南戴河国际娱乐中心商业模式优化

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第3章基于商业画布的南戴河国际娱乐中心商业模式现状分析本章节主要对南戴河国际娱乐中心的商业模式和企业实际进行分析，重点运用商业画布理论从九个构造块讨论其优缺点，通过对这些模块进行重新组合来针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况进行具体分析，并探索研究南戴河国际娱乐中心商业模式存在的问题，从而为后续的商业模式优化奠定基础。3.1南戴河国际旅游中心概况2004年，为树立大旅游的观念，构建大旅游格局，提高南戴河旅游整体核心竞争力，由南戴河国际娱乐中心对南戴河三家旅游企业——仙螺岛、海上乐园、南戴河宾馆进行兼并重组，并于2007年成立南戴河旅游发展集团有限公司，整合了南戴河旅游企业的资源和人力，形成了统一经营，统一管理，统一宣传，统一营销的格局，增强了旅游企业的竞争力和生存发展的能力。为了使企业管理更加科学规范，充分调动员工的积极性，南戴河旅游发展集团有限公司对内部劳动、人事、分配三项制度进行大胆改革创新，提拔任用了130名企业管理人员，整体管理水平有了明显提高。南戴河旅游发展集团有限公司以“发展、创新、务实、诚信”的发展理念，景区建立了一整套录用、奖励、选拔的激励政策，培养员工爱岗敬业无私奉献的精神，人人为景区发展尽心尽力，努力拼搏。在每年的夏季旅游高峰期，很多工作人员在烈日下工作长达十三个小时，创下了日收入200万元的最高记录。发展和重组调动人的积极性，也让景区的软硬件经历了一次蜕变和升华，最大限度的发挥了旅游企业的发展潜力，做到了年年都有新项目，年年都有新发展，年年都上大台阶。南戴河从投入营运到今年二十年间，旅游经营收入从开始的430万元到2015年12100万元的飞跃，接待游人从30万人到140万人次，旅游项目从原来4滑项目发展到100多个游乐、观赏项目，旅游经营总收入超过10.8亿元，上缴国家利税达1.6亿元。南戴河国际娱乐中心位于美丽的秦皇岛市抚宁区，与著名的的避暑圣地北戴河相距10公里。南戴河国际娱乐中心位于南戴河旅游度假区三小区省级森林公园，它依地势而建，充分利用海水、沙滩、山丘、森林等自然资源，集休闲、娱乐、观光、健身于一体，是一处内涵颇为丰富的滨海旅游景区，总占地面积380公顷，其中，陆域面积200公顷，海域面积180公顷。南戴河国际娱乐中心有五大景区，分别是金龙山景区、欢乐大世界景区、中华荷园景区、碧海金沙景区、槐花湖景区。这里环海而建，空气清新，远离污染。经过十多年的开发建设，景区已成为设备完备的大型游乐场所，集文化性、娱乐性、参与性、刺激性于一体。悬挂式过山车、木星、极速飞车、空中飞人；主要娱乐项目有雄狮观海卫景区标志性雕塑；国内首创的滑草场、滑沙场等近百种惊险刺激的娱乐参与项目。这些项目惊险奇特，各具特色；还有海滨浴场、鸟艺表演、水中泛舟、豪华游艇，假山瀑布、广场喷泉等众多景观，让游人“远离都市喧嚣，回归自然怀抱”，是我国北方海岸休闲旅游度假的最佳去处，国家级4A景区，秦皇岛龙头企业。3.2战略定位与盈利模式描述3.2.1战略定位通过战略定位，对商业模式不断创新，从而保持竞争优势和可持续发展。Cavalcante，Kesting&Ulhqi（2011）直接分析企业如何进行商业模式创新，他们把商业模式变革分成商业模式创意、商业模式扩展、商业模式调整和商业模式终止四个阶段[44]。按照河北省环京津休闲旅游产业带建设的总体要求，根据省政府将秦皇岛市打造成为“中国北方最大的滨海休闲旅游度假基地、国际上有较大影响的旅游目的地”指导意见，通过扩大旅游产业规模，实施产业集群建设，调整产业结构，实现旅游产业升级优化，构建起“两区两带一补充”旅游产业格局，两区即南戴河滨海休闲旅游度假区和城区休闲旅游功能区，两带即南部滨海休闲旅游度假观光带和北部山地（长城文化）观光休闲旅游带，一补充即特色乡村旅游。