PEST分析模型+SWOT分析模型+案例+波特价值链分析模型+波特五力分析模型

...wd......wd......wd...PEST分析模型〔PESTAnalysis〕PEST模型简介PEST分析是指\o"宏观环境"宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治〔Political〕、经济〔Economic〕、技术〔Technological〕和社会〔Social〕这四大类影响企业的主要外部环境因素进展分析。简单而言，称之为PEST分析法。如以下列图：(一)\o"政治法律环境"政治法律环境〔PoliticalFactors〕政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量：执政党性质政治体制\o"经济体制"经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法\o"产业政策"产业政策\o"投资政策"投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进展抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二)经济环境〔EconomicFactors〕\o"经济环境"经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、\o"国民生产总值"国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济开展水平和\o"开展速度"开展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、\o"消费偏好"消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量：贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率\o"通货膨胀率"通货膨胀率\o"规模经济"规模经济政府\o"预算赤字"预算赤字\o"消费模式"消费模式失业趋势劳动生产率水平\o"汇率"汇率\o"证券市场"证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差异价格波动货币与\o"财政政策"财政政策\o"GDP"GDP及其增长率中国向工业经济转变\(三)社会文化环境〔SocioculturalFators〕社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会制止或抵抗某些活动的进展；价值观念会影响居民对\o"组织目标"组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素：妇女生育人口构造比性别比例特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障方案人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购置习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活开工程社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况(四)\o"技术环境"技术环境〔TechnologicalFactors〕技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的开展变化外，还应及时了解：⑴国家对科技开发的投资和支持重点；⑵该领域技术开展动态和研究开发费用总额；⑶\o"技术转移"技术转移和技术商品化速度；⑷专利及其保护情况，等等。SWOT分析模型(SWOTAnalysis)SWOT分析法〔也称TOWS分析法、道斯矩阵〕即态势分析法，20世纪80年代初由\o"美国旧金山大学"美国旧金山大学的\o"管理学"管理学教授\o"韦里克"韦里克提出，经常被用于企业\o"战略制定"战略制定、\o"竞争对手分析"竞争对手分析等场合。SWOT分析模型简介在现在的\o"战略规划"战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于\o"麦肯锡咨询公司"麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势〔Strength〕、劣势〔Weakness〕、时机〔Opportunity〕和威胁〔Threats〕。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进展综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的时机和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多时机的地方。SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与\o"竞争对手"竞争对手的比拟，而时机和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素〔即优劣势〕集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进展评估。1、时机与威胁分析〔OT〕随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速开展，特别是世界\o"经济全球化"经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建设和\o"消费需求"消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动乱。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境开展趋势分为两大类：一类表示\o"环境威胁"环境威胁，另一类表示\o"环境时机"环境时机。环境威胁指的是环境中一种不利的开展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境时机就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有\o"竞争优势"竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比方，一种简明扼要的方法就是\o"PEST分析模型"PEST分析，另外一种比拟常见的方法就是\o"波特五力分析模型"波特的五力分析。2、优势与劣势分析〔SW〕识别环境中有吸引力的时机是一回事，拥有在时机中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表〞的方式进展。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和\o"组织能力"组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其\o"竞争对手"竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全表达在较高的赢利率上，因为有时企业更希望\o"增加市场份额"增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是\o"产品线"产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业终究在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个\o"价值链"价值链的每个环节上，将企业与\o"竞争对手"竞争对手做详细的比照。