企业并购后的企业绩效分析波音－麦道合并案六大成因

企业并购后的企业绩效分析波音－麦道合并案六大成因

1996年12月15日，美国航空公司的两家主要业务公司波音公司（bombial）和麦克唐纳-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯-加尔马斯。新公司沿用波音公司的名称;总部仍设在波音公司的基地——美国的西雅图;原波音公司的总裁菲尔·康迪特将出任新公司的董事长和总裁,原麦道公司总裁哈里·斯通希弗将出任总经理和首席业务经理;新公司的执行董事会成员中有近三分之二为原波音公司成员。两家公司名义上为合并,实际上则是波音公司对麦道公司的有偿购并,购并价值高达133亿美元,是美国航空航天工业史上最大的一起合并案。新公司员工总数达20万人,1997年营业收入预计达480亿美元。合并后的波音公司成为名副其实的世界航空航天业第一大跨国公司,也成为美国五角大楼最大的供应商。任何企业购并都有其内在和外在的原因,波音与麦道的合并同样也不例外。本文试以企业购并理论与实务相结合,从公司合并内部动力和公司合并外部环境两个角度,来剖析一下波音公司和麦道公司合并的促成因素。非价格竞争化的企业“生存和发展”在市场经济条件下,生存与发展是所有企业的根本目标。只有在确保生存的前提下,才能寻求发展;而也只有不断发展,才能更好地确保生存的空间。市场经济是竞争的经济,企业不进则退。波音公司和麦道公司虽然面临的问题不同,但是都和生存与发展息息相关。波音公司从1991年以后,营业收入和利润大体呈递减趋势(参见表一),尽管其占据市场领导者的地位,产品订单很多,但仍面临诸多难题:其一,公司的领导地位受到挑战,在《幸福》杂志全球最大500家工业公司排名中它的位置不断下降就表明了这一点,它从1992年的第35位降至1995年的第166位。更值得关注的是,1995年,美国国内主要对手洛克希德-马丁公司首次超过了它而名列第132位。其二,公司虽然市场份额巨大,但却急需扩大生产规模。因此,波音公司迫切需要发展。企业发展有两种基本方式,一是通过内部投资扩大生产能力;二是通过购并而获得行业内原有生产能力。两者比较,后者往往效率更高,它既降低了企业发展风险和成本,又可充分利用经验曲线效应。麦道公司的条件,对波音公司而言不能不说是一个巨大的诱惑。与此不同,麦道公司则是迫于生存的需要而进行合并。进入90年代,麦道公司经营形势变得复杂,产品需求日益萎缩,员工工作热情和责任感递减,加之五角大楼取消部分合同,迫使公司不得不裁员数千名。1991年海湾战争引发了民用航空业前所未见的危机,对公司更是雪上加霜,随后几年里,它的经营持续滑坡,1992年出现亏损后,1995年又出现4.16亿美元的巨额亏损(参见表二)。在《幸福》杂志全球最大500家工业公司排名中它的位置也发生了极大的变化,从1992年的第69位降到1995年的第266位。1991年,公司试图向中国台湾出售股份的计划破灭后,企业界许多人士曾将挽救麦道公司的希望寄托于五角大楼。可是随着冷战的结束,美国国防预算在不断削减,1993年五角大楼的军火合同已由4年前的1730亿美元减为733亿美元。在此境况下,麦道公司不得不谋求与波音公司合并以维持公司的生存。新波音公司的决策层直言不讳地道出合并的目的:进行合并的出发点在于放眼企业长远的生存和发展。希望通过合并能够使两家公司的技术得到互补,以更精简的人力和更低廉的成本创造出更大的经济效益。企业合并后管理效率的改善效率理论认为购并活动能提高企业经营绩效,因而企业进行购并。通过购并改善企业经营绩效的原理主要在于规模经济。其具体作用体现在三个方面:其一,协同效应,即所谓“2+2>4”的效应。其二,规模效益,通过调整购并后的资产,达到最佳经济规模的要求。