财务管理与税务筹划

财务管理与税务筹划陈宇学中共中央党校经济学部chenyu7449@163.co司管理中非常重要的一环直接关系到公司的价值水平低会引发危机甚至破产财务管理一、财务管理在公司中的角色和地位二、财务报表阅读和分析三、预算管理四、税务筹划研讨内容一、财务管理在公司中的角色和地位获利、成长与控制创新获利能力发展壮大疏于控制风险走向衰亡例如：巴林银行、巨人集团跨国公司与中国企业相比，最大的一个进步是实行了集中管理，特别是财务的集中管理总裁生产技术副总营销副总总务副总人力资源副总财务副总会计长财务长财务副总

会计长财务长财务会计簿记管理会计税务会计数据处理现金管理短期投资管理应收账款和存货管理资本预算财务分析融资决策资本结构管理与外部金融机构的关系

股利政策各部门在财务管理方面的责任协助企业总经理完成企业财务目标在企业总目标指导下编制并实施本部门预算改进作业流程、控制成本费用、提高部门业绩优化操作程序、提高流动资金周转速度为企业财务预测、决策提供准确资料搞好本部门财务控制工作二、财务报表阅读和分析资产负债表利润表现金流量表利润分配表会计报表阅读基础知识会计假设

会计主体、持续经营会计分期、货币计量会计假设会计原则会计原则：

历史成本原则权责发生制原则谨慎性原则划分收益性支出与资本性支出原则实质重于形式原则会计报表阅读基础知识企业会计报表之一资产负债表反映企业某一特定日期的资产、负债和所有者权益状况的会计报表。资产负债表各部分的关系是：资产=负债+所有者权益反映企业资产规模及分布状况；揭示企业的资金来源及构成；反映企业财务状况的发展趋势。资产负债表的结构资

产负债及所有者权益流动资产流动负债长期投资长期负债固定资产负债合计在建工程无形资产和其他资产实收资本／股本留存收益资产总计负债和所有者权益总计资产负债表反映的财务管理内容企业会计报表之二：利润表反映企业在一定会计期间经营成果的报表。遵循的关系：收入－费用=利润反映企业的经营成果及构成利润表的结构利润表项目行次本年累计数上年实际数一、主营业务收入

减：主营业务成本

主营业务税金及附加

二、主营业务利润（亏为“－”）

加：其他业务利润（亏为“－”）

减：营业费用

管理费用

财务费用

三、营业利润（亏为“－”）

加：投资收益（亏为“－”）

补贴收入

营业外收入

减：营业外支出

四、利润总额（亏为“－”）

减：所得税

五、净利润（亏为“－”）

利润表反映的财务管理内容项

目财务管理销售收入销售规模及市场风险减：变动成本

固定成本（付现部分）经营杠杆

固定成本（非付现部分）息税前利润经营风险减：费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减：所得税税务筹划税后利润股东收益和风险企业财务报表之三：现金流量表

提供企业在某一特定期间内有关现金及现金等价物的流入和流出的信息现金流入－现金流出＝现金持有量的变化有助于管理者了解净收益质量、取得和运用现金的能力、支付债务本息和股利的能力和预测未来现金流量现金流量表结构项

目金

额一、经营活动产生的现金流量

经营活动现金流入

经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额二、投资活动产生的现金流量

投资活动现金流入

投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额三、筹资活动产生的现金流量

融资活动现金流入

融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额现金流量表反映的财务管理内容项

目财

务

管

理一、经营现金净流量1．经营活动产生的现金流量营业现金及其盈余产生能力：可用于支持经营性流动资产的规模、偿还债务本息和支持长期投资的内源融资二、投资现金净流量2．投资活动产生的现金流量投资于实物资产、权益性及债权性虚拟资产和这类投资的本金与收益的回收。如为负值意味着需要内外源融资三、筹资现金净流量3．筹资活动产生的现金流量外源融资能力：吸收投资、发行股票，分配利润、支付股利、偿付债务本息、返还股本或投资。四、汇率对现金的影响五、现金净增加额企业财务报表之四：利润分配表提供企业在会计年度内利润分配情况和年度末未分配利润的情况本期利润＋期初未分配利润－分配利润－转增权益＝期末未分配利润有助于管理者了解执行利润（股利）分配政策和权益资本结构调整的结果，并预计给投资者带来的可能影响利润分配表的结构项

