生产计划与物料控制PMC

第1页PMC生产计划与物料控制制造型企业现场管理技术培训之一主讲：洪剑坪第2页

生产过程中常见的问题1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常停工待料。2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、虽然有生产计划但不完整，变更频繁，生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

第3页第3页

生产过程中常见的问题5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环8、生产人员不知道生产进度情况，生产人员不知所措，不能按时交货，生产人员受指责，身心疲惫，9、各工序存在差异，瓶颈现象较多10、原材料、辅助材料浪费严重第4页

第一章生产管理概论第5页生产管理的内容、目的

计划预测决策年度计划作业计划生产要素的合理配置与组合设施选址设施布置物流系统设计产品或服务的选择与设计生产与服务准备进度控制产量控制质量控制库存控制成本控制生产调度一、生产管理的内容生产系统运行

生产系统设计

生产系统控制

第6页二、生产管理的目的：高效、低耗、灵活、准时

1.确保交货期2.缩短生产周期

保证按期交货

减少在制品占用，降低产品成本在制品占用量=生产周期平均生产速率3.减少在制品库存4.提高生产效率5.降低生产成本6.稳定地生产出用户要求的质量7.提高生产系统的柔性

降低成本

缩短生产周期

暴露生产管理中存在的问题第7页

生产类型和生产过程生产类型生产过程第8页1、预估生产型

----为应一个由不固定的客户所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的形态。如食品、服装、家电等行业。2、订货生产型

----每次生产时，依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织、安排。如：造船、土建工程等。3、混合生产型：

----在订货生产的形态上对共同的零配件或半成品、材料做预估生产安排，即混合预估生产和订货生产。生产的分类第9页预测/估计库存生产出货接单生产出货预测/估计库存生产出货接单预估生产型：订货生产型(Make-to-Order,MTO)：混合生产型：三种生产形态的比较生产的分类预估生产型(Make-to-Stock,MTS)：第10页MTS与MTO的主要区别项目存货生产（MTS）订货生产（MTO）产品标准产品非标产品对产品的需求可以预测难以预测价格事先确定（生产企业）订货时确定（双方）交货期不重要，可随时供货很重要，订货时确定生产依据按预测生产，有库存按订单生产，无库存设备多采用专用高效设备多采用通用设备生产类型大量流水生产单件小批生产第11页生产过程的组织生产过程的空间组织生产过程的时间组织设施选址设施布置零件的移动方式作业排序第12页组织生产过程的原则

1.工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，对多种不同的零件进行相同工艺的加工。如锻造厂、铸造厂、热处理车间、车工工段、磨床组等。

2.对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象来设置生产单位。是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部件）的全部或大部分工艺过程。如发动机厂、连杆车间、变速箱车间、水泵工段等。第13页工艺专业化与对象专业化的比较评价项目工艺专业化原则对象专业化原则1.零件运输2.在制品数量3.生产周期4.生产效率5.生产系统的可靠性6.工艺及设备管理7.生产管理的复杂性8.生产系统的柔性第14页

零件在加工过程中可以采用以下三种典型的移动方式：

(一)顺序移动方式

(二)平行移动方式

(三)平行顺序移动方式零件在加工过程中的移动方式生产过程的时间组织第15页

第二章PMC的管理职责第16页重新认识PMC的管理职责1PMC定义的两项内容2PMC管理任务与目标3PMC的管理功能4PMC的组织结构建议第17页1、PMC定义的两项内容PMC=ProductMaterialControlMC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PC:

生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。第18页2、PMC管理任务与目标生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。第19页第19页3、PMC的管理功能*当企业“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目管理PMC运作模式。投入人员设备材料方法环境产出质量成本交期效率安全士气项目管理计划组织协调控制信息系统项目管理第20页4、PMC的组织结构建议PMC部生产计划物料管理ERP数据中心采购计划组供应商管理原材料仓库成品仓库计划协调组订单管理组生产计划组生产进度组单据输入组BOM维护数据分析组硬件保养组第21页

例:某企业PMC组织及工作职掌说明图PMC组长订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4档案管理第22页

第三章生产计划管理第23页1、计划是管理的首要职能2、计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准一、计划是管理的涵义第24页3、计划管理：按照计划来管理企业的生产经营活动叫做计划管理。计划管理是一个过程包括四个阶段：编制计划(Plan)

执行计划(Do)

检查计划完成情况(Check)