其三,管理成效,一方面,合并可以节省管理费用;另一方面,合并能够改善合并前管理效率低下的企业的管理成效。效率理论对于分析波音、麦道这样具有同样技术和信息需求的企业合并,颇具说服力。麦道公司发展历史悠久,技术独到,曾位于行业之首的历史就足以表明它的实力,尽管近年来绩效急速滑坡,但主要归因于其管理以及市场因素。目前,它仍然位居行业的前列,它的产品MD-80/90型系列飞机仍具有广阔的市场,并且独具特色。因此,波音公司与麦道公司合并后,波音公司优秀的管理加上麦道公司特有的技术以及优异的科研开发队伍,协同效应的产生将是人们普遍的预期;吸收麦道公司104.66亿美元的资产后,波音公司的资产将达到325.64亿美元,这不仅可以极大地提高生产能力和市场竞争力,而且能够弥补它在飞机品种上的某些薄弱之处;两公司合并后,毫无疑问,公司层次的管理费用会小于合并前各公司的管理费用之和,并且麦道公司员工的工作绩效以及管理绩效都会得到改善。鉴于此,两公司合并的又一个内在动力是为了提高企业的经营绩效。世界经济格局的变化进入80年代,二战后期形成的“雅尔塔体系”开始瓦解,旧的力量均衡被打破,世界政治格局正朝多极化方向运行。在新旧格局过渡时期,呈现的典型特征是:国际形势趋于缓和,和平因素日益增长,大国之间的对抗从军事、政治领域转向经济技术领域,斗争的胜负不再在战场上而是在市场上。世界经济格局的发展与世界政治格局的变化相互联系,相互作用。随着东欧剧变、苏联解体,世界经济格局也在朝多极化方向运行。以美国为中心的单一核心统治体系不再存在,取而代之的是以美国、日本和西欧(特别是德国)为主的多极统治体系。三方经济力量对比不断发生重大变化,美国经济地位在下降,西欧经济与日本经济发展迅速。在航空航天业,更是淋漓尽致地体现出美国与西欧之间的这种经济对抗关系。市场势力理论表明,购并活动的主要动力之一是藉购并活动达到减少竞争对手以实现增强对企业经营环境控制的目的,由此提高市场占有率,并增加长期获利的机会。尤其在国际竞争使国内市场遭受外商强烈渗透和冲击的情况下,企业往往通过合并组成大规模企业,以对抗外来竞争。近年来,麦道公司市场份额在不断缩小,其失去的市场基本上被来自西欧的空中客车公司所占领。从此角度考察,波音与麦道合并实为形势所迫。美国经济在全球具有竞争力美国一直以其严厉的反垄断法及相关政策而闻名于世,历史上曾多次采取过重大举措制止企业合并,特别是横向的大型企业之间的联合。对于飞机制造商和军火承包商进行大规模合并,更是严格禁止。美国政府希望通过企业之间的激烈竞争,促使它们全力以赴降低成本。但是,近年来美国政府的态度发生了变化,开始直接干预企业的经营,以提高企业在世界范围的竞争力。克林顿在第一任期内努力实现的战略目标,也是他连任的重要原因之一,就是促使美国经济在全球具有更强的竞争力。为了实现这一目标,诸如波音、麦道等大公司就成为其重要的工具。然而,在航空航天这一跨世纪的重要的民用和军工行业,美国企业的主宰地位发生了动摇。60年代,西欧的各个飞机制造公司因为规模太小不能负担发展新型喷气式客机的巨大投资而陆续退出市场,全球民用客机市场几乎完全被美国的波音、麦道和洛克希德三家公司所垄断。1970年12月,在德国和法国政府的直接参与下,创立了德、法、英、西四国联手经营的空中客车公司。从创立之日起,该公司的生存就依赖于同波音、麦道的角逐,在各国政府的全力支持和补贴下,到去年为止,它已经抢占了超过30%的市场。面对西欧的强大攻势,美国政府自然不会善罢甘休。为了保住美国在下一个世纪仍雄居航空航天业魁首的地位,美国政府不仅放松了对于这种大规模公司合并的管制,而且给予了一定的支持。针对波音-麦道合并案,美国政府有关人士明确表态。一旦相关的市场成为世界性的,横向合并就无可指责;为了在全球具有竞争力,企业的规模必须变得更大。他们的话道出了其中缘由。