将抚宁区建设成为中国北方最受欢迎的休闲旅游目的地，创建“中国旅游强区”。抚宁区政府制定了“十三五”规划，对抚宁旅游业发展的规模、指标做出明确的界定，确定抚宁旅游业的战略地位，加快实施南戴河休闲娱乐产业集群项目，争取用3-5年时间创建国家级滨海休闲旅游度假区。2016年秦皇岛市南戴河旅游发展集团有限公司与深圳华侨城强强联合，对秦南戴河国际娱乐中心进行全面升级改造，倾力打造秦皇岛海洋欢乐谷。3.2.2盈利模式描述盈利模式是探求企业利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，它对企业的经营要素进行识别和管理，在经营要素中寻找盈利机会。一个企业能否成功在市场环境和消费者需求中应用其设想的盈利模式，是关系到企业是否成功的关键因素[45]。目前旅游景区的盈利模式大多比较单一，我国大部分旅游景区的盈利模式是以下几种盈利模式的简单混合。（1）门票模式。门票收入主要来自旅行社团队与散客，给游客提供观赏价值或娱乐价值的旅游活动，是旅游景区收入的主要部分。（2）广告收入模式。通过旅游景区这个载体来宣传其他有着共同客户群的产品。如旅游广告的投放、景区的招商与赞助、大型活动的场地租赁等等。（3）附加服务模式。为了游客在园内停留更久时间并得到更多优质服务，旅游景区提供游乐项目之外的配套服务如餐饮、住宿、租赁游泳工具等。（4）出售旅游附属品模式。通过主题创意，开发属于本景区的特色旅游产品，通过出售旅游产品来获利，如迪士尼乐园自身出品的公仔。各旅游景区都有其组合的盈利模式，但无论用什么样的方式盈利，也不论游客的消费能力高低，所有的盈利目标都需要游客入园游玩才能实现。从企业收益的角度看，以上四种盈利方式的任意组合都能取得不错的收入效益。但是值得深思的是，国内大部分的旅游景区的盈利模式都非常单一，并没有实现几种盈利模式的混合使用。并且门票收入仍然占据旅游景区的主要收入部分，其他几种盈利方式并没有为景区带来可观的收入。国内的传统旅游景区在快速发展的市场和消费者日渐变化的需求中显得过于落后了，呈现出集体衰退的趋势。从投资的角度分析，不管是传统进取还是新开发的景区都需要投资，但单一的盈利模式并不利于旅游景区取得经营者以外的资金支持，这是一种极大风险，旅游景区内的游乐设施作为固定资产，容易折旧，且在旅游景区没有运营的情况下，这些固定资产都一文不值。由此可见，寻找全新的盈利模式的迫切性。3.3基于画布的南戴河娱乐中心现有商业模式不足及原因南戴河国际娱乐中心现有的商业模式描述如下:以游乐体验、自然景观、主题文化、休闲度假、健康养生为主的游玩性景区。通过在报纸、网络等途径进行广告宣传，通过旅行社招揽与吸引游客，主要是以景区内娱乐设施的游玩为主，进行风景和文化的欣赏为辅。盈利模式主要是通过售卖门票、提供其他额外收费的服务（如景区内代步工具）的方式赚取经济利益。本论文针对南戴河国际娱乐中心商业模式理论和企业实践，重点运用商业模式理论领域Osterwalderd的要素理论、画布模型来对南戴河国际娱乐中心商业模式进行分析，并通过分析来研究改进研究对象的商业模式。同时在研究中结合南戴河国际娱乐中心商业模式将画布的九个构造块整合为三个整合模块进行研究，即“经营基础模块、客户模块、财务模块”。Osterwalderd画布模型的九个构造为独立呈现，即：客户细分（即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，是公司针对这些特性能创造相应的价值。定义消费者群体的过程也被称为市场细分）；渠道通路（即公司用来接触消费者的各种途径。分销渠道涉及公司如何开拓市场和实施营销策略等诸多问题）；价值主张（即公司通过其产品或服务所能向消费者提供的价值。价值主张体现了公司相对于消费者的实际应用价值）；客户关系（即公司同消费者之间所建立的联系。