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，\o"销售渠道"销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的\o"关键成功要素"关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到\o"竞争对手"竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建设起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开场逐渐做出反响;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：1、建设这种优势要多长时间?2、能够获得的优势有多大3、竞争对手做出有力反响需要多长时间如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建设和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它终究是应只局限在已拥有优势的时机中，还是去获取和开展一些优势以找到更好的时机。有时，企业开展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师〞；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员〞。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。\o"波士顿咨询公司"波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些根本程序，如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个\o"核心能力"核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么2、确认\o"企业外部环境"企业外部环境的变化〔\o"波特五力分析模型"波特五力或者\o"PEST分析模型"PEST〕3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照\o"GE矩阵"通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为根基：它们是与行业中潜在的时机有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有的劣势分成两组，一组与时机有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚刚的优势和劣势按时机和威胁分别填入表格。6、战略分析举一个\o"科尔尼咨询公司简介"科尔尼SWOT分析得出战略的例子。成功应用SWOT分析法的简单规则进展SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进展SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进展SWOT分析的时候必须考虑全面。进展SWOT分析的时候必须与\o"竞争对手"竞争对手进展比拟，比方优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，防止复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是\o"市场营销"市场营销的目标。SWOT分析法可与\o"PESTanalysis"PESTanalysis和\o"Porter'sFive-Forcesanalysis"Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。SWOT模型的局限性与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由\o"麦肯锡咨询公司简介"麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比拟关注\o"本钱"本钱、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型是应该做印表机还是其他与机电有关的产品从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是开展印表机又显得比拟有时机。结果有的朝印表机开展，死得很惨；有的朝剃须刀生产开展很成功。这就要看，你要的是以时机为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而到达过去无法达成的\o"战略目标"战略目标。在运用SWOT分析法的过程中，你或学会碰到一些问题，这就是它的适应性。因为有太多的场合可以运用SWOT分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。根基SWOT法分析法所产生的问题可以由更高级的\o"POWERSWOT分析法"POWERSWOT分析法得到解决。SWOT分析法案例分析注：以下的SWOT分析案例并不是最新的，但仍有参考和借鉴价值。中国电信的SWOT分析案例在已经过去的一年里，\o"中国电信"中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞〞的惊险剧目。面对剧烈的\o"市场竞争"市场竞争，对中国电信进展SWOT分析(SWOT分别为优势、劣势、时机和威胁的英文单词的首个字母)，也许能让大家对\o"中国电信"中国电信未来的开展有一个清醒的、客观的认识。中国电信的优势(strength)和劣势(weakness)分析自20世纪80年代中期起，\o"中国电信"中国电信经历了近20年的高速开展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和开展优势。主要表现在客户资源、网络根基设施、\o"人才储藏"人才储藏、服务质量等方面：1、中国电信市场引入\o"竞争机制"竞争机制后，中国电信与\o"中国移动"中国移动、\o"中国联通"中国联通、\o"中国网通"中国网通等运营商展开剧烈竞争。中国电信南北分拆后，在保存原有大局部固定网和数据通信业务的同时，继承了绝大局部的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。1.79亿的固定用户，1500多万的数据通信用户，为中国电信开展业务，增加收入奠定了良好的根基。2、中国电信根基网络设施比拟完善。改革开放20多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的根基传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网，宽带接入网相继建设数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业开展的\o"核心能力"核心能力，同时具备了向相关专业延伸的根基和实力。3、中国电信在开展过程培养和储藏了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、构造合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的\o"运营管理"运营管理经历，拥有长期积累的网络管理经历、良好的运营技能和较为完善的服务系统。4、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团\o"客户服务中心"客户服务中心，为跨省市的\o"集团客户"集团客户解决进网需求；中国电信还建设了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推委的问题；另外，中国电信还设立了服务热线(1000)、投诉热线(180)等，建设了与用户之间的沟通服务，提供互动式服务。虽然中国电信具有一定的开展优势，但我们应该辨正地对待这些优势。\o"辩证法"辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能就转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储藏人才，但缺乏现代企业开展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：1、\o"企业战略管理"企业战略管理与开展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，无视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略筹划人才。