谈加强工程项目责任成本管理

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项目责任成本管理是施工企业利润的直接体现，是项目追求效益最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在如今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理。这关键在于合理地编制责任成本预算、确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取预算成本和实际成本偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合自身的实际工作情况，在阐述了施工企业实施责任成本管理流程的基础上，就其在实施过程中存在的问题进行分析并提出相应的改进措施。

一、施工企业实施责任成本管理的流程

1.前期准备和项目策划。确定项目经理部定员编制，及时组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价及措施费用；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并发布项目管理策划书。

2.界定经济责任。根据施工图纸、实施性施工组织设计、企业定额及当地工料机单价，编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程责任成本目标责任书。

3.责任成本预算分解。项目经理部根据公司下达的责任成本预算，组织相关经济技术人员进行二次分解，按划分好的责任中心编制并下达责任成本预算，明确责任范围和目标，签订班组责任成本管理书和劳务分包合同，确保项目责任成本目标实现。

4.实施过程控制。项目经理部及其作业队认真落实公司各项项目管理制度，严格履行项目管理目标责任书规定的义务；公司加强成本管理督察和考核兑现工作，及时掌握项目成本及其管理工作动态，发现和解决存在的问题。通过强化管理和控制，达到有效控制项目成本的目标。

5.核算和分析。项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台账和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

6.考核和兑现。定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益；项目完成后，按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

二、目前施工企业责任成本管理在实施过程中存在的问题

1.对工程项目责任成本管理认识上的误区。长期以来，有些项目经理一提到成本管理就认为是财务部门的职责，有些项目经理简单地将项目责任成本管理的责任归于项目财务人员。但其实财务人员只是责任成本管理的参与者，而不是责任成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程项目成本管理。

2.责任预算编制不细。目前大部分施工企业，在编制责任预算时，确定的预算项目太过笼统，忽视了一些比较重要的分部、分项工程责任预算成本的编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，成本责任只是明确到一个较大的责任中心，许多人没有准确的责任成本目标。

3.成本控制做得不好。在实际工作中，作业人员往往仍以“完成工程任务为主，实现经济指标为辅”的观念进行现场操作，这样就造成了成本控制措施不新、手段不强，许多降低成本的潜力没能挖掘出来。

4.责任成本预算编制与调整不及时。由于责任成本毕竟是种预算，不可能达到精准的程度。但若这种偏离已经使实际成本与先前的责任成本严重不符，此时就要及时对责任成本预算做出调整。然而，在实际情况中，能及时做出此种调整的少之又少，这必然导致工程项目责任成本管理未起到应有的作用，使以后的分析考核的结果也失去意义。

5.忽视责任成本分析。在实际工作中，工程项目对成本分析并不重视，使成本分析流于形式，未在实质上起到该起的作用。

6.绩效考核不全面。在绩效考核中，往往存在各部门均以项目总的责任成本完成情况进行考核，这样不仅不公平，而且不能调动员工的积极性。

三、施工企业加强项目责任成本管理的措施

1.提高责任成本编制质量，努力细化责任成本预算，必要时及时调整责任成本预算。在编制工程项目整体预算时，各项责任预算指标不但必须细化，将经济责任落实到责任中心，而且各责任中心还应将本中心的责任预算继续分解，直至层层分解到每一个员工，使每项指标责任真正落实到具体的责任人。合理编制责任预算、细化责任指标，还可以为绩效考核提供确切详实的依据，便于合理兑现各责任中心乃至每个责任人的经济利益，充分体现责任成本管理的责、权、利,这就要求施工企业各级领导不但要高度重视责任预算的编制工作，而且还需要责任预算的编制人员努力提高自身素质和工作能力，提高责任预算的编制质量。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。

2.树立方案决定成本的理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定,在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

.-物业经理人

3.坚持责任成本分析制度。定期对工程项目责任

成本管理的实际情况进行研究分析，不但可以总结以往工作中的经验，也可以对一些不力的措施及时给予纠正，有利于指导下一步的责任成本管理。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，既不能出现亏损只强调客观原因而忽视主观因素，也不能实现盈利就只注重成绩，掩盖或忽视真实矛盾。只有全面、认真地进行责任成本分析，才能真正提高企业的责任成本管理水平。对成本分析过程中出现的偏差,首先应进行偏差原因分析,是什么原因导致偏差,偏差的项目,偏差的大小。

4.建立完善的绩效考核制度。在进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核。绩效考核不应仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，应对各个责任中心的完成情况进行考核。通过绩效考核不仅可以对责任成本管理的有效方法予以充分肯定，在经济上给予一定鼓励，尽早享受到实行责任成本管理带来的经济利益，同时也要对责任成本管理效果不大、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，避免平均主义，浑水摸鱼的现象。

5.抓好责任成本管理的关键工作。

（1）选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。同时，对于大一些的分包项目，要做好合同评审和合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

（2）严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队伍实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工程师共同确认后由预算部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

（3）严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严三道关。一是采购关，应掌握住市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低。二是质量关，凡预购材料必须认定质量合格后方可定购。三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

综上，既然多数施工企业意识到了实施责任成本管理的重要性，在实际实施过程中尽量通过以上措施加以完善，笔者相信一定会给企业的成本管理带来很好的成效。

篇2：谈谈加强项目责任成本管理

谈谈如何加强项目责任成本管理

项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

六、执行好目标责任成本的几个具体点：

(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选

用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与