客户关系管理CRM即与此相关）；关键业务（即公司资源和业务活动的配置）；收入来源（即公司通过各种收入流来创造财富的途径）；核心资源（即公司所实施其商业模式需要的能力）；成本结构（即公司在实施商业模式过程中所引发成本的货币描述）；重要伙伴（即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络，也包括公司的商业联盟范围）。结合南戴河国际娱乐中心现实特点对画布九个模块进行重组，梳理归类的经营基础模块，包括关键业务、重要伙伴、核心资源三部分；客户模块包括客户细分、客户关系、价值主张、渠道通路四部分；财务模块包括收入来源、成本结构两部分。通过对这些模块进行重新组合来针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况进行具体分析。南戴河国际娱乐中心商业模式分析模型如下图。基于画布构建商业模式分析模型基于画布构建商业模式分析模型客户模块客户细分客户关系价值主张渠通路入经营基础模块关键业务重要伙伴核心资源财务模块收入来源成本结构图3-1基于画布的南戴河国际娱乐中心商业模式分析模型图3.3.1经营基础模块描述南戴河国际娱乐中心的关键业务为企业宣传、与旅行社协商与合作谈判、出售门票、对游客提供机械娱乐活动、沙滩娱乐活动以及荷园的观赏等活动的服务。其中，关键业务中的核心业务环节为对游客提供和各种娱乐活动的服务。只有在提供这些服务的前提下，才能吸引游客前来进行消费。重要合作是很多企业优化其商业模式、降低风险和获取资源的重要手段。南戴河国际娱乐中心的重要合作伙伴是分布在各个地区的旅行社2。这些旅行社通过将南戴河国际娱乐中心作为其旅行线路的一部分，帮助其出售门票，构成了南戴河国际娱乐中心收入来源的极其重要的一部分。这些旅行社与南戴河国际娱乐中心是彼此价值链的重要组成。除此之外，被现在人们普遍认可和使用的互联网媒体也是其价值链的重要环节。核心资源是南戴河国际娱乐中心经营的核心，其核心资源主要是娱乐中心的各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园与槐花湖景区的美景等几部分，以供游客游玩与欣赏。3.3.2客户模块描述客户是任何商业模式的核心，没有可获益的客户，就没有企业可以长久存活。南戴河国际娱乐中心的客户主要是青少年群体和家庭群体，特别是在中小学放假和“五一”“十一＂小长假期间是游客高峰。对于大部分青年群体来说，想要娱乐和放松，并且有支付和购买能力。对于家庭群体，一家人在酷暑中想要得到片刻的娱乐和放松，或跟团来到南戴河国际娱乐中心，或自行来到南戴河国际娱乐中心，进行家庭娱乐，促进家庭和谐。图3-2南戴河国际娱乐中心游客增幅示意图客户关系：企业为了达成其经营目标，主动与客户建立起来的联系。这种联系可以使简单的通讯关系，也可以是合作共赢的关系。企业与客户关系的好坏，可以分成四等：买卖关系、供应关系、合作伙伴、战略联盟。而南戴河国际娱乐中心与客户的关系只处于最低等次，即简单的买卖关系。客户关系在南娱的目标规划中并未得到重视。但客户关系直接影响顾客忠诚，只有做好客户关系，才能培养好顾客忠诚，降低消费者转化的欲望。客户关系的提升可以依靠顾客让渡价值。南戴河国际娱乐中心为顾客提供的价值越多，替代企业需付出的风险溢价就越高，其可供选择的进攻策略对南戴河国际娱乐中心威胁越小。价值主张：南戴河国际娱乐中心精心打造“走出都市喧嚣，拥抱神奇自然”的中心品牌，致力于为游客打造休闲旅游圣地，并以其参与性、刺激性、趣味性、文化性之特点成为秦皇岛的知名品牌和旅游热点，为游客提供美观、舒适的旅游环境，让游客忘记生活压力，尽情享受其中。渠道通路：南戴河国际娱乐中心的主要渠道通路为三方面，一是与旅行社合作，旅行社制定旅游线路，其中包含南戴河国际娱乐中心，便可自然向旅客宣传。二是媒体推介，主要包括互联网媒体，平面媒体、地面媒体。