拟订改进措施(Act)。第25页计划管理P(计划)D(实施)—现场管理C(查核)—异常管理A(改善)—生产绩效分析1.生产计划(大中日程)2.途程安排3.小日程计划工作分派进度跟催原因对策插单挪单第26页二、生产计划生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。第27页生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。第28页生产计划的内容1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；第29页29比较范围表8-2生产计划的层次及特征第30页案例有一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单不足，令他们头疼的是老是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产计划制定的没有问题，也进行了产能分析，觉得负荷计划制定的也合理，应该能完成订单，但是每次还是无法按时交货。第31页第31页分析该企业生产计划部门做好了计划，上午10点到12点，组装A产品，从下午1点到5点，组装B产品。A产品和B产品各需要一个零配件，分别是X和Y配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任是这样认为的：我不管装配车间上午装配A还是B，这和我无关，我所接到的加工订单是加工X和Y。为了节约成本，车间一次性把X的模具上线。把料从仓库领出来后，先将所有的原材料全部冲压成X，下午再换模具生产Y。上午虽然保证了组装A产品，但下午B产品的组装就没有办法进行了。企业的月计划和周计划虽然都没有问题，但是在具体的日计划落实上却出了问题，从而严重地影响了企业生产的正常组织和管理。第32页三、生产计划的编制步骤确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化；评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策（聘用与解聘、加班、兼职、转包等）、成本等弄清现状与目标的差距。预测未来的环境条件：未来需求及其影响因素，政治、经济、社会、技术等方面的影响。确定计划方案：拟订多个可行方案从中选取一个实施计划评价结果：检查目标是否达到第33页生产计划的编制步骤

（一）计划的编制步骤

1调查研究、收集资料，确定目标（1）需求分析与预测有三个途径：①上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。②用户的直接订货③市场需求预测（2）资源分析（3）能力分析第34页第34页2统筹安排，初步提出计划指标内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。

3综合平衡确定生产计划指标（1）生产任务和生产能力的平衡（2）生产任务与劳动力之间的平衡（3）生产任务与物资供应之间的平衡

4报请批准，确定计划

5实施计划，评价结果第35页

（二）常用计划编制方法：滚动式计划法

1滚动计划的特点整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。第36页四、定期产销协调会议制度资料准备会议检讨内容销售部门1、销售及业务状况；2、出货状况及客户要求。生产管理部门1、生产计划及生产异动状况；2、产能负荷状况；3、物料需求及进料状况。其他部门有关人员、设备、材料……等产销事项。1、上一周产量报告；2、产量差异原因及分析；3、下一周生产预定活动状况及协调事项；4、业务动态情况及协调事宜。第37页产销协调方式客户销售部门生管部门制造部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单下达⑵交期回复⑶订单通知⑷交货期确认/通知⑸交期变更通知⑹交期变更协调/确认⑺制造命令⑻生产变更通知第38页案例广东省中山市一家制造企业一次由于耽误交付订单，客户根据合同扣了企业2000美元。于是，老总在会议室里召开生产协调会议，寻找问题的根源。与会的部门包括生产、采购、质检和设计等部门。生产部门的主管两手一摊，气冲冲地说道：“这是由于装配过程中，发现零配件的螺丝孔位都对不上号，这根本就没有办法生产。”老总一听，眼光就移向了质检部门的负责人，这位主管委屈地说道：“这肯定和我们没有关系，我们是完全按照供应技术部门提供的图纸验收的，抽检的合格率都达到了95%，没有理由不收货啊！”而采购部主管也是一脸无辜。第39页

这时，供应技术部门的主管发话了：“这个问题我们部门有责任，但是在事前我已和老总说过，向客户推迟两个月交货，但是被拒绝了。”原来，产品已开始设计一个多月了，客户还没有下订单，还没有接受设计的样板，于是设计部门也就不敢去准备相关的图纸和技术资料，一直等到离交货期不到20天的时候，客户才决定签订单，虽然产品的装配时间只需要8个小时，但是采购周期至少需要20天。这样留给各个部门的时间都十分的紧张，图纸也没有校订，整个采购的过程也没有审核，都是忙不迭地向生产部门提供原材料，最终导致零配件的螺丝孔位不符合要求。老总一听，说来说去，反倒是自己的责任，只能作罢。其实，这个企业的问题在生产实践中是很多企业都存在的问题，一个根本的原因就在于在采购的开始就没有定义规格，于是采购失误导致整个生产装配全部失误，耽误了生产进度。第40页五生产计划的管理内容