目一、净利润

加：年初未分配利润

其他转入二、可供分配的利润

减：提取法定盈余公积

三、可供股东分配的利润

减：应付优先股股利

提取任意盈余公积金

应付普通股股利

转作股本的普通股股利四、未分配利润利润分配表所反映的财务管理内容项

目财务管理一、净利润加年初未分配利润剩余索取权

加：其他转入弥补亏损二、可供分配的利润

减：分配利润/股利股利政策

转增权益企业积累三、未分配利润期末剩余索取权财务报表之间的勾稽关系所有者权益：未分配利润资产负债表利润分配表利润表期末未分配利润净利润净利润可供分配的利润现金流量表报表及账户信息财务分析的基本方法比例分析法

增长比例分析和结构比例分析比率分析法偿债能力比率资产效率比率盈利能力比率净资产收益率是财务综合分析与控制的核心净资产收益率反映了公司的综合盈利能力，具有横向可比性基于长期价值的公司成长能力取决于净资产收益率的状况净资产收益率可以作为控制与评价公司综合业绩的标准，确定了企业综合业绩及其与其他财务指标的内在联系和控制依据经分解后的有关的标准便于理解,明确了企业各个部门的相关责任和义务净资产收益率分解图资产收益率权益乘数销售利润率资产周转率

1

（1-资产负债率）净利润销售收入销售收入总资产销售收入费用销售成本管理费用销售费用财务费用¸¸¸－资本结构

＋＋＋长期资产流动资产应收帐款存货现金其他所得税＋净资产收益率分解净资产收益率净资产收益率

可分解为分析经营活动盈利水平：分解销售利润率1.企业的主营业务利润是否与奉行的竞争策略相一致2.企业的主营业务利润是否发生了变化?是竞争的原因，还是投入成本变化的原因3.企业的营业利润是否发生了变化?对各种费用的管理是否存在问题?分解销售利润率销售利润率销售成本/销售收入主营业务利润/销售收入营业利润/销售收入各项费用增长率/销售收入增长率各项费用结构非主营业务损益/销售收入非营业损益比例分析资产投资效率水平:分析资产周转率1. 企业是否能对存货实施有效管理?是否运用现代化的生产技术?是否有良好的客户和物流管理系统?2. 企业信贷政策管理如何?这种信贷政策是否符合本企业的市场策略?3. 企业是否利用商业信用?是否在很大的程度上利用商业信用以及其隐性成本是多少?4. 企业在固定资产方面的投资是否符合本企业的竞争策略?是否及时调整固定资产的存量?

分解资产周转率资产周转率流动资产周转率应收账款周转率存货周转率应收账款周转天数存货周转天数应付账款周转率应付账款周转天数固定资产状态长期投资质量三、预算管理美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

预算管理过程全面预算的内容全面预算体系预算管理的优缺点全面预算的编制预算管理过程编制计划控制业绩评价将计划用数量和表格形式反映出来形成预算将企业的总体目标和规划用文字说明经理使用预算指导、监督和调节经营活动经理使用实际数与预算相对比的报告作评价反馈反馈全面预算的内容业务预算资本支出预算财务预算全面预算体系销售预算生产预算直接人工预算现金预算生产成本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算利润表资产负债表现金流量表长期战略目标

销售预测

应考虑以下因素：企业历史销售量；未完成的订单；预算期内企业的产品定价策略；预算期内企业的营销计划；企业的市场份额；企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。

预算管理的优点驱动企业目标的确定与计划的编制提供了业绩评价标准有助于控制企业日常经营活动有助于协调企业的资源与项目有助于组织内部信息沟通与协调是坚持不懈地降低成本的重要工具预算管理的缺点预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变化应该调整预算。编制预算很费时间。预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预见到的机会作准备。管理者可能将目标定得过低，以便超过目标。预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的管理者。预算的编制程序预算的编制方法弹性预算全面预算的编制