三是客户推荐，口碑相传。3.3.3财务模块描述南戴河国际娱乐中心的主营业务收入来源于门票收入。而门票的来源主要来自各地区旅行社团队的收入与散户的收入。表3-1为2008年-2015年南戴河国际娱乐中心实现的门市与团队收入。表3-12008年-2015年南戴河国际娱乐中心门市收入与团队收入年份人数金额2008年门市17506416142760团队583108490956502009年门市19379318433400团队680036576011952010年门市16728217863807团队788621658830982011年门市19697221344730团队788506654031282012年门市17178019057501团队605722502065182013年门市22746824728672团队617234510080992014年门市22078324065347团队632942539770502015年门市31020925857358团队73367459244938通过以上分析，做出南戴河国际娱乐中心的商业模式画布见图3-3。重要伙伴各个地区旅行社和互联网媒体关键业务为企业宣传、与旅行社协商与合作谈判、出售门票、对游客提供机械娱乐活动、沙滩娱乐活动以及荷园与槐花湖景区的观赏等活动的服务价值主张打造“走出都市喧嚣，拥抱神奇自然”的中心品牌，为游客提供刺激性、趣味性、文化性等参与性活动。客户关系通过实施体验营销，加强与消费者的互动来培养顾客忠诚。客户细分青少年群体和家庭群体核心资源娱乐中心的各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园渠道通路一是与旅行社合作，旅行社制定旅游线路。二是媒体推介，主要包括互联网媒体，平面媒体、地面媒体。三是客户推荐，口碑相传。成本结构人力资源成本和运行大型机械游戏项目所必须的维护费和大量电费。收入来源主营业务收入来源于门票收入图3-3南戴河国际娱乐中心商业模式画布3.4基于画布的现有商业模式问题分析根据商业模式画布三大模块九个要素的组合，本章将对南戴河国际娱乐中心的三大模块九个要素分别进行问题分析。3.4.1经营基础模块问题分析关键业务问题分析正如本章第二节分析的，南戴河国际娱乐中心的关键业务仍然是传统的企业宣传、与旅行社合作谈判、出售门票、对游客提供各种娱乐活动的服务。在这一部分，企业本身忽视了市场的变化，仍然维持着传统守旧的业务模式，没有注意到大众已经由传统旅游消费渐渐转为体验式消费。广义的体验式消费有文化、娱乐、体育，狭义的体验消费主要是感官上的体验，包括餐饮、观影等。旅游消费观念的日趋成熟，旅游者对体验的需求日益高涨，而南戴河国际娱乐中心正忽视了消费者的这种转变，现在的消费者已不再满足于大众化的传统的旅游产品，更渴望追求个性化、体验化、情感化、休闲化以及美化的旅游经历。重要伙伴问题分析目前南戴河国际娱乐中心的重要以及主要合作伙伴是各个地区的旅行社，根据表3-1可以看出，旅行社所带来的客流量以及门票收入是散客客流量与门票收入的2-4倍，毫无疑问旅行社是南戴河国际娱乐中心的重要合作伙伴。但随着互联网进入人们的生活，成为消费者消费的手段，南戴河国际娱乐中心必须重视到互联网的重要性，与各旅游网站合作是南戴河国际娱乐中心接下来必须去大力推展的一步工作。核心资源问题分析南戴河国际娱乐中心的核心资源主要是各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园与槐花湖景区的美景等几部分，属于重资产行业。而重资产公司资金投入较大，利润回报较少，利润率较低，资产折旧率较高，需不断更新。而重资产需要不断向轻资产靠拢，才能使利润最大化。注重人力资源、合作客户资源、品牌影响力等，虽然重资产不可避免，但是大力开发轻资产部分，使利润最大化是必不可少的部分。