了解途程计划产能与负荷分析掌握日程计划第41页

途程安排〔Routing途程计划〕所谓途程即指工作的顺序与方法,在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径,其次决定所需的机器设备,工具等〔同时对机器设备的产能也加以分析〕,然后再规定操作的步骤,方法及其所需完成时间〔包括准备时间,加工时间,物料搬运时间等〕,等一连串的制程设计活动,即称为途程安排.途程安排是制程活动的第一步工作.第42页途程计划的目的

途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。第43页途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定第44页途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。第45页〔1〕制程大纲设计◎零件组分析,本阶段可以装配图及零件表来完成◎零件自制或外购的决定◎基准日程表〔完成制程或装配的程序〕第46页第46页装配图产品零件表自制件外购件专用件共用件损耗率分析制造方法分析设计制造条件规格件进口件订制件使用设备所需人力标准时间使用材料制程分析程序:第47页◎作业方法,条件,分解,步骤,重点及理由◎机器设备〔含治工具〕◎作业人员安排〔2〕制程详细设计〔即各零件的制造方法分析〕◎材料规格选择与物料用量清单〔BOM〕编定◎成本:包括工时耗损率,间接材料及人工等成本资料第48页途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。第49页简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用途程计划表第50页扔给大家的问题请描述贵公司某一产品的加工工序及途程计划第51页

产能与负荷计划

---生产能力生产能力（一）生产能力的定义

生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数量。

第52页第52页所谓产能，是指一个工厂、一个车间、一条生产线、一台机器、一个人在一定时间内的生产能力，产能依作业的不同而称呼不同：企业中，标准产能、最适当产能、实际产能都能用于生产排程及管理上。

产能与负荷计划

---生产能力第53页第53页（二）生产能力的种类

（1）设计能力是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。（2）查定能力是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生产能力。（3）计划能力是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。

产能与负荷计划

---生产能力（三）生产能力的影响因素

产能与负荷计划

---生产能力物料制造设备品质效率其它供应情况、搬运方式等工厂布置、作业方式、生产瓶颈等故障频率、维护保养等不良率、报废率等工装夹具、熟练程度等工作环境、准备时间等第55页（四）生产能力的核定步骤

（1）设备和设备组的生产能力（2）生产线和工段的生产能力（3）车间的生产能力（4）企业的生产能力

产能与负荷计划

---生产能力第56页（五）单一品种生产条件下生产能力的计算

1单台设备及流水线生产能力的计算和确定（1）单台设备的生产能力

M0=T效/t(t—

单位产品台时定额）或M0=T效×p(p—

单位时间产量定额）（2）流水线的生产能力各工序生产能力平衡的结果

2设备组生产能力的计算

M1=M0×S(S—

设备组的设备数量）

产能与负荷计划

---生产能力第57页

3工段的生产能力的计算工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。

4企业生产能力的确定1以铣代刨2以车代镗3钻床组则技术革新或加班加点

产能与负荷计划

---生产能力第58页（六）多品种条件下生产能力的计算

1代表产品法（1）选定代表产品确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。（2）计算代表产品表示的生产能力

M0=T效×S/t0

（3）计算产品换算系数

Ki=ti/t0(i=1,2,….…,n)

（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量

Q0i=Ki×Qi

产能与负荷计划

---生产能力第59页

[例]

某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70，100和150台时，车床组共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能力。（每周按六天工作计算）[解]（1）确定C为代表产品（2）计算以C为代表产品表示的生产能力

(365-59)×2×8×(1-0.1)×12100=529（台）

（3）计算各具体产品的生产能力M0=

产能与负荷计划

---生产能力第60页产品名称计划产量Q单位产品台时定额t换算系数K换算为代表产品数量Q0甲①②③④=①×③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.51257023075合计500

以代表产品计算生产能力换算表

产能与负荷计划

---生产能力第61页

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。

产能与负荷计划

---负荷计划第62页负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。第63页产能负荷分析的目的近期确定生产能量的现况，作为生产安排及接单交货期的决定依据。远期A.预估市场需求，以对长期的产能需求预做安排，并对前置期较长的设备及机器事先规划订购；B.对长期的人力需求作计划预测；C.分析现行方法，利用IE手法，提高产能以减少浪费、降低成本。第64页负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。第65页产能负荷分析表工程别分析时段产能分析正常班可稼动天数说明可稼动设备数每班人数每日班次设备产能时间人力产能时间加班可加班时间设备可加班时间人力可加班时间合计设备产能合计人力产能负荷分析订单排程量标准工时负荷时间累计备注分对析策第66页