此外,近两年来美国政府试图改变高新技术由军用转为民用这一传统做法,波音-麦道合并案就反映了它的由民用转为军用的新政策取向。波音公司和麦道合并的现实意义80年代中期,全球对新飞机的需求日益增长,油价的下跌增加了航空运输公司的收入,这些都成了刺激其扩充飞机数量的动力。波音、麦道和空中客车三家公司竞争激烈,麦道推出具有更宽大机身的MD-11型飞机;空中客车公司开发出直接与其相竞争的A340型飞机,并且由于它得到政府的补贴实行低价政策从而夺走了部分市场份额;为了应付挑战,波音公司缩小了波音747巨型喷气式客机的客容量和加大了波音767客机的客容量,有力地回击了竞争对手,保持了其在民用飞机市场中的地位。进入90年代,竞争愈演愈烈,空中客车公司首次获得盈利,其年营业收入达到46亿美元,竞争能力有了极大的提高,1993年营业额甚至超过了波音公司1;同时本国内的洛克希德-马丁公司对两家公司也构成威胁。尽管市场竞争的形式多种多样,但是归根结底还是产品成本的竞争。尤其面对空中客车的低价营销策略,波音公司和麦道公司尽快降低单位成本显得更为重要。交易成本理论认为,通过合并可以节约交易成本,主要体现在:知识利用、商誉保护、市场开拓、内部协调等几个方面。毫无疑问,波音、麦道合并也会在这几个方面获得成效,短期内降低相关成本。此外,通过合并可以极大地降低企业内部变革的风险和成本,例如:通常难以推行的裁员计划在合并时则成为顺理成章之事。因此,可以预料新公司随着生产成本的降低,以及集民用客机与军用战机先进技术和民军客户于一身的优势,必然会极大地提高市场竞争力,对内击败洛克希德-马丁公司夺得21世纪初的2200亿美元的国防合同;对外迎接空中客车公司的挑战,继续保持其市场霸主的地位。波和麦道合并换股条件要考虑好,价值低估理论认为购并活动的发生主要是因为目标公司的价值被低估。当购并者对目标公司的估价比市场对其评价更高时,前者就有可能购并后者,尤其在下述几种目标公司价值被低估的情况下:(1)经营管理能力没有发挥应有的潜力;(2)购并者掌握市场所不了解的有关目标公司的内部信息;(3)目标公司的市场价值与重置成本之间存在较大差异。著名经济学专家托宾以比率Q(Q=企业股票市场价值/企业重置成本)来反映企业购并发生的可能性。当Q<1时,形成购并的可能性较大;当Q>1时,形成购并的可能性较小。80年代美国购并目标企业的Q值一般在0.5～0.6之间。麦道公司1996年3月15日的Q值为0.97,这一数值虽然远远高于前面统计平均值,但是如果考虑波音、麦道合并换股条件为0.65∶1,那么这一数值的意义就不同了。一般而言,当购并者购并目标公司时,目标公司的股票就会形成溢价,溢价幅度常常为50%左右,假如目标公司的Q=0.6,则这样的购并成本约是资产重置成本的0.9倍,比新建一家企业节省10%的投资,并且,购并投资完成后,企业可立即投入运行。按波音、麦道合并换股条件折算,结果相当于波音公司用1美元的资产换取麦道公司超过2美元的资产。因此,对波音公司而言,波音、麦道合并的条件远远优于一般购并的结果。由此来讲,麦道公司市场价值的低估也是促成两家合并的潜在因素之一。除了上述六个方面合并促成因素之外,美国经济持续增长,整个经济形势趋好;科学技术迅猛发展,民用飞机技术和保险系数要求越来越高;航空航天业市场需求变化趋势等等因素,也是促成波音、麦道合并的一些外部环境因素。综前所述,波音与麦道的合并存在其内在必然性和特殊性。然而,其中也不乏带有普遍意义的启示可供思考:其一,当今企业之间横向合并(尤其是大型企业)的内在动力是,通过实现规模经济以确保企业的生存与发展。值得注意的是,这里“规模经济”的内涵已经不再单单指“规模生产”,而是指“规模经营”,即“规模生产”、“规模市场资源配置”和“规模市场营销”三者之和。简言