第5章财务战略(3版修订)

第5章财务战略学习目标5.1财务战略概述5.2财务战略内容5.3财务战略规划5.4财务战略控制一、财务战略的内涵公司总体战略公司战略是指一个公司为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹事业部战略职能战略公司总的行动纲领，是公司最高层次的战略，它所关注的主要问题是公司的整个经营范围，从业务和财务的角度来考虑应该如何经营，如何优化配置公司的资源公司总体战略事业部战略职能战略在总体战略的制约下，为指导与管理具体业务单元的计划、行动而主要关心应开发哪些产品或服务，将其提供给哪些市场，如何合理配置业务单元资源职能领域制定的战略，涉及研究开发、生产作业、供应采购、市场营销、财务等职能部门，包括公司职能战略和战略业务单元职能战略两个层次公司总体战略事业部战略职能战略公司总体战略事业部战略财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。财务战略（公司层次）其他职能战略图5-1财务战略在公司战略体系中的地位适应或实现企业战略目标是对财务活动进行全局性、长期性的规划与控制主要考虑资金的筹集方式以及所筹集资金的使用和管理的战略问题财务战略内涵图5-2财务战略含义5.1财务战略概述3）财务战略的特征5.1财务战略概述4）财务战略的目标财务战略目标是公司战略目标中的核心目标。财务战略目标的本质是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。5.1财务战略概述5）财务战略管理过程动态的战略管理过程一般可以分为战略规划、战略执行、战略控制和战略调整四个阶段，每一个阶段又各自包括了若干个不同的步骤。因此，财务战略管理过程一般也分为财务战略规划、财务战略执行、财务战略控制和财务战略调整四个阶段。5.1财务战略概述5）财务战略管理过程6、财务战略的类型快速扩张型稳健发展型防御收缩型 按照资金筹措与使用的角度分类财务管理战略的类型筹资战略投资战略分配战略 按照财务活动的具体内容分类1.快速扩张型财务战略2.稳健发展型财务战略3.防御收缩型财务战略1.快速扩张型财务战略以实现资产规模的快速扩张为目的

重点关注筹资高负债、低收益、少分配2.稳健发展型财务战略以财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的重点关注营运能力

低负债、高收益、中分配

3.防御收缩型财务战略以预防出现财务危机、求得生存及新的发展为目的重点关注开源节流

低负债、高收益、少分配

影响财务战略选择的因素1.经济周期2.企业发展阶段1.经济周期复苏繁荣衰退萧条

不同经济周期下的财务战略扩张防御收缩型扩张型、稳健型2.企业发展阶段初创期扩张期成熟期衰退期2.企业发展阶段扩张型稳健型收缩型5.2财务战略的内容1）融资战略融资战略，即反映公司资金筹集的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司资金筹集的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。5.2财务战略的内容1）融资战略5.2财务战略的内容2）投资战略投资战略，即反映公司资金投放的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。5.2财务战略的内容3）分配战略分配战略，即反映公司利润分配的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利的分配与发放等重大问题。5.2财务战略的内容3）分配战略分配战略，即反映公司利润分配的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利的分配与发放等重大问题。5.2财务战略的内容3）分配战略5.3财务战略规划1）财务战略规划程序公司在进行财务战略规划时首先需要明确公司组织目标（包括财务目标），进行公司的外部环境和内部环境分析，结合公司总体战略，在此基础上分析公司战略性财务活动，对公司未来的筹资、投资和分配等财务活动作出战略性和系统性的规划，明确财务战略目标，设计战略保障措施，从而形成与公司内外部环境相协调的财务战略方案。5.3财务战略规划1）财务战略规划程序财务战略环境是指财务战略规划和实施时企业所处的环境，包括外部环境和内部环境。外部环境是指存在于企业外部的影响企业资金流动的客观条件和因素的总和，即影响企业财务活动的宏观环境，范围较广，主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、产业环境、金融环境等；内部环境是指存在于企业内部的影响资金流动的条件和因素的总和，即与公司财务活动密切相关的微观环境，范围较窄，主要包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等。5.3财务战略规划1）财务战略规划程序

财务战略规划方法（一）财务战略环境分析1．财务战略环境的构成外部环境和内部环境SWOT2．财务战略环境分析的程序（1）收集财务战略环境的信息（2）分析环境因素对企业资金流动的影响（3）归纳环境分析的结果品牌影响力产品规模消费者人数竞争格局愿景战略目标SWOT优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats外部内部SWOT分析根据<三国志>，<隆中对>的发生起始自“凡三往，乃见”等精炼文字。207年冬至278年春，当时驻扎在新野的刘备军再徐庶的建议下三次到隆中拜访诸葛亮。前两次都没有成功，第三次终于请诸葛亮出山。隆中对中，诸葛亮为刘备分析了天下形势，提出先取荆州为家再取益州成鼎足姿势，继而图区中原的战略构想。三顾茅庐之后，刘备集团的种种作为皆基于此。2023/10/7

