银行点运营存在的问题及对策

银行点运营存在的问题及对策

随着零售银行业务的重要性的提高，这是当前国际银行业务发展的重要特征。中国的零售银行业务和国外其他市场相比,发展相对不足,零售业务发展空间较大。由于具有利润率高、不良贷款比例低、风险分散、违约风险小等特点,零售银行业务已经列入国内商业银行的重点发展业务。随着2006年底银行业的全面开放,外资银行加速了在中国的扩张步伐,其与国内银行在网点渠道方面的竞争也在加剧。而我国商业银行开展零售银行业务和提升经营水平与现有银行网点现实中拘泥于低价值的存取款交易平台的资源浪费产生极大的矛盾,降低了客户的忠诚度。如何提升客户满意度,开拓零售业务,发展优势客户群体,增加银行收入和利润,对我国商业银行网点战略转型提出迫切的要求。零售银行业务在当今国际领先银行业务发展中所占的比例日渐增大。在英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中,保持强劲优势的各银行集团大多依托零售银行业务提升收入和利润。花旗集团、美国银行、富国银行、汇丰银行、渣打银行等大型银行集团的零售业务收入对总收入的贡献度都在60%以上。随着中国经济的发展和人均财富的增长,为个人和家庭提供贷款和服务的零售业务正在成为中国银行业的发展方向和竞争热点。和企业客户相比,针对消费者个人的零售银行业务在利润率上具有较大的增长潜力,同时还具有不良贷款率低、风险分散、违约风险小等特点,因此在贷款组合中提高个人贷款比例不仅可以提升银行收入和利润,而且有助于提高银行资产质量和降低风险。从零售银行业务的渠道看,包括网点、ATM、网上银行和电话银行在内的多个银行渠道中,网点不仅是深入发展有效客户关系的重要工具,也是我国商业银行引以为豪的巨大优势。随着信息技术的发展,大量的银行传统交易业务已经转移到ATM、网上银行、电话银行等电子渠道,网点渠道的传统交易业务量已经从原来的100%开始大幅下降,但比重仍较大。对银行而言,不同渠道上发起的同类业务所产生的收益是相等的,但成本相差很大,电子渠道的交易成本远远低于柜台交易。从成本收益看,银行的传统业务受理渠道应该更多地向电子渠道转移,而银行网点应该从理财产品营销、金融交易、客户关系挖掘和管理等方面,通过更加便利和人性化的服务,发挥优势,提升零售银行业务规模和收入。从国外经验来看,尽管自助式服务和电子渠道增加了客户全天候、多渠道访问银行账户的便利性,客户还是偏好通过银行网点获取人性化的服务,尤其是对于高价值、复杂的金融产品和服务需求,客户更加偏好于网点渠道。而且,银行一旦通过网点和客户建立关系,就可长期合作,根据客户财务状况和经济条件,结合金融市场的变化帮助中高端客户优化理财方案、调整投资安排和计划,实现客户和银行的双赢。二、中国内银行存在两个“短板”面对电子渠道的竞争,银行网点的运营困境已经成为当前银行网点转型必须面对的重要问题。传统网点运营中国内银行存在两块“短板”:其一是零售产品缺乏区分,整齐划一的产品面对不同需求的客户,造成原有客户忠诚度的下降;其二,网点用于创造价值的营销活动时间占比过少,而低效率的工作量占比过大,营业人员绝大部分时间用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上,网点整体效率低下。(一)网点人满为患,服务质量普遍下降近几年,银行大力拓展零售业务,不断开发新理财产品,网点业务量飞速增长。大量的新型零售业务和传统交易业务导致网点人满为患,经常出现排长队现象,网点服务质量普遍下降。调查显示,在排队客户中,绝大部分是中低端客户,其占用了大量网点资源,优质大客户被排挤,高端客户逐步流失、网点效益增长乏力。网点遇到了业务增长越多、效益增长越慢的发展瓶颈。(二)客户与员工间的联络传统网点基于安全保卫等因素考虑,均建立了严格的银客隔离措施,这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂,更隔离了两者之间面对面的信息沟通。这造成柜台员工完全处于被动的服务状态,员工只能应付客户要求,无法对客户进行业务分流和主动营销,不仅丧失了很好的产品营销机会,更无法给客户提供良好的互动式服务。(三)分流设备不足客户办理业务时,客户一般在台目前绝大多数银行网点仍然只能为客户提供传统的人工服务和简单的自助服务,网点大多只是配备了ATM等业务分流设备,无法为客户提供其他分流服务,客户缺乏选择余地只能在柜台办理业务。即使在有存款机和取款机的网点,由于缺少引导,客户通常也不会主动去使用设备,浪费了设备资源。特别是对一大批查询类客户,由于网点缺少电话查询和自助查询终端,造成柜台查询业务大幅增加,而查询业务本身并不创造任何价值。(四)网点柜员技能和素质不高传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工,员工素质同质化严重,无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次,缺少理财、咨询等方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小散客户的要求,无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高附加值服务,导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。