情境领导力培训课件

《情境领导力》《情境领导力》课程纲要：第一单元如何影响跟随者的绩效

——领导者的绩效来源第二单元领导关系：是资源，也是杀手

——领导关系是一把双刃剑第三单元领导者的应有行为

——五项修炼打造卓越领导力课程纲要：第一单元如何影响跟随者的绩效

第一单元如何影响跟随者的绩效

——领导者的绩效来源第一单元如何影响跟随者的绩效

——领导者的绩效Ⅰ.员工心目中的领导Ⅱ.领导者应具备的技能Ⅲ.领导与管理的区别Ⅳ.领导者的绩效来源主要内容Ⅰ.员工心目中的领导主要内容4Ⅰ.员工心目中的领导员工对于拙劣领导的负面反映从企业寿命看领导功过——企业的平均寿命只有12.5岁——企业运行的第十年是关键年Ⅰ.员工心目中的领导员工对于拙劣领导的负面反映5卓越领导者的“6P”特质6PPurpose领导远见Passion领导热情Place自我定位Priority优先顺序People人才经营Power领导权力卓越领导者的“6P”特质6PPurposePassion6Ⅱ.领导者应具备的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层管理普通员工主管层技术技能TechnicalSkills人际沟通技能HumanSkills思维技能ConceptualSkillsⅡ.领导者应具备的技能ExecutiveMid-Manag7Ⅲ.领导与管理的区别领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。领导力就是影响力。Ⅲ.领导与管理的区别领导是为影响个人或团体行为而做出的任8权力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属权力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属9职位权力：①强制权（coercivepower）②关联权（connectionpower）③奖赏权（rewardpower）④法定权（legitimatepower）个人权力：①关照权（referentpower）②信息权（informationpower）③专家权（expertpower）建立最佳权力基础职位权力：个人权力：建立最佳权力基础10课程的序曲小组讨论：

1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？

①巨星级员工②早请示，晚汇报型员工③新员工④心灰意冷的员工⑤爱抱怨的下属课程的序曲小组讨论：11Ⅳ.领导者的绩效来源影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)Ⅳ.领导者的绩效来源影响领导者的绩效的三个因素12第二单元领导关系：是资源，也是杀手

——领导关系是一把双刃剑第二单元领导关系：是资源，也是杀手

——领导关Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识Ⅱ.“管理”你的老板Ⅲ.处理同级关系的“3C原则”Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴主要内容Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识主要内容14Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识智商情商衡量能否被上司赏识的两个维度：Ⅰ.哪种领导者更受上司的赏识智商衡量能否被上司赏识的两个15四种不同领导者的命运智商情商智商高情商高智商高情商低智商低情商高智商低情商低四种不同领导者的命运智商情商智商高智商高智商低智商低16Ⅱ.“管理”你的老板于领导长处之外发挥自己的特长——主角与配角——形成互补型组合Ⅱ.“管理”你的老板于领导长处之外发挥自己的特长17赞美上司，融洽上下级之间的关系——要六分顺耳，四分刺耳——真诚、及时赞美上司，融洽上下级之间的关系18迂回进言，让上司接受你的意见——要先肯定，后否定——以请教的方式提意见——意见最多提两次——提意见时将问题和方案打包迂回进言，让上司接受你的意见19替上司担责分忧，少让上司操心——演好自己的角色——做好上司助手的角色——“我不下地狱，谁下地狱？”——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招——兑现承诺替上司担责分忧，少让上司操心20Ⅲ.处理同级关系的“3C原则”沟通(Communication)协调(Coordination)合作(Corporation)Ⅲ.处理同级关系的“3C原则”沟通(Communicat21Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属Ⅳ.领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任22吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性吸引追随者的四个条件赋予梦想23第三单元领导者的应有行为

——五项修炼打造卓越领导力第三单元领导者的应有行为

——五项修炼打造卓越Ⅰ.修炼一：诊断——下属的准备度如何Ⅱ.修炼二：统驭——情境领导方法Ⅲ.修炼三：教练——造就精英下属Ⅳ.修炼四：激励——提升下属的工作意愿Ⅴ.修炼五：授权——该放手时就放手Ⅵ.运用“情境领导”法——有效开发员工主要内容Ⅰ.修炼一：诊断——下属的准备度如何主要内容25修炼一：诊断

——下属的准备度如何修炼一：诊断

——下属的准备度如何修炼一：诊断Ⅰ.确定任务的三个阶段Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子Ⅲ.下属的四种准备度Ⅳ.三种类型的下属分析及对待本讲重点修炼一：诊断Ⅰ.确定任务的三个阶段本讲重点27Ⅰ.确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案Ⅰ.确定任务的三个阶段确定职位角色28影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？29Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务职能职位目标目的能力意愿准备度：Ⅱ.衡量下属准备度的两把尺子准备度=在接受，负责并执行30Ⅲ.下属的四种准备度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高Ⅲ.下属的四种准备度R1：能力低，意愿低31案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备32Ⅳ.三种类型的下属分析及对待员工分类表Ⅳ.三种类型的下属分析及对待员工分类表33修炼二：统驭