讨论题：产能与负荷分析的对策产能与负荷分析后，产能可能大于负荷，也可能小于负荷。请讨论下面两种不同情况的一般对策：

1、产能小于负荷

2、产能大于负荷要求：对策越多越好，每组至少提出五种对策第67页案例

某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天第68页①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）

=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)第69页②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50第70页③负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）第71页日程计划

在途程安排确定后,已解决“如何生产”的问题,但“何时生产”及“何时完成”的问题则尚待安排,此即为生产排程的问题.所以生产排程最重要者为时间问题,但时间却因制品数量的多寡及难易而变化.生产排程〔日程计划〕第72页生产排程〔日程计划〕日程安排系统图交货日程基准日程表途程表标准工时大日程计划月份日程计划周制程别生产日程表作业别生产日程表第73页日程计划

日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。生产排程〔日程计划〕第74页日程计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。第75页第75页第75页第75页生产排程〔日程计划〕基准日程表为确保交期的达成,生管人员依据每项作业所需时间(标准时间)与零件制造,成品装配所须时日,自预定完成日期倒逆回来,藉以决定零件制造的进度.所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能之间的平衡.第76页基准日程—日程计划的标准一、基准日程的目的基准日程是为使作业能按预定日完成，应该要在何时开工、何时进行、何时完工的一种标准。这是一种日程标准。标准地确定自订货至加工，最终成品形成为止所需的工作日数。生产排程〔日程计划〕第77页

二、基准日程的作用明确整个流程如何衔接简化整个流程，缩短时间，以争取订单流程中各段工作，协调一个标准时间，可以作为：业务部门接单的标准交货前置时间生管作生产计划的依据各段工作进度控制的指标生产排程〔日程计划〕第78页第78页第78页

掌握日程基准的基本时间产品设计需要时间接到订单到物料分析需要时间向厂商购买材料需要时间物料运输需要时间生产需要时间生产排程〔日程计划〕第79页基准日程的时间构成基准日程加工日程宽裕辅助主体作业时间辅助宽裕生产排程〔日程计划〕第80页基准日程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日生产排程〔日程计划〕第81页日程计划实施步骤6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期生产准备5.以生产日程表明确产品开工及完工日8.必要时，调整/修订日程计划3.确定个别制程的标准加工时间2.依基准日程决定产品开工及完工日4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间1.依生产计划决定月别生产计划生产排程〔日程计划〕生产日程安排实施的具体步骤

第82页影响日程计划的因素1.紧急订单的处理；2.客户订单及需求的稳定性；3.长、短期订单的搭配；4.季节性的变化；5.制造途程的安排；6.生产状况的确实掌握；7.设备、材料、人员的稳定性；8.存货调整的必要性。生产排程〔日程计划〕第83页根据生产计划的变动，制定第3日的日生产计划单流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间收到销售变动信息新订单建议订单取消订单签订收集销售变动信息信息过滤发送销售变动信息至物控部电子表格书面报表销售市场部TBD审查变动对计划的影响计划影响意见比较月计划中的生产库存情况确定例外情况影响电子表格书面报表物控部TBDB.1B.2确认订单已确定订单如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单电子表格书面报表物控部TBDB.3确认新交货期修改订单意见对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期电子表格书面报表物控部TBDB.4修订生产计划修改后的月度生产计划根据获得的销售变动信息，进行生产计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6第84页日程计划的类型日期计划123456789101112同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A500个产品A500个同一产品的生产总量做每日都生产的安排产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品B

1000个产品C2000个产品C2000个产品B

1000个产品B3000个产品A1000个产品C4000个生产排程〔日程计划〕第85页日程计划类别根据生产工程的类型,日程计划的具体内容和方法不同-流水工程(line):组装线或装配产业-断续工程(intermittentorjobshop):作业频繁中断,流程不规则生产排程〔日程计划〕第86页基本概念-如果在一条生产线上生产单一产品,资材的流程完全决定于工程设计,但生产多种产品时,应分配限定的资源(线体的生产能力),因此有日程计划问题-在同一条线体中生产几种不同产品时,一般采用批次生产方式,这时需要变更生产线-在一条生产线上分配不同产品,通过消尽期间法制定日程计划1.流水工程的日程计划期间消尽法-各产品按经济性批量大小生产,产品生产顺序根据库存消尽期间,动态性选择