三、网点转型对中国金融业的影响(一)日益激烈的行业竞争,客户对于银行网点的不满和期望,以及目前网点运营效率的低下是中国银行业网点转型的主要驱动力。与众多领先的国际银行相比,中国银行业迫切需要将数量巨大的传统低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络,为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务,提升网点的运营效率和客户满意度,增加销售,提升银行业利润。(二)银行市场的开放和外资银行在国内扩张步伐的加快也要求中国银行业网点转型。随着网点的扩张,外资银行的资产规模将高速增长。据2005年普华永道的调查,至2008年,30家外资银行的资产规模将增长134%。外资银行在网点扩张中,瞄准经济发达地区的高端理财市场,国内银行业将面临高端客户流失的威胁。在过去五年中,中小股份制银行金融机构的网点数量以每年平均13.7%的速度扩张。因此四大银行也应充分意识到网点改造的重要性,积极进行网点改造升级的工作,网点转型的成败决定着未来各银行零售业务的份额和利润。(三)日益提高的客户需求和国内客户对网点满意度的不足也要求网点进行转变。日益增加的客户期望包括多样化的产品、优质的服务、获取服务的便利性等等。如果客户需求不能在网点服务中得到体现和满足,则会导致客户忠诚度的降低和客户的流失,给银行带来巨大的潜在损失。国内客户对银行网点的不满意程度高于网上银行、电话银行等其他银行渠道,满足客户期望是国内银行业面临的一项巨大挑战。与此同时,高端客户们还希望银行能够提供专门的区域服务于重要客户,保持相应的私密性以及在网点内配备合格的金融顾问。(四)中国银行业提高整体利润率水平的目标也要求网点转型。随着银行企业逐步成为公众上市公司,国内银行必须满足投资者对长期竞争优势的期望,从而在市场融资中获得更高估值。具体到网点运营上,意味着国内银行必须利用网点在增加客户数量,深化客户关系从而增加销售、通过简化后台流程、优化网点布局等来降低成本,通过交叉销售和提升客户服务水平来留住客户,提高利润率。四、销售型网点的战略目标行业的竞争和客户的期望迫切地要求银行业进行网点转型,而转型的目标就是将传统交易型的网点,转为提升客户满意度并增加销售的重要渠道,使之成为销售型的网点。具体包括四个方面的战略目标,即加强零售业务扩展,提高客户满意度,提高运营效率和降低运营成本。通过对国外银行网点基于零售业务的战略进行分析,笔者认为国内商业银行应该从四个方面对网点进行战略调整。(一)网点渠道的战略定位。根据现有根据零售银行战略规划对零售银行业务的目标客户群、业务种类(产品和服务)、网点类型、渠道战略进行定位,明确网点渠道在所有零售渠道中的定位、不同网点类型的定义、不同目标客户群和相应提供的不同业务类型。简而言之,网点要明确为谁服务和提供什么样的服务,这是网点转型的前提。(二)搜索客户群体首先,通过对不同地区的客户情况和经济发展状况的调研,建立市场潜力评估模型和网点绩效评估模型,通过分析工具搜索不同目标客户群体,匹配适当类型和数目的网点。其次,改进传统的网点设置思路,积极尝试非传统的网点业务模式和联盟,通过与大型商业中心和商务活动区域的已有零售商、物业运营商建立合作关系,借助其地理位置、人力资源和品牌优势,尝试“店中店”等新型网点模式,实现网点布局优化的突破。(三)改进网络运营模式包括网点流程再造、组织与人力资源调整、内部设计和IT四个部分,目标是建立运营高效、服务优质的网点。1.强化等效剂务管理通过简化和整合网点交易与后台处理流程,集中客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等,建立集中的后台作业处理中心,负责零售信贷业务审批、维护和管理,提高网点运营效率并加强风险控制;通过提升迎宾流程,如排队管理、客户咨询、自助设施使用辅导等流程,增加对潜在销售机会的挖掘、促进渠道迁移并提升服务质量;通过优化销售流程,如交叉/升级销售、客户关系维护、客户体验提升等流程,增加网点销售,加强客户关系。2.点组织结构通过树立面向客户和销售的组织结构,如采用扁平化管理、集中作业处理等模式,建立以营销为主要职能的网点组织结构;通过改进员工培训体系,如从传统流程和产品知识培训转向业务开发技巧等,提升网点员工主动销售能力,形成以推动销售为目的的网点发展体系;通过改进考核指标和激励机制,如从原来简单的基于存贷额转向盈利、客户关系、流程、学习与发展等全面均衡的考核,建立面向客户和销售的关键业绩指标体系和激励制度。3.低价值交易业务在网点重新装修和新网点设计中,围绕推动销售和提高资助交易,全面考虑业务发展需要、流程协同、业务匹配和异质化客户服务,通过诸如自助式服务把低价值交易业务从柜台中转移到电子渠道,增加流动员工回答客户咨询,集中设置查询区提供银行业务信息等手段,实现吸引目标客户、提升销售与客户体验和转移低价值服务的目的。4.网点渠道与其他渠道的整合重点是网点高效率处理终端(如移动柜员终端)和自助渠道的建设、客户信息与客户关系管理系统的建设、网点渠道与银行其他渠道的信息与应用系统整合等。IT建设将有助于网点提升效率与销售能力,为客户提供异质化的服务和一致的客户体验。(四)制定一个实用的网络转型方案定义网点转型的项目,确定网点转型的步骤