德国马克斯公司并购美国克莱斯特公司案例分析

德国马克斯公司并购美国克莱斯特公司案例分析

1施伦普诉讼:“平等者之间的合并”1998年，当约翰逊波恩和克莱斯特宣布他们将投资360亿至实现“同样的地位”时，这段“婚姻”被称为天堂之美。克莱斯特公司是世界上赢利能力最强的汽车制造商,而戴姆勒-奔驰公司则以世界头号高级轿车生产者著称,这场合并当时被称为汽车强手的新典型。但是,在惊人的短时间后,这场合并却成为一场“灾难”,它充满了大西洋两岸之间的文化冲突和种种问题。目前,20世纪90年代设计了热门轿车和实现了巨额利润的整个“梦之队”机会都离开了克莱斯特公司,留下的是混乱的业务和失控的成本费用。2000年第三季度,戴姆勒-克莱斯特公司的克莱斯特部门近9年来第一次亏损,且亏损高达5.12亿美元。戴姆勒-克莱斯特公司的股票价格下降了一半,结果是两家在一起的市值还不到戴姆勒-奔驰公司单独一家时的市值。戴姆勒-克莱斯特公司的第三大股东柯克·克尔科里恩提出了80亿美元的诉讼,指控戴姆勒公司的老板施伦普1998年许诺实现一场“同等地位的合并”是“撒下弥天大谎”。人们普遍认为,1990年初使克莱斯特公司免于破产的时髦设计样式和大刀阔斧地削减成本费用,其功劳应归于公司总裁鲍勃·鲁茨。但是,克莱斯特公司的懂事长鲍勃·伊顿对鲁茨的名气不满,因此合并后没有让他担任任何角色。因此,鲁茨离开了,随后离开的还有10多位高级经理,包括制造专家丹尼斯·波利和即将于年底退休的设计部门主任汤姆·盖尔。用一位汽车工业分析员的话说,“曾经是克莱斯特公司的灵魂的人物退出了”。离开鲁茨的驾驶,克莱斯特公司丧失了纪律性,它的新车型制造成本暴涨。同时,泽施也发现,很难集中克莱斯特公司职工的力量。施伦普公开吹嘘说,他一直试图使克莱斯特公司仅仅成为戴姆勒公司的一个部门,而不是实现“平等者之间的合并”。对此,克莱斯特公司职工仍然义愤填膺。合并后企业文化上的冲突已经公开化,且有愈演愈烈之势。2德国法上的原因主要表现为:从“德国—并购过程中的文化问题实际上,在这场合并后不久,很多国内外学者就关注着这一汽车联姻。有的说这场合并是超大型跨国并购的典范之作;也有人对这段黄金联姻忧心忡忡;更有很多人对戴姆勒-奔驰公司与克莱斯特公司合并持有保留意见。然而事实证明,至少从目前来说,这场合并并没有达到预期的效果,其中一个主要原因在笔者看来就是合并后的文化整合问题。企业文化在笔者看来如同人类的基因,每个人有自己特定的遗传基因,而每个企业也有其特定的、赖以生存的企业文化。生命科学技术发展到今天这个程度,通过DNA鉴定,人们很容易能辨认出一个人,而良好的企业文化实际上也具有同样的效力。但是合并的两家企业正如人类繁衍后代的程序一样,如果出现企业文化融合上的相互抵触,则不能整合原来两家企业文化也就很难产生一种适应新个体的企业文化。并购行为结束并不代表并购就一定成功,判断合并成功与否的一个普遍观点是合并后企业在中长期内的盈利性。当然导致并购失败的原因很多,其中一个重要原因就是并购后的整合过程中的企业文化问题,这也是并购过程中的“最大困难”。因为不同的企业,必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念,一旦合并,就可能带来巨大隐患,如果处理不好,就很容易导致并购失败。很多人对德国的戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯特公司合并保留意见,就是因为这两家企业基本上保持“独特”的状况,各自求发展,尤其是德国与美国文化还有很大差别。在笔者看来,企业兼并后文化融合中存在的问题主要表现在以下几个方面:(1)大多数企业在并购行为发生前,往往认为企业文化是很虚的东西,是“软性化”的,不属于并购中应该考虑的因素,而认为只要合并双方对资产、债务、产品等所谓的“硬性”东西问题解决了,“软性”问题就自然容易解决了。然而,这次的德国的戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯特公司的联姻“灾难”则以事实说明这种观念是错误的。已经兼并了4家美国公司的法国拉加戴尔公司总裁菲利浦·凯莫斯说:“兼并成本必须把原企业管理层的情绪考虑进去,没有他们的配合,公司股票很难升上去的。”(2)虽然企业实现了兼并,但兼并后的企业(包括兼并企业和目标企业)仍然各行其是,没有融为一体。例如,1996年浙江的乡镇民营企业苏泊尔公司兼并濒临破产的国有企业——武汉液压阀厂。武汉液压阀厂曾是机械部全国惟一的液压阀定点生产厂,是一个老的国有企业。在兼并后的初期阶段,液压阀厂的职工放不下架子,看不起乡镇企业,以至于有些人在兼并后就退出了企业;而苏泊尔公司的员工也看不起液压阀厂的人员,认为是苏泊尔公司给了液压阀厂人员一口饭吃。所以虽然兼并行为结束了,但并没有达到预期的效果。后来双方都意识到这个问题,并为之进行了大量的工作,最终使之真正融合在一起,企业也开始步入健康发展的道路。(3)虽然企业并购行为结束,但在短时间内很难形成一个牢固的、适合新生组织发展需要的企业文化,一时间会在企业之间产生“文化真空”。这样,就更容易使本来就不牢固的新生组织又多了不稳定因素,很难号召员工共同努力度过“紧要关头”。很难想象一个出现“文化真空”的组织将如何正常运作。吉百利-七喜案是一个典型的例子。1995年,英国的吉百利公司收购了美国的七喜之后,由于同可口可乐的市场争夺,加上企业文化上的冲突,造成七喜每况愈下,因而吉百利公司感叹“软资产的整合是难上加难”,最后在1998年底,不得不将七喜卖给了可口可乐。(4)企业合并后的另一个有关文化整合的问题还表现在合并后人员的安置上。如果这些问题处理不好,就有可能使矛盾激化,导致并购失败。戴姆勒-奔驰公司与克莱斯特公司合并案在这方面的表现,用一位汽车工业分析员的话说,“曾经是克莱斯特公司的灵魂的人物退出了。”国外人力资源管理方面的所谓“金降落伞”制度此时似乎也不再奏效。实际上,国内类似的情况也屡见不鲜。例如兴发集团虽然实现了对瀛海威公司的并购,但随后瀛海威公司的总经理及其他15名骨干(包括3位副总经理、5位事业部经理和7位分公司经理)相继辞职,使该公司失去了中国第一批因特网浪潮中的风云人物,兴发集团所得到的是除了瀛海威的品牌外的一张空壳,这样的合并实在很难称得上是成功的合并。3企业文化融合的必要性如果说管理是一门科学,又是一门艺术的话,则合并后的企业文化融合的过程更是管理艺术性的重要体现之处。企业文化的融合是“软性化”的,但企业兼并过程中的企业文化融合又是一个复杂而又必须要解决的问题。并购过程中的文化问题是必然存在的,很难避免