——情境领导方法修炼二：统驭

——情境领导方法修炼二：统驭Ⅰ.领导风格的自我诊断Ⅱ.两种不同的领导行为Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅳ.情境领导模型本讲重点修炼二：统驭Ⅰ.领导风格的自我诊断本讲重点35Ⅰ.领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断Ⅰ.领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断36Ⅱ.两种不同的领导行为工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。Ⅱ.两种不同的领导行为工作行为：就是指导的行为，或者是指37Ⅲ.四种不同的领导风格Ⅲ.四种不同的领导风格38Ⅳ.Ⅳ.39领导风格/追随者状态情境对照表领导风格/追随者状态情境对照表40修炼三：教练

——造就精英下属修炼三：教练

——造就精英下属修炼三：教练Ⅰ.为什么要培养下属Ⅱ.营造学习成长的环境Ⅲ.通过教练改变员工的行为Ⅳ.教练四步骤流程本讲重点修炼三：教练Ⅰ.为什么要培养下属本讲重点42Ⅰ.为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个团队的能力Ⅰ.为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效43Ⅱ.营造学习成长的环境各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈Ⅱ.营造学习成长的环境各级主管员工学习环境44Ⅲ.通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。Ⅲ.通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图45Ⅳ.教练四步骤流程

第一步：我示范，你观察；

第二步：你试做，我指导；

第三步：你汇报，我跟踪；

第四步：你复制，我倍增；Ⅳ.教练四步骤流程第一步：我示范，你观察；46修炼四：激励

——提升下属的工作意愿修炼四：激励

——提升下属的工作意愿修炼四：激励Ⅰ.激励信号：员工们怎么了Ⅱ.关注下属的工作动力Ⅲ.有关需求的排序Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法本讲重点修炼四：激励Ⅰ.激励信号：员工们怎么了本讲重点48Ⅰ.激励信号：员工们怎么了Ⅰ.激励信号：员工们怎么了49Ⅱ.关注下属的工作动力能力意愿Ⅱ.关注下属的工作动力能力意愿50Ⅲ.有关需求的排序高级主管眼中的需求排序Ⅲ.有关需求的排序高级主管眼中的需求排序51中层主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序52基层人员眼中的需求排序基层人员眼中的需求排序53Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法竞赛旅游职业发展股权分配增强责任和地位加薪奖金福利特殊成就奖晋升Ⅳ.激励菜谱：十种激励方法竞赛54修炼五：授权

——该放手时就放手修炼五：授权

——该放手时就放手修炼五：授权Ⅰ.有关授权的辩论Ⅱ.授权的原则Ⅲ.授权的四个步骤Ⅳ.授权后的控制技巧本讲重点修炼五：授权Ⅰ.有关授权的辩论本讲重点56Ⅰ.有关授权的辩论授权是什么？由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。Ⅰ.有关授权的辩论授权是什么？由领导者授予57Ⅰ.有关授权的辩论授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。Ⅰ.有关授权的辩论授权的核心点：授权是分配58授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心改善上下级关系提高工作效率有助于培养下属的才干授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能59Ⅱ.授权的原则“因事设人，视能授权”原则责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则Ⅱ.授权的原则“因事设人，视能授权”原则60Ⅲ.授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追踪进行授权选择受权人确定任务Ⅲ.授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追61Ⅳ.授权后的控制技巧①目标追踪②反馈控制③撤回授权Ⅳ.授权后的控制技巧①目标追踪62运用“情境领导”法

——有效开发员工运用“情境领导”法

——有效开发员工运用“情境领导”法本讲重点Ⅰ.运用“情境领导”的三个步骤Ⅱ.人员开发周期与衰退周期运用“情境领导”法本讲重点Ⅰ.运用“情境领导”的三个步骤64运用“情境领导”的三个步骤第一步：——确定需要执行的任务、职责或活动第二步：——评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：——针对下属的准备度的需要选择适当的行为运用“情境领导”的三个步骤第一步：65开发周期减少工作行为（第一步）增加关系行为以加强正面的变化（第二步）R1和R2领导者主导第一步工作行为第二步关系行为ABC开发周期减少工作行为R1和R2第一步第二步ABC66开发周期R3和R4跟随者主导的第一步工作行为第二步关系行为准备度较高的下属，其自我管理的需求通常要比支持行为的需求要强烈。减少工作行为（第一步）减少关系行为以增加其自主性（第二步）ABC开发周期R3和R4第一步第二步准备度较高的下67开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期望开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期68衰退周期情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。低期望低绩效衰退周期情境领导者可以识别：当跟随者表现开始699、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2023/10/82023/10/8Sunday,October8,202310、人的志向通常和他们的能力成正比例。2023/10/82023/10/82023/10/810/8/20236:05:24PM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2023/10/82023/10/82023/10/8Oct-2308-Oc