(基本思路:消尽期间短的产品先生产,既从库存少于未来需求的产品开始生产-产品的消尽期间(周)=产品的现库存量产品的周需求量-决定产品生产顺序过程计算各产品的消尽期间最小消尽期间产品的经济生产批量批量生产结束时再计算消尽期间重复生产排程〔日程计划〕第87页在某一组装线生产线中不同的产品,各产品的信息如下,周生产率是组装线只生产1种产品时的周生产能力产品需求资料ABCDEF库存(个)<例>合计2,1005501,4752,8501,5001,70020010015030020020010.55.59.89.57.58.510,1751,1501,5004501,0005008001,200从现在的资料看产品B的消尽期间为5.5周最短,因此优先生产,产品B的经济批量大小为方便用户450个,周生产率为900个,经过0.5周后生产结束.之后计算过了0.5周时各产品的库存量和消尽期间,0.5周后产品B的库存是550+450-0.5*100=950其余的产品从基础库存中减去向0.5周间的需求.例如产品A的0.5周后库存为2,100-0.5*200=2,000此方法反复计算下去,那么今后3.5周按B-E-F-D-C的顺序生产周需求(个)消尽期间(周)供给资料经济批量(个)周生产率(个)生产期间(周)1,5009005001,0008008001.00.52.00.51.01.5生产排程〔日程计划〕第88页上述内容的图表产品0.5周末ABCDEF库存<例-续>合计2,0009501,4002,7001,4001,60010.09.59.39.07.08.010,050消尽期间1.5周末库存1,8008501,2502,4002,0001,4009.08.58.38.010.07.09,700消尽期间3.0周末库存1,5007001,0501,9501,7002,3007.57.06.86.58.511.59,175消尽期间3.5周末库存1,4006509502,3001,6002,2007.06.56.37.78.011.09,100消尽期间-消尽期间法采用的动态日程计划不是从最初的消尽期间直接制定整体日程计划,而是动态地每次只做一个批量的计划-消尽期间法虽然是不考虑库存维持费用,库存不足费用,需求的不明确性等问题,但是明确表达生产线日程计划的方法生产排程〔日程计划〕第89页-掌握各车间工作量的大概情况,估计订购部品何时到,工作量是否超过生产能力等.-但是在负荷分配中不制定作业顺序及准确的日程计划-负荷分配代表性的方法有前进负荷和后进负荷分配<例>负荷分配-从现在工作开始分配以后的作业,既各订单的处理时间累积到各车间,必要时可以超过其交货期-为了预计各订单完成日期,并且有足够生产能力条件下制定各时间段生产能力前进负荷分配-将各订单的处理时间从交货日开始倒过来配到车间,必要时可能超过生产能力-主要目的是掌握各车间各时期必要的生产能力-根据以上内容重新分配生产能力或增加总生产能力后进负荷分配拥有3个生产车间,每个车间有一台机器的某工厂对A,B,C3个订单进行负荷分配,各订单经过的工程顺序和工程时间如右表,车间里移动/待机时间可以忽略不计订单车间/机器(小时)交货期(日)ABC1/73/52/62/71/43/23/62/31/33322.断续工程的日程计划生产排程〔日程计划〕第90页以此为基础,假设各车间的能力是无限的,前进负荷分配.首先制定前进负荷分配时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)7142059126811交货期交货期交货期从时间表制定各车间的前进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)B(1)C(3)410车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)97车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4生产排程〔日程计划〕第91页从前一页可以看出各车间每日的负荷非常不均衡,特别是各车间有限生产能力是8个机器小时,加班也要做计划,如果不能加班时应调整负荷分配,因此应了解各订单的最大可延迟时间,没有那些订单可延迟多长时间的正确算法,只依赖于观察和发现的方法.