预算的编制程序1. 最高领导机构根据长期计划，提出企业预算期总目标，并下达计划指标；2. 最基层组织草拟预算，使预算较为可行，切合实际；3. 各部门汇总部门预算，初步协调本部门预算，编制业务预算；4. 预算委员会审查、平衡预算，汇总出企业的总预算；5. 最高行政机构审议、批准，并上报董事会；6. 将批准后的预算下达给各部门执行。预算的编制方法固定预算与弹性预算增量预算与零基预算定期预算与滚动预算弹性预算的特点按一系列业务量水平编制以成本习性分析为前提预算可持续使用较长时间不必每月修改可用来编制弹性费用（指制造费用、销售和管理费用）预算和弹性利润预算弹性费用预算的编制选择业务量计量单位，可选择机时、人工工时、生产量。确定业务量范围，通常在正常生产能力的70%至110%之间。按成本习性分析各项费用并确定它们和业务量之间的关系。计算各项费用并编制预算表

泰和公司制造费用弹性预算预算机时：50000

预算产量：25000件

单位：元机

时制造费用单位变动成本（元/每机时）30000400005000060000变动成本：

人工0.824000320004000048000

润滑剂0.39000120001500018000

电费0.412000160002000024000

变动成本合计1.545000600007500090000固定成本：

折旧100000100000100000100000

管理人员工资160000160000160000160000

保险40000400004000040000

固定成本合计300000300000300000300000制造费用总额345000360000375000390000摩托罗拉公司某部门的每月预算报告项目年度预算年度至今预算本年实际本季度至今本季度实际本月预算本月实际每周工资实际假期工资每周加班费每周奖励工资每周专业服务转帐工资总额非生产性材料运费外出服务其他费用外出设备维修员工汽车津贴公司交通费用碰撞损失费销售和使用税金特殊非资本设备劳动保护设施生产工具和小配件润滑清洗用品硬件供电管道和泵类器材供应化学溶剂机械零件外部维修开支和费用总数假期延后工资工资税集体保险福利费用总数总计预算考核程序——指标分类与权重设定预算考核指标按对战略目标实现的影响程度可划分为基本指标、辅助指标、修正指标和否决指标：预算考核指标体系基本指标辅助指标修正指标否决指标利润总额净现金流预算准确率预算反馈及时性特别责任否决指标类型指标内容指标权重预算差异复核调整100%基本指标既体现经营目标和发展战略，也体现预算的核心目标。辅助指标延伸基本指标考核的内容，以囊括经营活动的全貌，也是其他预算目标的体现。修正指标主要包括预算差异复核、预算编制准确性和预算反馈及时性三个方面。通过期末预算工作检查，预算管理委员会和全面预算工作小组评分确定修正系数。否决指标是责任主体必须完成的，且对公司经营效益和长远发展有重大影响的特别责任事项。未完成则对前述综合考核结果进行全部否决。权重设定权重分割原则：两次分割、重要性及可操作原则。首先在基本指标和辅助指标之间进行权重分割；其次在每一类指标中再区分核心指标和其他指标。其次分别对XX本部、事业部、控股子公司以及公司整体按重要性原则设定权重：基本指标权重>辅助指标权重；核心指标权重>其他指标权重，权重比例尽可能方便计算和衡量，可以适当采用平均分配方法。预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算考核分值计算①基本指标综合分值②辅助指标综合分值③两项指标综合分值=①基本指标综合分值+②辅助指标综合分值②辅助指标综合分值③两项指标综合分值①基本指标综合分值④修正系数⑤修正后综合分值⑥否决指标分值⑦综合考核分值④修正系数⑥否决指标分值＝⑤修正后综合分值×⑥否决指标分值⑤修正后综合分值＝0或1

