻。决策者倾向于过早的在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于这个方案。（沉锚陷井）张永清159管理：决策目前管理决策中存在的问题前期解决方案不起作用了，这并不能引起寻求新方案的需求，相反它常引起承诺升级，即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策没有错误。（见案例1）从前决策先例制约着现在的选择。决策极少是简单孤立的事件。把他们描述为选择流更贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累张永清160管理：决策目前决策过程中存在的问题组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案的数量，从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。(记忆陷井)尽管有着潜在不同的见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守和偏见。大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新张永清161管理：社会关系图社会关系图：就是利用面谈或问卷得来的信息，用图示形式标示组织成员的社交偏好的图形。社交网络（socialnetworks）：是指在一群特定的个体中存在的一系列特殊的联系。簇（clusters）：是指存在于社交网络之内的群体。规范性簇（prescribedclusters）：是指正式的群体，如部门工作团队，任务小组等。自发性簇（emergentclusters）：是指非正式，非官方承认的群体。张永清162管理：社会关系图社会关系图结合体（coalitions）：是指一些为了达到某个特定的目的而暂时结合在一起的个体所组成的簇。明星（stars）：是指社交网络中，关系网最密的那个人。联络人（liaisons）：是指联系两个或更多个簇，但自己属于某一个簇的人。桥梁（bridges）：指属于两个或更多个簇，从而起到联络点作用的个人。孤立者（isolates）：与社交网络没有任何联系的人。张永清163管理：动态认识

改进

发展

整合

持续组织管理（组织结构、制度）张永清164管理：组织结构发展趋势扁平化：管理者强调信息在组织内部呈纵横向通畅、真实的流动。因此从某种意义上是在削弱中层管理者的管理职能，决策者更加注重决策层与组织成员信息的沟通与交流。清晰化：组织的管理制度、沟通体系以及组织文化都能清晰的表达出来并让员工理解。制度与组织文化张永清166管理：制度建设制度与制度化制度：是一种行为规范，它包括着思想原则、权力实体、语言符合、物质方法和技术手段等要素，是任何一个社会及组织团体正常运转所必不可少的要素之一。它是为了达到某种目的维持某种秩序而人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。制度化：就是指要在组织活动中应该建立起一种能够使广大员工的直觉能动性得以充分发挥的制度机制，建立起广大员工能够自我管理的制度机制，借此员工可以进行自我管理，上下之间进行沟通，组织各部门之间可以配合默契、协调生产，保证员工尊严和个人价值得以实现。启示：酒店与发饰和逝去丈夫的头发张永清167管理：制度建设制度建设的终极目标制度建设的目标：实现员工的自觉制度意识“纪律实质上是以组织及其员工之间的服从和尊重为基础的。纪律是成功之本，纪律是建立在尊重而不是畏惧的基础上。纪律松弛是领导不力的必然结果，而良好的纪律产生于优秀的领导人，……”——丹尼尔·A·雷恩，《管理思想的演变》“没有规则，我们就会在黑暗和混乱中工作；没有经验和判断，即便有最好的规则，我们仍会在极大的困难下工作。规则就像是灯塔，它可以使我们把握自己的方向，但它也仅