这个问题是当前实现企业持续开展、保持长久竞争优势的核心问题。2、企业内部创新与开展的矛盾。面向\o"方案经济"方案经济的职能化业务流程、\o"管理模式"管理模式、组织模式已经呈现出与快速开展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。\o"ERP"ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施\o"企业开展战略"企业开展战略应考虑的焦点问题。3、中国电信现有的根基设施不能为用户提供\o"特色服务"特色服务。中国电信虽然拥有比拟完善的网络根基设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。4、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新\o"中国网通"中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。中国电信的时机(opportunity)和威胁(threat)分析我国国民经济的快速开展以及参加\o"WTO"WTO，将为我国的信息化建设和通信开展提供前所未有的开展机遇。同时也为中国电信提供了巨大的时机，主要表现为：1、国民经济的持续快速开展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的开展空间。据有关研究报告测算：中国到完成参加\o"WTO"WTO的各项承诺之后的2005年，其\o"GDP"GDP和\o"社会福利"社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元\o"人民币"人民币，占当年\o"GDP"GDP的1．5%和1．2%。本地经济比拟优势的重新配置资源所带来的巨大\o"收益"收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动。入世后各地将极大改善\o"投资环境"投资环境，法律透明度提高和国民待遇的实现将吸引大量外来\o"资本"资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。\o"劳动力市场"劳动力市场构造的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。2、电信业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的开展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受\o"市场经济"市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。3、中国政府大力推进国民经济和社会信息化的\o"战略决策"战略决策，为中国电信的开展创造了历史性的时机。“三大上网工程〞造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。4、中国参加\o"WTO"WTO后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的\o"经营管理"经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经历，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低\o"本钱"本钱，完善服务质量，改进\o"营销策略"营销策略，增强\o"核心竞争力"核心竞争力。5、电信市场潜力巨大。首先，我国经济开展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定看，中国电信平均主线普及率只有13．8%，远低于兴旺国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与兴旺国家平均水平相差甚远，开展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着\o"企业外部环境"企业外部环境层次的提高内不断扩大。6、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种根基电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大，也是竞争最剧烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。正所谓时机与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大时机的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：1、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由\o"价格竞争"价格竞争向核心\o"能力创新"能力创新竞争过渡。在过渡期间，\o"市场份额"市场份额的抢夺将成为\o"市场跟随者"市场跟随者的开展重点。其次，入世后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。2、中国电信\o"人才流失"人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存开展的关键问题。因此，如何表达人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。3、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的开展，在日趋剧烈的电信市场竞争形势下，不尽快进展改革，中国电信只有一死。新中国电信公司不久后也将通过上市进展机制转换，实现与\o"中国联通"中国联通、\o"中国移动"中国移动一样的机制平台，从而开展有效的公平竞争。某炼油厂SWOT分析案例某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际\o"GB/T19002-ISO9002"GB/T19002-ISO9002质量体系认证，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比拟强，能以自己的根基油研制生产各种类型的润油。当年\o"德国群众"德国群众的\o"桑塔纳"桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的\o"外汇"外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进展调研，建设实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合\o"德国群众"德国群众的公司标准的油品，拿到了\o"桑塔纳"桑塔纳配套用油的认可证，1988年开场投放市场。以后，随着\o"群众公司"群众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了\o"桑塔纳"桑塔纳、\o"奥迪"奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向\o"市场经济"市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的\o"宏观调控"宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争剧烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。上海市的\o"小包装"小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和\o"报纸广告"报纸广告和新闻发布会、\o"有奖促销"有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供给大企业大机构，而很少以\o"小包装"小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好黑心向昂贵的进口油。