⑦综合考核分值＝③两项指标综合分值×④修正系数修正指标分值的预算差异复核分值和预算准确率分值由预算委员会成员直接评分，取其评分结果的平均值；预算反馈及时性分值由全面预算工作小组在100分的基数上根据反馈不及时出现次数扣分而得。预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算考核表示例预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算目标与其他关键业绩指标共同构成业绩合同的指标，通过与实际完成的业绩对比，采用加权平均法来计算综合业绩分数，完成对各责任中心/责任人的考核。董事会公司总经理（副总经理）高级领导事业部事业部1：总经理事业部2：总经理……具体部门下属部门1经理下属部门2经理……业绩合同业绩合同业绩合同董事会总经理（副总经理）高级领导具体部门下属部门1经理下属部门2经理……业绩合同业绩合同本部职能部门，事业部副职与正职、控股子公司正副职签署合同本部、事业部、控股子公司与董事会签署业绩合同；事业部、控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同XX控股子公司治理结构完善后

业绩合同的内涵XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础按管理权限进行签订

业绩合同的目的使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性预算考核与业绩合同相结合预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程业绩合同示例与责任期间预算目标对比主要业绩考核方面重大差异分析：关键业绩指标（KPI）权重单位与目标值的差异财务类指标投资回报率利润经济增加值收入、成本费用现金流……业务类指标单位成本……组织类指标衡量目的：报告期：受约人姓名/部门：职位：专业公司：合同有效期：签署日期：发约人1姓名/部门：职位：发约人2姓名/部门：职位：签名：

（受约人）签名：

（发约人）预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算对业务流监控预算对资金流的监控新线投资新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立合同台帐一般投资投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权日常经营信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策成本控制信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审重点费用信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权融资业务信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低审批权限预算执行审批权限具体化、制度化支出原则经济、有效、产出最大化内部结算中心确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核资金监控卡对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控效益分析设立信息反馈、分析、预警制度授权控制不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。预算执行过程中的监控（续）预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程示例：资金监控卡预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系。确定差异重要性标准可差异率、差异金额、差异变动趋势等方面。确定差异分析方法定量分析与定性分析。预算差异计算确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告定量分析定性分析全面预算管理委员会全面预算工作小组产生差异的各责任中心主要责任者标准的预算差异分析程序差异额=实际额-预算额差异率=（实际额-预算额）/预算额×100%收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异-成本(费用)差异预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程XX投资中心收益总差异事业总部收益差异控股子公司利润中心利润差异主营收入差异成本费用差异销售价格差异销售数量差异主营成本差异营业费用差异管理费用差异财务费用差异XX事业总部XX事业总部成本费用中心费用差异事业总部收入差异XX事业总部分利润中心利润差异收入中心收入差异成本费用中心成本费用差异本部各职能部门价格差异数量差异XX预算差异构成示意图投资规模差异投资收益率差异投资总量差异投资进度差异一号线二号线三号线……低值易耗业务招待差旅费……材料油料消耗电费备品备件等日常费用成本项目对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的方法。预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算差异分析程序——判断差异重要程度全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异，是否需要责任部门作出解释。预算差异分析程序——差异分解、落实责任对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。油料价格差异=（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量油料用量差异=（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格示例：油料消耗差异预算差异价格差异数量差异对重要差异进行解释各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。差异原因的报告与确认各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。差异分析涉及部门投资与资产管理部会计核算部所有部门责任部门投资与资产管理部投资与资产管理部办公室工程预决算部及其他相关部门计财部、业务部门所有部门差异分析项目差异额重要性标准损益表收入管理费用差异额差异额、差异率……差异额长期投资固定资产原价差异额差异额在建工程差异额分析方法定性分析定量/定性定性/定量定性/定量定性分析定量分析定性定量投资收益……差异率、差异趋势定量/定性资产负债表现金收入差异额现金支出差异额定量/定性定性分析现金预算所有部门……差异额定性分析XX本部预算差异分析示例预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算差异分析信息载体预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。对于定性分析的预算差异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。XX事业部XX收入差异分析表采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表固定资产购置差异分析表……XX本部XX事业总部固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表……项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表……XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下：XX事业总部新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析……预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程四、税务筹划通过不违法的手段对经营活动、投资活动和财务活动精心安排，尽量满足税法条文所规定的条件，以达到减轻税收负担的目的。1.简税制、宽税基、低税率。