下列表是以各订单的最大可延迟时间和以此为基础做的新的负荷表<例-续>从上面的结果看出订单B的结束日比以前晚了一天,也就是3天车间1机器时间108642一天二天三天A(7)B(3)C(3)67车间2108642一天二天三天A(1)C(6)A(6)B(3)37车间3108642一天二天三天B(5)C(2)A(2)27A(4)4订单ABC可延迟时间4125B(1)16-用前进负荷分配方法时,负荷量平均,满足交货时间就可以直接使用-但是负荷量不均衡或超过生产能力时,用延迟订单开始时间调整生产排程〔日程计划〕第92页后进负荷分配是从交货期开始倒过来计算各车间的累积处理时间.首先制定后进负荷分配时间表<例-续>第一天第二天第三天81624(小时)订单工作日时间ABC车间1(7)车间2(7)车间3(6)3(5)1(4)2(3)2(6)3(2)1(3)111824172124111316交货期交货期交货期由时间表制定各车间的后进负荷分配表如下车间1机器时间108642一天二天三天A(4)4车间2车间3A(3)6B(4)4108642一天二天三天C(3)3A(5)8108642一天二天三天B(4)6A(6)74125不管前进,后进负荷分配,根据需要调节订单的开始时间既可以按期交货,也可以满足负荷量C(3)C(3)C(2)B(1)A(2)B(3)5生产排程〔日程计划〕第93页-负荷分配只是把作业按车间分配,不决定车间内的作业顺序-根据作业量,应经过的车间数,经过的车间类型,来决定作业顺序决定作业顺序1)先到位(FCFS:firstcomefirstserved)按到达车间的顺序2)最短处理时间(SPT:shortestprocessingtime)按处理时间3)最短交货期(EDD:earliestduedate)按交货期最快4)最少富余时间(STR:slacktimeremaining)按富余时间最少富余时间=到货期所剩时间-剩余工作时间5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP:slacktimeremainingperoperation)按剩余工作的富余时间最短的顺序优先规则剩余作业富余时间=到交货期所剩时间-剩余处理时间6)紧急率(SCR:Smallestcriticalratio)按紧急率数最小的顺序紧急率=到交货期所剩时间/剩余处理时间生产排程〔日程计划〕第94页经过一个车间的情况:某一车间里有5项等待中的作业,下列表显示5项作业到达的顺序,处理时间,交货期及富余时间,紧急率.若车间没有空闲时间,5项作业的总结束时间不管任何情况都是20天<例>1)先到位(FCFS)A-B-C-D-E2)最短处理时间(SPT)D-B-E-C-A3)最短交货期(DD)B-D-E-A-C4)最少富余时间(STR)5)单位剩余工作的最少富余时间(STR/OP)B-D-A-E-C作业顺序6)紧急率(CR)B-A-E-D-C作业到达顺序处理时间日交货期日ABCDE12345635241041559合计20作业最少富余处理时间日交货期日ABCDE10-6=44-3=115-5=105-2=39-4=5635241041559紧急率10/6=1.674/3=1.3315/5=35/2=2.59/4=2.25生产排程〔日程计划〕第95页为评价各自的作业顺序,求出各自的平均结束时间,系统内平均作业数,平均交货耽误时间<例-续>作业交货期日处理时间日流程时间日ABCDE6352469141620交货期耽误0501111平均结束时间=总流程时间/作业量系统内平均作业量=总流程时间/总处理时间平均交货耽误时间=总交货期耽误时间/作业量交货耽误时间=0,当流程<交货期流程-交货期按此公式利用先到位规则求出作业顺序的效率1041559合计206527平均结束时间=65/5=13系统内平均作业量=65/20=3.25平均交货耽误时间=27/5=5.4生产排程〔日程计划〕第96页同样方法根据其它规则,可以求出作业顺序的作业效率,结果如下:<例-续>规则平均结束日平均交货期耽误时间日平价基准先到位最短处理时间最短交货期最小富余时间紧急率A-B-C-D-ED-B-E-C-AB-D-E-C-AB-D-A-E-CB-A-E-D-C系统内平均作业量3.252.52.62.73131010.410.812以此为依据选择适当的作业顺序作业顺序5.42.222.43.8最短处理时间规则是减少平均结束时间和系统内平均作业数的规则因此不论何时,这两个基准比其他规则带来更好结果生产排程〔日程计划〕第97页