根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用SWOT方法进展分析。根据分析结果，为了扭转该炼油厂在\o"市场营销"市场营销方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：制订\o"营销战略"营销战略；增加营销人员和销售点；增加产品\o"小包装"小包装；实施\o"品牌战略"品牌战略；开展送货上门和\o"售后服务"售后服务；开发研制新产品；继续提高\o"产品质量"产品质量和降低产品本钱；发挥产品质量和价格优势；宣传\o"ISO9002"ISO9002认证效果；通过研究开发提高竞争能力。沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析案例优势Strengths.\o"沃尔玛"沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。\o"沃尔玛"沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进展扩张.(例如,它收购了英国的零售商\o"ASDA"ASDA)沃尔玛的一个\o"核心竞争力"核心竞争力是由先进的\o"信息技术"信息技术所支持的国际化\o"物流"物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等\o"物流"物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的\o"采购"采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是\o"人力资源"人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进展培训并建设忠诚度。劣势Weaknesses沃尔玛建设了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。时机Opportunities采取\o"并购"收购、合并或者\o"战略联盟"战略联盟的方式与其他国际\o"零售商"零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场〔如中国，印度〕可以带来大量的时机。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的时机。更接近消费者的商场和建设在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的时机存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。多种消费品的本钱趋向下降，原因是制造本钱的降低。造成制造本钱降低的主要原因是生产外包向了世界上的低本钱地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。

Wal-MartSWOT分析原文\o"://marketingteacher/SWOT/walmart_swot.htm"[1]Strengths.Wal-Martisapowerfulretailbrand.Ithasareputationforvalueformoney,convenienceandawiderangeofproductsallinonestore.Wal-Marthasgrownsubstantiallyoverrecentyears,andhasexperiencedglobalexpansion(forexampleitspurchaseoftheUnitedKingdombasedretailer\o"ASDA"ASDA).Thecompanyhasacorecompetenceinvolvingitsuseofinformationtechnologytosupportitsinternational\o"Logisticssystem"logisticssystem.Forexample,itcanseehowindividualproductsareperformingcountry-wide,store-by-storeataglance.ITalsosupportsWal-Mart'sefficientprocurement.Afocusedstrategyisinplaceforhumanresourcemanagementanddevelopment.PeoplearekeytoWal-Mart'sbusinessanditinveststimeandmoneyintrainingpeople,andretainingadevelopingthem.Weaknesses.Wal-MartistheWorld'slargestgroceryretailerandcontrolofitsempire,despiteitsITadvantages,couldleaveitweakinsomeareasduetothehugespanofcontrol.SinceWal-Martsellproductsacrossmanysectors(suchasclothing,food,orstationary),itmaynothavetheflexibilityofsomeofitsmorefocusedcompetitors.Thecompanyisglobal,buthashasapresenceinrelativelyfewcountriesWorldwide.Opportunities.Totakeover,mergewith,orform\o"Strategicalliances"strategicallianceswithotherglobalretailers,focusingonspecificmarketssuchasEuropeortheGreaterChinaRegion.Thestoresarecurrentlyonlytradeinarelativelysmallnumberofcountries.Thereforetherearetremendousopportunitiesforfuturebusinessinexpandingconsumermarkets,suchasChinaandIndia.NewlocationsandstoretypesofferWal-Martopportunitiestoexploitmarketdevelopment.Theydiversifiedfromlargesupercentres,tolocalandmall-basedsites.OpportunitiesexistforWal-Marttocontinuewithitscurrentstrategyoflarge,supercentres.Threats.Beingnumberonemeansthatyouarethetargetofcompetition,locallyandglobally.Beingaglobalretailermeansthatyouareexposedtopoliticalproblemsinthecountriesthatyouoperatein.Thecostofproducingmanyconsumerproductstendstohavefallenbecauseoflowermanufacturingcosts.Manufacturingcosthavefallendueto\o"Outsourcing"outsourcingtolow-costregionsoftheWorld.Thishasleadtopricecompetition,resultinginpricedeflationinsomeranges.Intensepricecompetitionisathreat.Wal-MartStores,Inc.istheworld'slargestretailer,with$256.3billioninsalesinthefiscalyearendingJan.31,2004.Thecompanyemploys1.6millionassociatesworldwidethroughmorethan3,600facilitiesintheUnitedStatesandmorethan1,570units...more?GotoWal-MartFactsDisclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.