地产公司采购管理制度

Word第第页地产公司采购管理制度地产公司事业部选购管理制度

地产公司区域事业部选购管理制度

1.目的

结合公司《选购管理制度》,建立与公司进展战略和产品策略相适应的供应链管理平台,优化区域事业部资源整合力量,促进专业力量提升,掌握选购本钱,保持并持续改善产品品质。

2.适用范围

本制度适用于e地产**区域事业部及其管理的开发项目(以下简称'**事业部')。包括构成开发总本钱的建设本钱中的四类费用(前期、建安、基础设施、配套设施)的选购工作。

3.选购分类及原则

3.1按选购程序的不同,分为以下三种方式:

3.1.1招标选购:指按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位,并与合作单位签订选购合同或确定其为认价单位的选购模式。

3.1.2询价选购:指以书面询价的方式,通过比价来确定合作单位,并与之签订选购合同或确定其为认价单位的选购模式。

3.1.3直接选购:指开发项目在特别状况下(如选用专利产品,涉及政府部门、垄断行业等)无法进行招标和询价选购,或合作单位已与公司在某个项目上建立了良好的合作关系,直接与合作方签订选购合同或确定为认价单位的选购模式。

3.2按选购方法的不同,分为以下四种方式:

3.2.1区域战略选购:指事业部经济合同部组织对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品或服务,通过签署区域战略合作协议,由区域战略合作伙伴在肯定期限内为全部适合的开发项目供应商定的产品或服务。

3.2.2区域联合选购:指事业部经济合同部组织对多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品或服务进行集中选购。

3.2.3合约选购:指通过选购确定合作单位,并与合作单位直接签订选购合同的选购方式。

3.2.4认价选购:指通过选购确定合作单位(或合作单位范围),但不与其直接签订选购合同,而是以《价格确认单》的形式通知合同单位,由合同单位与确定的合作单位(或范围)签订合同。《价格确认单》中所确认厂家(或合格厂家范围)被称为'认价单位'。

3.3选购原则

3.3.1到达以下标准之一的,应当进行招标选购,由选购委员会决策。

(1)开发项目涉及施工内容,单项工程合同估算价在50万元人民币(含)以上,包括甲方直接发包、甲方指定分包工程。

(2)重要材料设备等货物选购,单项合同估算在20万元人民币(含)以上,或单台设备合同价在10万元人民币(含)以上,包括甲方直接选购、甲方指定选购。

(3)勘察、设计、监理、询问等服务的选购,单项合同估算在20万元人民币(含)以上。

3.3.2凡未到达上述第1条规定的标准,由选购工作小组主办,通过签报形式确认,按第5

条规定的决策体系进行审批。

4、选购机构的设立及其职责

4.1选购工作设立选购委员会和选购工作小组的两级管理体制,实行主责人负责制的详细操作模式。

4.2选购委员会构成及其职责

4.2.1选购委员会组成

主任:**区域事业部总经理

副主任:**区域事业部主管本钱副总经理

常设委员:**区域事业部经济合同部经理

特别设委员:依据选购项目的不同吸纳不同人员加入,原则上为各项目总经理、主管专业副总。

选购委员会主任负责主持选购委员会会议,主任缺席时,由副主任主持。

4.2.2选购委员会是事业部一常设机构,是事业部所属各项目选购工作的领导、管理和决策机构。其主要职责如下:

a、确定由其决策的招标选购入围单位范围;

b、审批由其决策的招标选购文件;

c、确定由其决策的中标单位;

d、确定由其决策的直接选购单位;

e、审批区域战略选购打算;

f、确定区域战略选购的合作单位。

4.3选购工作小组的构成及职责

4.3.1选购工作小组组成

各项目总经理、主管专业的副总经理、事业部经济合同部经理为固定成员,其中项目总经理为组长。

选购工作小组的临时性成员视选购内容的不同吸纳相关部门及相关专业人员加入。

4.3.2选购工作小组是选购工作中的执行机构,负责选购项目的详细执行工作和授权范围内的决策工作。选购工作小组职责如下:

a、定期编制和调整选购工作打算,对选购打算落实状况进行定期反馈。

b、负责选购项目的全面实施。

c、在权限范围内确定中标单位,或向选购委员会提交中标候选人的排名。

d、负责选购过程中全部资料的整理和归档。

4.4选购事项主责人职责

4.4.1.选购事项主责人:每项选购工作事先确定一个主责人,属于集中选购的事项,主责人由经济合同部确定;属于项目选购的事项,主责人由项目确定。

4.4.2.主责人职责:主责人是选购工作的主要责任人,负责对所选购事项的质量、进度及本钱进行全过程掌握。

4.4.3.主责人工作内容:负责所主责的选购事项的全部组织工作。详细如下。

a)负责推举拟投标单位,可以从已有供应商数据库中筛选,也可以自行推举供应商,但需按公司制度组织相关人员进行考察。主责人负责编制入围单位推举报告。

b)负责组织编制招标文件。

c)负责组织发标、开标、评标、询标详细事宜。

d)负责汇总有关人员的看法,推举中标单位。并负责组织编制评标报告。

e)主责人应将选购工作进展状况准时向汇报人及有关人员通报。

f)主责人负责组织进行设计优化等工作。

4.4.4.主责人权力:

a)主责人有权力推举拟投标单位。

b)主责人有权力推举拟中标单位。

c)主责人有权力在项目选购前依据需要,经与有关业务模块协商后,吸纳专业人员成立为本项选购服务的虚拟机构。

d)主责人有针对本项选购事项的奖惩建议权。

4.5选购事项商务协作人职责

4.5.1选购事项商务协作人:每项选购工作事先确定一个商务协作人,属于集中选购的事项,由经济合同部确定;属于项目选购的事项,由项目确定。

4.5.2商务协作人职责:负责选购工作的商务协作及监督工作。

4.5.3商务协作人主要工作

a、编制招标文件商务部分及工程量清单;商务标评标并编制商务评标报告。对招标文件及评标报告整体内容进行审核。

b、负责定向选购中商务条件的洽谈工作。

c、负责甲方认价类的材料设备的价格确认工作。

d、负责工程类合同商务部分的编制工作,并对合同整体内容进行审核。

5、选购决策授权及决策程序

5.1选购决策授权

5.1.1按3.3.1条规定的招标选购限额以上(含限额本身)的选购项目,由选购委员会决策合作单位。

5.1.2按3.3.1条规定的招标选购限额以下的选购项目,由选购工作小组决策合作单位,并报备经济合同部。

5.2选购决策程序

5.2.1选购委员会决策形式:可以实行会议形式,也可以实行签报形式,视详细状况确定。

a)会议形式:由经济合同部依据项目需求不定期组织,各项目提前5天上报会议资料。决策投标单位的会议资料包括:拟投标单位评比报告、招标文件。决策中标单位的会议资料包括:评标报告及相关附件。参会人员:选购委员会成员、选购主责人、商务协作人。

选购委员会会议采纳民主决策原则。参会人员不少于选购委员会应到人数三分之二时,确认会议有效;参会委员看法全都不少于参会委员三分之二时,确认会议决议有效;同一事项,委员会主任可拒绝一次。

b)签报形式:由选购主责人作为签报的经办人,根据**区域事业部eip选购签报(限额以上)形式,履行程序。决策投标单位的签报资料包括:拟投标单位评比报告、招标文件。决策中标单位的签报资料包括:评标报告及相关附件。

5.2.2选购工作小组决策形式:实行签报形式决策。由选购主责人作为签报的经办人,将评标结果根据**区域事业部eip选购签报(限e地产**区域事业部额以下)形式,履行程序。签报资料包括:供应商评比报告、询价文件、评标报告、相关附件。

6.激励机制

对于选购过程中,到达以下工作标准的,应对主责人及其虚拟机构赐予适当嘉奖。

6.1.在保证所选购的产品品质及质量标准的同时,主动优化设计,到达了降低本钱的目的。

62.在保证产品质量的同时,通过商务谈判降低投标价格。

7.附则

7.1.选购纪律和监督机制执行e地产有限公司统一规定。

7.2.本制度由**区域事业部经济合同部负责解释。

7.3.本制度自公布之日起执行,至相应更新版本公布之日自行终止。

附件一:

关于**区域事业部选购签报流程

一、选购签报(限额以上)

二、选购签报(限额以下)

说明:

某房地产公司工程材料设备选购管理制度

房地产公司工程材料设备选购管理制度

为加强工程材料设备选购的管理,依据国家有关法律法规的规定,结合公司的实际状况,制定本制度:

一、项目技术部是工程材料设备选购管理的第一责任部门,详细工作由项目技术部会同投资进展部完成。

二、对于大宗材料、大型设备的选购,必需进行公开招标或邀请招标。通过考察综合评比,采纳相对价格较低、保证质量的材料和设备。

三、对不适合招标项目的少量材料设备,要进行具体地考察了解,选择合适的产品。

四、对工程所需的材料、设备,应依据需要数量、规格、使用时间等作出选购打算,周密布署,确保工期。

确定工程材料设备选购供货方后,应签定具体的供货合同,内容包括产地、品牌、等级、数量、价格、型号、供货时间等,根据合同规定,保证准时供货。

五、工程用材料设备设专人管理,材料、设备进场后准时办理验收、入库手续。对不合格的材料、设备严禁办理入库手续,材料、设备领用办理出入库手续,办理后准时把材料、设备出入库手续送交财务部,保证帐物相符、帐帐相符。

六、供货方应准时供应工程材料设备的证明和有关票据,以便结算入帐。

七、项目技术部及其驻工地代表严格对进场工程材料设备进行监督和检查验收,确保工程质量。

控股地产公司选购管理制度

地产控股公司选购管理制度

1.目的

适应公司进展战略,建立与e地产控股有限公司(以下简称'公司)组织架构相适应的供应链管理平台,规范e地产开发项目选购工作,掌握选购本钱,保持并持续改善产品品质。

2.适用范围

2.1.开发项目或专业公司

2.1.1.e地产所属事业部和城市公司的开发项目、专业公司(e国际建设、e中广装饰、e瑞景园林),均适用本制度。其他开发项目参照本制度执行。

2.2.本钱类别

2.2.1.本制度适用于构成开发本钱的建设本钱中的四类本钱,包括前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费。

3.选购分类

3.1.按选购程序分

3.1.1.招标选购:按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的选购形式。其内涵是遵守规范的招标程序,通过充分、公正的竞争,获得最优性价比的产品和服务。

3.1.2.询价选购:作为招标选购的简化方式,程序比招标选购有较大幅度简化,只需保证肯定的竞争,采纳询价、比选的方式,确定合作单位。

3.1.3.直接选购:对于一些特别状况,如选用专利产品,涉及政府部门、垄断行业等,无法进行招标和询价,可经过肯定的审批程序,直接确定合作单位。

3.2.按选购方式分

3.2.1.战略选购:指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和服务,通过签署战略合作协议,由战略合作伙伴为全部适合的开发项目供应商定的产品和服务。战略选购依据范围可分为集团战略选购和区域战略选购。候选供应商数量缺乏两家,或不具备可比性的,可采纳谈判方式确定战略合作伙伴。

战略合作伙伴应具备以下条件:

a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配,双方达成品牌双赢的共识;

b)双方有长期、良好的合作关系;

c)能为公司供应优质的产品和服务,并供应最优待的价格。

3.2.2.联合选购:指跨区域(或同区域内)的多个开发项目在同一时期拟选用同一种产品和服务,由集团总部或区域事业部层面负责组织,采纳联合招标的形式进行的选购。联合选购依据范围可分为跨区域联合选购和区域联合选购。

3.2.3.合约选购:指业主通过选购确定合作单位,并与合作单位直接签订单项选购合同。单项选购依据金额大小,可按招标、询价的程序进行,特别状况下可采纳直接选购的程序。

3.2.4.认价选购:指业主确定合作单位,但不与合作单位直接签订选购合同,而是以《价格确认单》的形式通知合同单位,由合同单位与确定的单位(或肯定范围)签订选购合同。确认的价格作为开发项目与合同单位的结算根据。认价选购依据金额大小,可按招标、询价的程序进行,特别状况下可采纳直接选购的程序。

4.选购管理体制

4.1.选购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)的管理架构进行管理。

4.2.集团总部

4.2.1.集团总部履行管理职能,其职责为:

a)编制并维护集团选购管理制度、城市公司选购流程和指引;

b)组织集团战略选购;

c)组织跨区域联合选购;

d)制定城市公司选购决策程序,决策管理权限以上的城市公司选购事项,详细详见《城市公司选购决策程序》。

e)对各事业部、城市公司、专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)的选购管理进行监督指导;

f)收集事业部、城市公司、专业公司供应商数据库信息,整理、汇总供应商信息。

4.2.2.集团总部设立选购委员会,选购委员会是集团总部选购工作的决策和领导机构。

4.2.3.选购委员会组成如下:

a)主任:集团总裁

b)副主任:集团分管本钱选购工作的副总裁

c)成员:分管城市公司的执行副总裁、副总裁;主持事业部工作的副总裁。

4.2.4.选购委员会成员决策或参加决策与主管事业部或分管城市公司相关的选购事项。

4.2.5.产品研发部本钱选购组作为选购委员会办公室,帮助选购委员会进行集团总部有关选购的日常管理工作。

4.2.6.集团总部选购工作的决策形式:优先采纳签报形式,依据实际状况需要,也可采纳会议形式。

4.2.7.选购委员会会议实行民主决策原则,参会委员看法全都不少于参会委员三分之二时,确认会议决议有效;同一事项,委员会主任可拒绝一次。

4.3.事业部

4.3.1.事业部作为利润中心,其职责为:

a)编制并维护本领业部的选购管理制度、流程和指引,并向集团总部备案;

b)组织实施本领业部范围内的选购事项;

c)搭建和维护本领业部供应商资源共享平台,建立本领业部供应商数据库,并向集团总部备案。

4.4.城市公司

4.4.1.城市公司作为利润中心,其职责为:

a)帮助集团总部编制并维护城市公司的选购流程和指引;

b)组织实施本城市公司范围内的选购事项;

c)搭建和维护本城市公司供应商资源共享平台,建立本城市公司供应商数据库,并向集团总部备案。

4.5.专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)

4.5.1.专业公司作为利润中心,其职责为:

a)编制并维护本专业公司的选购管理制度、流程和指引,并向集团总部备案;

b)组织实施本专业公司范围内的选购事项;

c)搭建和维护本专业公司供应商资源共享平台,建立本专业公司供应商数据库,并向集团总部备案。

4.6.事业部、城市公司的开发项目向专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)选购,原则参照向公司外部供应商选购,但由于其特别性,也可采纳询价选购或直接选购的方式。假如采纳招标选购方式,同等条件下应优先选用国际建设、中广装饰或瑞景园林。

5.选购工作原则

5.1.招标选购限额

5.1.1.到达如下选购金额,应采纳招标选购程序:

a)工程施工类(含土建施工、设备安装、装饰装修等)单项合同估算额在200万元人民币(含)以上;

b)材料设备等货物(含办公设施)单项合同估算额在100万元人民币(含)以上;或单台设备合同估算额

在30万元人民币(含)以上;

c)勘察、监理等服务类单项合同估算额在100万元人民币(含)以上;

d)设计类合同由于其特别性,可以采纳询价的方式进行选购;

e)专业公司(国际建设、中广装饰、瑞景园林)向外选购,不受上述选购限额的制约,由各专业公司自行确定。

5.1.2.未到达5.1.1条规定的选购金额,可采纳询价选购程序。

5.2.选购决策程序

5.2.1.各事业部自行确定本领业部内部的选购决策程序,各项选购事项均应遵循既定的决策程序;

5.2.2.各城市公司的选购决策程序由集团总部制定,各项选购事项均应遵循既定的决策程序;

5.2.3.各专业公司自行确定本专业公司内部的选购决策程序,各项选购事项均应遵循既定的决策程序。

5.3.选购工作应遵循公正、公正、公开和老实信誉的原则。对于招标选购,应保证充分竞争,投标入围单位原则上不少于三家。

6.选购信息

6.1.归档资料

6.1.1.招标选购需归档的资料包括:选购合同(或《价格确认单》)、定标决策文件(签报/会议纪要)、入围决策文件(签报/会议纪要)、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。

6.1.2.询价选购、直接选购需归档的资料包括:选购合同(或《价格确认单》)、定标决策文件(签报/会议纪要)、最终报价单等。

6.2.信息收集

6.2.1.战略选购数据库

a)产品研发部负责建立集团战略选购的材料设备含量指标库、基准本钱(建立时点的本钱)数据库,汇编集团战略选购本钱调价原则;

b)各事业部负责建立区域战略选购的材料设备含量指标库、基准本钱(建立时点的本钱)数据库,汇编集团战略选购本钱调价原则,并向集团备案;

c)产品研发部负责建立集团战略选购供应商数据库;

6.2.2.选购打算和选购完成状况报告

a)选购打算:各城市公司自行编制选购打算,编制时间为,每年12月份编制下一年度的选购打算,并于年底提交集团备案;每月编制下个月的选购打算,并于月底之前提交集团总部备案。选购打算的标准格式见附件1《选购打算(模板)》。

b)选购完成状况报告:各事业部、各城市公司、各专业公司(国际建设、中广装饰)自行汇总选购完成状况,定期(每半年)向集团总部备案。选购完成状况报告的标准格式见附件2《选购