第四章生产管理控制第98页第98页生产控制实战生产控制程序图生产控制作业分配进度控制异常处理绩效管理日报系统生产计划的实现必须以生产控制来保证第99页日常生产派工

（一）日常生产派工的过程

1。定义：根据工段和班组的生产作业计划及实际生产情况，为各个工作地具体的分派工作任务，并做好作业准备，以使生产任务顺利开始的活动。工段长、班组长、派工员。

2。过程和内容（1）准备工作：①检查技术文件②工具申请书③材料搬运通知④设备调整通知（2）派工开始：①制定工作指令②下达工作指令③下达检验指令1、作业分配第100页

（二）派工方式

1。标准派工（1）适用：大量大批生产的工段、班组。（2）含义：把制品在各工作地上的加工次序、期限、数量等全部制成标准，并固定下来，用于指导各工作地的日常生产活动，而不必再经常的分派任务了。如：流水线的标准生产指示图表

2。定期派工（1）适用：成批生产或比较稳定的单件小批生产。（2）含义：派工员根据月度的工段作业计划，在较短的时期内，定期地为每个职工分派任务。

3。临时派工（1）适用：单件小批生产的企业

（2）含义：根据生产任务和准备工作的情况及各工作地的负荷情况，随时把任务下达给工作地。

1、作业分配第101页2、进度跟催

要有完善的进度跟催,首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式,其次是各种生产的报表,应经生管单位分析,主要分析内容包括效率与进度达成状况.第102页2、进度跟催

（一）重点作法〔1〕以日程计划的进度当作目标〔2〕实际进度与目标进度比较,此为生产量达成率〔3〕差异原因分析与对策研究执行第103页2、进度跟催（二）进度管理报告(建立日报管理系统)(1)计工单:主要是以个人或整组作业或整批产品为单位,记录其工作进行状况与结果.(2)生产日报表:主要是以课或部门为单位,报告生产的结果.(3)移转单:上制程结束后,移转在制品至下制程继续生产时填制,主要在说明在制品的移转及生产阶段,藉以了解生产进度.(4)入库单:凡制程结束后,成品入库时填制,以了解成品品质或数量及生产进度.链接第104页生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。（一）生产进度控制的主要内容有：投入进度控制产出进度控制工序进度控制在制品占用量控制

3、进度控制的基本内容第105页

（二）进度控制方法

现场观察每日作业进度看板甘特图数字式进度表进度分析坐标图生产日报表进度跟催箱目视管理看板推移图专案会议

第106页现场观察的方法现场观察即在现场观看作业状况，核对作业进度的方法。因此，这种方法适合多种小量及个别的订货生产，以此种方法掌握过程进度比掌握数量进度更为适合。第107页时

间生产产品计划产量实际产量差异分

析7：30--8：30

8：30--9：30

9：30--10：30

10：30--11：30

13：00--14：00

14：00--15：00

15：00--16：00

16：00--17：00

18：00--

备

注

每日生产看板第108页生产进度控制甘特图（例）产品别生产预定数区分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A900预定实绩B300预定实绩C600预定实绩D1000预定实绩注：：作业开始：作业完成实际日：进度之累计：表示机械故障：表示调查时：预定计划MNMN第109页生产进度表(例)产品别计划数区分星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期天A6120计划180018001800720实绩164017601730990B3600计划80016001200实绩500第110页进度分析坐标图日期计划实际差异当日累计当日累计当日累计150502525－25－252601107510015－1037018050150－20－3049027075225－15－455125395100325－25－706170565150475－20－90721077522570015－7582501025300100050－259200122520012000－251015013752001400502512345678910日期产量5020035050065080095011001250140015501700计划数实际数累计数当日数第111页第111页进度管理箱12345678910

11121314151617181920

2122232425262728293031第112页

产量管制看板NO.制令单品名加工名称机台号预定量实际量差异原因预定时间实际时间差异原因备注：日期：

第113页部门：装配组2.01.81.61.41.21.00.80.60.40.2151413121110987654321×100←不良率←日产量151413121110987654321×100←累计量日产计划数不良率目标日期123456789101112131415…31合计生产数750780850760790820830830850760780780740不良率0.60.50.40.81.00.90.60.50.91.20.91.01.1累计计划80016002400320040004800560064007200800088009600104002080020800实际7501530238031403930475055806410726080208800958010320ⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠⅠ08年7月生产推移图第114页

生产异常对策

所谓的生产异常，是指因订单变更、交期变更及制造异常、机械故障等因素造成产品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现象。第115页某企业周异常工时统计表No.异常原因异常工时责任单位责任工时1计划异常396采购198业务124生管742材料异常990采购792仓库1983设备异常198生技148制造504品质异常841品管618采购124制造995产品异常50开发50第116页