[\o"编辑段落:星巴克(Starbucks)SWOT分析案例"编辑]星巴克(Starbucks)SWOT分析案例优势－\o"星巴克集团"星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。劣势－星巴克以产品的不断改进与创新而闻名。〔译者注：可以理解为\o"产品线"产品线的不稳定〕时机－新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。威胁－咖啡和奶制品本钱的上升。StarbucksSWOT分析原文\o"://marketingteacher/SWOT/starbucks_swot.htm"[2]Strengths(优势)StarbucksCorporationisaveryprofitableorganization,earninginexcessof$600millionin2004.Thecompanygeneratedrevenueofmorethan$5000millioninthesameyear.星巴克公司是一个非常能获利的组织，在2004年收入超过六亿元.该公司所产生的收入超过五亿美元在同一年。Itisaglobalcoffeebrandbuiltuponareputationforfineproductsandservices.它是一个全球性的咖啡品牌建设在一个声誉良好的产品和服务。Ithasalmost9000cafesinalmost40countries.它已差不多9000咖啡丫在近40个国家。StarbuckswasoneoftheFortuneTop100CompaniestoWorkForin2005.，在2005年星巴克就是财富100强公司之一。Thecompanyisarespectedemployerthatvaluesitsworkforce.该公司的员工被雇主很尊重。Theorganizationhasstrongethicalvaluesandanethicalmissionstatementasfollows,'Starbucksiscommittedtoaroleofenvironmentalleadershipinallfacetsofourbusiness.'该组织具有很强的道德价值观念和道德使命，'星巴克致力于做行业的佼佼者。Weaknesses(劣势)Starbuckshasareputationfornewproductdevelopmentandcreativity.星巴克在新产品开发和创造享有声誉。However,theyremainvulnerabletothepossibilitythattheirinnovationmayfalterovertime.然而，随着时间的推移，他们创新仍然容易受到动摇可能。TheorganizationhasastrongpresenceintheUnitedStatesofAmericawithmorethanthreequartersoftheircafeslocatedinthehomemarket.它广泛存在于美国与四分之三以上的超市。Itisoftenarguedthattheyneedtolookforaportfolioofcountries,inordertospreadbusinessrisk.它往往辩称，他们需要寻求一个投资组合的国家，在以抵御业务的风险。Theorganizationisdependantonamaincompetitiveadvantage,theretailofcoffee.该组织是依赖于一个主要的竞争优势，零售的咖啡。Thiscouldmakethemslowtodiversifyintoothersectorsshouldtheneedarise.这可能使它们缓慢，多样化，进入其他行业应，如有需要。Opportunities(时机)Starbucksareverygoodattakingadvantageofopportunties.星巴克是非常善于利用机遇。In2004thecompanycreatedaCD-burningserviceintheirSantaMonica(CaliforniaUSA)cafewithHewlettPackard,wherecustomerscreatetheirownmusicCD.在2004年公司创立了一个CD刻录服务，在他们的圣莫尼卡〔美国加州〕咖啡馆与惠普，那里的顾客建设他们自己的音乐CD。Newproductsandservicesthatcanberetailedintheircafes,suchasFairTradeproducts.在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。Thecompanyhastheopportunitytoexpanditsglobaloperations.该公司有时机扩大其全球业务。NewmarketsforcoffeesuchasIndiaandthePacificRimnationsarebeginningtoemerge.新的市场咖啡，如印度和太平洋沿岸地区的国家都开场出现。Co-brandingwithothermanufacturersoffoodanddrink,andbrandfranchisingtomanufacturersofothergoodsandservicesbothhavepotential.为共同品牌与其他厂商的食物和饮料，和品牌特许经营权的制造商的其他商品和服务都具有的潜力。Threats(威胁)Whoknowsifthemarketforcoffeewillgrowandstayinfavourwithcustomers,orwhetheranothertypeofbeverageorleisureactivitywillreplacecoffeeinthefuture?谁知道，在未来，如果市场咖啡会增加，那些老客户，是否会选择另一种类型的饮料或休闲活动，在取代咖啡呢Starbucksareexposedtorisesinthecostofcoffeeanddairyproducts咖啡和乳制品上升的本钱.是星巴克暴露的一个问题。SinceitsconceptioninPikePlaceMarket,Seattlein1971,Starbucks'successhasleadtothemarketentryofmanycompetitorsandcopycatbrandsthatposepotentialthreats.由于其概念被市场认可，在1971年西雅图，星巴克的成功使进入市场的许多竞争对手和复制品牌构成潜在威胁。'Starbucks'missionstatementis'EstablishStarbucksasthepremierpurveyorofthefinestcoffeeintheworldwhilemaintainingouruncompromisingprincipleswhilewegrow.'Thefollowingsixguidingprincipleswillhelpusmeasuretheappropriatenessofourdecisions'more?'星巴克'使命是建设星巴克为世界上最优秀的咖啡，同时保持我们成长的原则。'以下六个指导原则将帮助我们的措施是否恰当，我们的决定'呢ThengotoStarbucks.然后回到星巴克。Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.免责声明：本案例研究是从公开的免费信息源编制而成。Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.它仅仅是打算用于教育目的。耐克(Nike)SWOT分析案例优势－\o"耐克"耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO\o"菲尔·奈特"菲尔·奈特〔\o"PhilKnight"PhilKnight〕最常提及的一句话便是“商场如战场〞〔Businessiswarwithoutbullets〕。劣势－耐克拥有全系列的运动产品。〔译者注：可以理解为没有重点产品〕时机－产品的不断研发。威胁－受困于国际贸易。