三分天下隆中对原文亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”由是先主遂诣亮，凡三往，乃见。因屏人曰：“汉室倾颓，奸臣窃命，主上蒙尘。孤不度德量力，欲信大义于天下；而智术浅短，遂用猖蹶，至于今日。然志犹未已，君谓计将安出？”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止。隆中对分析除了对现状的描述外，作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可以导出四种对策对策1SO对策依靠内部优势利用外部机会2WO对策克服内部劣势利用外部机会3ST对策依靠内部优势回避外部威胁4WT对策克服内部劣势回避外部威胁SWOT分析

SWOT分析

优势-机会（

SO）对策状态：内部有优势、外部有机会任何公司都希望自己处于这种状态下策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇SWOT分析

机会-劣势（OW）对策状态：存在一些外部机会，但公司有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机会。策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势威胁-优势（TS）对策状态：外部有威胁，公司有优势。策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。SWOT分析

威胁-劣势（TW）对策状态：外部有威胁，公司有劣势。策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。SWOT分析

SWOT案例一SWOT案例二SWOT矩阵图5.3财务战略规划2）财务战略规划方法（2）生命周期矩阵分析法从企业生命周期角度划分，一个公司的财务战略可分为初创期财务战略、成长期财务战略、成熟期财务战略和衰退期财务战略。12345筹资来源资本结构股利分配政策风险投资者尽量使用权益筹资股利支付率大多数为零……初创期衰退期成长期成熟期不同发展阶段的财务战略12345资本结构筹资来源低股利政策不宜大量增加负债比例私募，寻找新的投资主体公开募集权益资金IPO……初创期衰退期成长期成熟期不同发展阶段的财务战略初创期12345筹资来源资本结构股利分配政策钟情于股票的大众投资者应扩大负债比例提高股利支付率股票回购……衰退期成长期成熟期不同发展阶段的财务战略初创期12345资本结构筹资来源全部用来分配股利提高负债融资的比例利用现有资产借钱……衰退期成长期成熟期不同发展阶段的财务战略（3）增长率—市场占有率矩阵法BCG矩阵BCG矩阵市场增长率相对市场占有率高低高低BACD？相对市场占有率计算公式如下：或者而高与低相对市场占有率的分界线是1。纵轴代表市场增长率。即企业的某项业务前后两年行业市场销售额增长的百分比。市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小。通常用8%的增长率作为市场增长高低的界限。最近两年平均增长率超过810%的为高增长业务，低于8%的为低增长业务。相对市场占有率市场增长率低低高高波士顿咨询集团（BCG）矩阵BCG矩阵区分出4种业务组合高增长、强竞争的明星业务低增长、强竞争地位的现金牛业务低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务高增长、弱竞争地位的幼童（问题类）业务二、四种业务类型的战略选择1、高增长、高竞争地位的明星业务代表最有利润增长率、最佳投资机会这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。这些单位的相对市场份额高，反映企业竞争能力强，有优势；而市场增长率高，反映市场前景美好，有进一步发展机会。因此，应当发挥优势去抓住机会，对该产品应采取增长型战略，需要大量资金投入，维持、改进其有利的竞争地位。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者。当这类产品的市场年成长率下降到8％以下，而如果它继续保持较大的市场份额，明星类业务就可能成了金牛类业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。2、低增长、强竞争地位的金牛业务它能给企业带来巨大的利益，有高额利润和现金盈余。这个单位的相对市场份额高，反映企业竞争地位强，有优势；但市场增长率不高，表示处于成熟的、增长缓慢的市场中。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。这类业务市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。对它们比较适合采取维持现状的稳定战略，尽量保持其现有的市场份额，而将其创造的利润加以回收，用来满足其他单位的发展扩张需求。如果这一金牛业务突然失去其相对市场份额，公司就必须把大量的货币投入该业务中以维持其市场领先地位。如果公司把全部现金都用来支持其他业务，强壮的金牛有可能变成一头衰弱的瘦狗类业务。3、高增长、低竞争地位的问题型业务或“幼童”，它是新生力量，但孩子的前途如何，要视其如何发展，所以又有人把这种产品称为“前途未卜”的问题产品。这些单位的市场增长率高，表明市场前景美好，有进一步发展的机会；但其市场份额低，表明它们的实力不强，利润较低，如果要加以发展就必须大量追加投资，使之成为明星产品。？然而企业可用于投资的资金来源是有限的，往往不能满足所有问题单位的发展。因此，对问题单位要一分为二，对于那些确有发展前途的单位应采用扩张型战略，追加投资，增强其竞争地位，使之转变成明星单位；对剩余的问题单位采取收缩和放弃战略。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。如该幼童确属难以“教育成长”的，则应采取放弃战略。故而从总体上看，对这类产品应采取选择性发展战略。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。这些单位的市场份额和市场增长率都较低，表明既没有多大实力，不能成为企业资金的来源，又无发展前途，再去追加投资已不合算。这类产品没有发展前途，可采取收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。4、低增长、弱竞争地位的瘦狗型业务

应用BCG矩阵的战略选择对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：幼童产品，谨慎态度，有选择地发展明星产品，发展策略，扩大投资金牛产品，重视