生产异常报告单生产批号生产产品异常发生单位发生日期起讫时间自时分至时分异常描述停工人数影响度异常工时紧急对策填表单位主管：审核：填表：根本对策责任单位主管：审核：填表：会签单位经办人第117页生产异常的原因及改善原则掌握现状、讨论差异、探讨原因、对症下药第118页

第五章物料控制第119页第一节

物料管理概述

一、物料的分类

所谓物料：是生产单位维持生产活动持续不断进行所需物品的总称。按物料在生产中的作用可分为：

(1)原材料(2)辅助材料(3)燃料

(4)动力(5)工具第120页二、物料编号的功能

1.增加物料资料的正确性

2.利于规格化工作

3.提高物料活动的效率4.利于沟通的进行5.为事务性机器打下基础6.易于库存管理，控制物料成本第121页三、物料管理的范围生产企业的物料管理通常由以下5项基本活动组成：1、预测物料需求，编制用料计划2、组织货源，采购或调剂物料3、物料的验收、储备、领用和配送4、物料的统计、核算和盘点5、进行存量（储备量）控制，拟定最佳订购量第122页四、物料管理的精髓：实现3个“不”就是物料管理的精髓①不断料②不呆料③不囤料第123页五、物料管理的职能：（5R）1．适时

RightTime

在要用的时候，很及时地供应物料，不会断料。2．适量

RightQuantity

供应商进来的数量能控制适当，这也是防止呆料很重要的工作。3．适质

RightQuality

进来的物料或发出去使用的物料，品质是符合标准的。4．适价

RightPrice

用合理的成本取得所需之物料。5．适地

RightPlace

供料源与使用的地方愈近，就愈方便，机动性高，联系与处理费用愈低。

第124页六、物料管理的目标协调企业内部各职能部门之间的关系，从整个企业的角度控制物料“流”，做到供应好、周转快、消耗低、费用省、取得好的经济效益，以保证企业生产顺利进行。第125页七、物料管理执行流程业务生产管制物料管理采购仓库工程厂部生产依照客户订单发出工厂订单订单生产计划产品登记分析物料管理寻找厂商报价、送样品议价/订价生产排期发料成品包装入库制订物料供应商计划(时间/数量)新产品

物料规格确定验收标准

物料编制管理发出物料用量清单核准材料样品进料检查物料制造

生产仓库管理

储存防护

储位标识

收发管理

存量管制

呆物料管理生产制造

成品

成品管理及运输产品识别、检验和测试、品质状况、不合格管制、包装移接第126页第二节企业物料计划物料计划： 为保证生产顺利进行而编制的物料供应计划，是企业计划期内物料供应活动行动纲领。它和企业的物流能力、物流需求、制造需求、采购需求等紧密联系。第127页

一、企业物料计划的内容和意义企业物料计划包括以下内容：（1）确定企业计划期的物料需用量；（2）确定物料的消耗定额；（3）清查企业的库存资源，经过综合平衡，编制出物料需求计划，物料采购计划等，并组织实现；第128页1.物料计划是订货和采购的依据 事先做好周密计划，避免订购错误；对物料市场价格波动进行合理预测，作出适时反应。2.物料计划可以作为监督物料合理使用的标准 物料计划设置了一些考核指标：计划准确率、定货合同完成率、库存物料周转率、库存物料削价或报废的损失率等。3.物料计划有助于存货控制和物流配送。 物料计划包括物料的分配和配送计划。通过运用相应的控制工具和管理方法（如DRP)可更好地协调生产与市场之间的关系，从顾客需求出发，控制从材料到产成品之间的计划和综合。

物料计划的意义第129页

二、编制物料供应计划的准备工作1.做好市场预测掌握物料市场动态对物料做好市场调研工作，分析货源，调查了解现有的供应量，供货方的生产能力，今后市场需求变化趋势，替代品。联系本企业生产计划确定某物料的需求计划。2.收集企业内部的相关的数据资料企业内部资料：物料消耗定额、生产计划、在制品数量、产品设计更改单、物料供应与物料消耗规律分析、上期物料计划在执行中的问题、在途及库存物料资源、委托加工物料资源、预计计划期初资源等。3.制定有关物料的消耗定额物料消耗定额：在一定的生产技术和组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所规定的必须消耗的物料数量标准。是现代物料管理的基础工作和重要手段，又是编制物料计划的依据和考核物料消耗的标准。第130页三.物料计划的编制和执行（一）物料供