NikeSWOT分析原文\o"://marketingteacher/SWOT/nike_swot.htm"[3]Strengths.Nikeisaverycompetitiveorganization.\o"PhilKnight"PhilKnight(FounderandCEO)isoftenquotedassayingthat'Businessiswarwithoutbullets.'Nikehasahealthydislikeofiscompetitors.AttheAtlantaOlympics,\o"Reebok"Reebokwenttotheexpenseofsponsoringthegames.Nikedidnot.HoweverNikesponsoredthetopathletesandgainedvaluablecoverage.Nikehasnofactories.Itdoesnottieupcashinbuildingsandmanufacturingworkers.Thismakesaveryleanorganization.Nikeisstrongatresearchanddevelopment,asisevidencedbyitsevolvingandinnovativeproductrange.Theythenmanufacturewherevertheycanproducehighqualityproductatthelowestpossibleprice.Ifpricesrise,andproductscanbemademorecheaplyelsewhere(tothesameorbetterspecification),Nikewillmoveproduction.Nikeisaglobalbrand.ItisthenumberonesportsbrandintheWorld.Itsfamous'Swoosh'isinstantlyrecognisable,and\o"PhilKnight"PhilKnightevenhasittattooedonhisankle.Weaknesses.Theorganizationdoeshaveadiversifiedrangeofsportsproducts.However,theincomeofthebusinessisstillheavilydependentuponitsshareofthefootwearmarket.Thismayleaveitvulnerableifforanyreasonitsmarketshareerodes.Theretailsectorisverypricesensitive.NikedoeshaveitsownretailerinNikeTown.However,mostofitsincomeisderivedfromsellingintoretailers.Retailerstendtoofferaverysimilarexperiencetotheconsumer.Canyoutellonesportsretailerfromanother?SomarginstendtogetsqueezedasretailerstrytopasssomeofthelowpricecompetitionpressureontoNike.Opportunities.ProductdevelopmentoffersNikemanyopportunities.ThebrandisfiercelydefendedbyitsownerswhomtrulybelievethatNikeisnotafashionbrand.However,likeitornot,consumersthatwearNikeproductdonotalwaysbuyittoparticipateinsport.Somewouldarguethatinyouthcultureespecially,Nikeisafashionbrand.Thiscreatesitsownopportunities,sinceproductcouldbecomeunfashionablebeforeitwearsouti.e.consumersneedtoreplaceshoes.Thereisalsotheopportunitytodevelopproductssuchassportwear,sunglassesandjewellery.Suchhighvalueitemsdotendtohaveassociatedwiththem,highprofits.Thebusinesscouldalsobedevelopedinternationally,buildinguponitsstrongglobalbrandrecognition.Therearemanymarketsthathavethedisposableincometospendonhighvaluesportsgoods.Forexample,emergingmarketssuchasChinaandIndiahaveanewrichergenerationofconsumers.Therearealso\o"Globalmarketing"globalmarketingeventsthatcanbeutilisedtosupportthebrandsuchastheWorldCup(soccer)andTheOlympics.Threats.Nikeisexposedtotheinternationalnatureoftrade.Itbuysandsellsindifferentcurrenciesandsocostsandmarginsarenotstableoverlongperiodsoftime.SuchanexposurecouldmeanthatNikemaybemanufacturingand/orsellingataloss.Thisisanissuethatfacesallglobalbrands.Themarketforsportsshoesandgarmentsisverycompetitive.Themodeldevelopedby\o"PhilKnight"PhilKnightinhisStamfordBusinessSchooldays(highvaluebrandedproductmanufacturedatalowcost)isnowcommonlyusedandtoanextentisnolongerabasisforsustainablecompetitiveadvantage.CompetitorsaredevelopingalternativebrandstotakeawayNike'smarketshare.Asdiscussedaboveinweaknesses,theretailsectorisbecomingpricecompetitive.Thisultimatelymeansthatconsumersareshoppingaroundforabetterdeal.Soifonestorechargesapriceforapairofsportsshoes,theconsumercouldgotothestorealongthestreettocomparepricesfortheexactlythesameitem,andbuythecheaperofthetwo.SuchconsumerpricesensitivityisapotentialexternalthreattoNike.Ifyouhaveabody,youareanathlete-BillBowermansaidthisacoupleofdecadesago.Theguywasright.Itdefineshowheviewedtheworld,anditdefineshowNikepursuesitsdestiny.Oursisalanguageofsports,auniversallyunderstoodlexiconofpassionandcompetition.AlothashappenedatNikeinthe30yearsMore...Disclaimer:Thiscasestudyhasbeencompiledfrominformationfreelyavailablefrompublicsources.Itismerelyintendedtobeusedforeducationalpurposesonly.波特价值链分析模型波特价值链分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)波特价值链分析模型简介由\o"美国哈佛商学院"美国哈佛商学院著名战略学家\o"迈克尔·波特"迈克尔·波特提出的"价值链分析法"〔如以下列图〕，把企业内外价值增加的活动分为根本活动和支持性活动，根本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、\o"售后服务"售后服务。支持性活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、采购等，根本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造\o"价值"价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的\o"核心竞争力"核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限清楚的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总本钱之差。价值活动分为两大类：根本活动和支持性活动。根本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助根本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持根本活动。涉及任何产业内竞争的各种根本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、\o"库存控制"库存控制、车辆调度和向供给商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。销售：与提供买方购置产品的方式和引导它们进展购置相关的各种活动，如广告、\o"促销"促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供给等。在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种根本类型采购与物料管理：指购置用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的\o"购置行为"购置行为，如研发设备的购置等；另外亦包含物料的的管理作业。研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是\o"技术诀窍"技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所表达出来的技术。人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对根本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。企业根基制度：企业根基制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等对于企业价值链进展分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产本钱。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低本钱的同时维持价值〔收入〕不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持本钱不变；(3)是否可以降低工序投入的同时有保持本钱收入不变；；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从根基材料到最终用户分解为独立工序，以理解本钱行为和差异来源。通过分析每道工序系统的本钱、收入和价值，业务部门可以获得本钱差异、累计优势。以下列图为复印机生产企业的价值链。价值链一旦建设起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益剧烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和开展，开展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。价值链咨询模型价值链咨询模型是在\o"迈克尔·波特"波特的根基上进展的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进展决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和本钱费用进展控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该表达各个层次的增值性，进展收入、费用的核算和控制。\o"战略地图"战略地图与价值链比拟虽然战略地图是\o"大卫·诺顿"大卫·诺顿和\o"罗伯特·卡普兰"罗伯特·卡普兰在\o"平衡计分卡"平衡计分卡根基上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同开展的结果。1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个一样点价值链强调从利润目标开场对能够创造价值的活动或者因素进展分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和\o"增长战略"增长战略的执行情况，而\o"生产战略"生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递\o"差异化"差异化\o"价值主张"价值主张的关键流程称为战略主题。2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的一样之处价值链将价值创造活动分为两类：根本活动和支持活动，根本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成根本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的\o"无形资产"无形资产包括\o"人力资本"人力资本、信息技术和\o"组织资本"组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也根本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式表达出来，而\o"战略地图"战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。波特五力分析模型波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对\o"企业战略"企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供给商的讨价还价能力、购置者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、\o"替代品"替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素聚集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的根本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供给商和购置者的讨价还价能力，\o"潜在进入者"潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如以下列图所示：1．供给商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总本钱的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比拟强大的讨价还价力量：-供方行业为一些具有比拟稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换本钱太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争