3.4.2客户模块问题分析价值主张问题分析时代的进步，客户需求的品质提升，解决产品性能单一，价值单调的问题是所有传统旅游企业需要继续改善的重要内容，亦同样是南戴河国际娱乐中心面临的问题。根据商业模式构建要素组合模式，如客户价值方面的重新定义客户需求、关注客户价值，提高产品综合价值异常重要[53]，研究分析传统旅游企业的价值转型是行业面临的新问题，也是南戴河国际娱乐中心面临的新课题，分析优化客户需要的是什么、满足客户的哪些需求是关键。客户细分分析因南戴河国际娱乐中心的主打特点是大型机械项目与浅水项目，又因其娱乐项目的主与性和刺激性吸引了大批的青年群体。客户关系分析根据表3-1，旅行社所带来的客流量以及门票收入是散客客流量与门票收入的2-4倍，游客大部分来自旅行社团队。而这样的现状直接导致南戴河国际娱乐中心忽视了对客户关系及售后服务的重视，客户满意度停滞。企业经营的目标是吸引新客户，留住老客户，而忽视了客户关系的直接后果就是导致老客户的流失，重游率降低。经过分析，目前南戴河国际娱乐中心的客户关系中存在以下问题：第一，顾客关系管理盲目性大。南戴河国际娱乐中心的旅游消费以游乐型为主，消费层次与消费质量不高；游客意见追踪调查不够重视。第二，在旅游旺季，特别是7-8月期间，游客人数剧增，远远超出园区接待能力，造成游客超时等待，直接影响顾客心情，降低顾客满意度。渠道通路分析南戴河国际娱乐中心的主要渠道通路为三方面。一是与旅行社合作，旅行社制定旅游线路，其中包含南戴河国际娱乐中心，便可自然向旅客宣传。二是媒体推介，主要包括互联网媒体，平面媒体、地面媒体。三是客户推荐，口碑相传。面对着消费者旅游经历越加丰富，已不满足于依靠传统的手段去获取信息，而是越来越依靠互联网的手段。因此南戴河国际娱乐中心必须要做好网络营销通道。网络营销需要依靠各大旅游网站，比如美团、携程、去哪儿网、驴妈妈旅游网等市场占有率较高的网站。南戴河国际娱乐中心需要加大在网络工具上的宣传力度，才能在未来庞大的旅游市场中分一杯羹。3.4.3财务模块问题分析收入来源分析目前依靠南戴河旅游的知名度，通过简单粗放的门票收入效果较好，但缺乏长远的经营理念和经营设计，应极力需要从顶层规划设计和引导。传统旅游企业也必须从商业模式和经济的角度，分析研究南戴河国际娱乐中心究竟适合怎样的能适应市场变化并不断前进的盈利模式。成本结构分析南戴河国际娱乐中心作为一个大型旅游企业，公司规模大，员工数量多，各类管理触角复杂。因此成本的合理规划是科学分析调整的重点。作为重资产企业，公司的经营成本主要包括大型娱乐设施的维护和更新上，其次在人力资源成本。由成本结构就可以看出公司仍处于价值链较为低端的部分。要想实现价值链的升级，公司的经营成本必须向具有高附加值的部分转移。3.5本章小结本章首先阐述了南戴河国际娱乐中心的基本情况，包括发展历程与发展经验。然后基于战略定位角度、盈利模式角度、商业模式画布角度对现有情况进行具体分析，最后基于画布理论指出其现有商业模式存在的具体问题。通过对商业模式的深入剖析，查找现阶段存在的不足，指出存在业务模式守旧，没有察觉到大众消费需求的变化；重资产行业，利润回报较少、利润率低；盈利模式单一、没有形成完整的产业价值链等等问题，为后续文章对商业模式的优化提供了明确方向。第4章南戴河国际娱乐中心商业模式方案优化设计

第4章南戴河国际娱乐中心商业模式方案优化设计通过对南戴河国际娱乐中心的现状分析和讨论，可以看到该公司的商业模式经过多年的经营运作正逐步丧失传统的竞争优势，核心资源、关键业务、重要伙伴等要素随互联网+和现代科技的日新月异也在发生重大改变，已不能满足企业长期发展需要。本章节将设计一个新的商业模式，使企业在激烈的市场竞争中获得更大的优势。因此，希望通过本文的研究，对商业模式研究理论体系进行不断的丰富和创新。4.1优化设计的目标与原则为了使原来的商业优化更加合理、更加有效，在南戴河国际娱乐中心商业模式优化过程中应该设立遵循以下目标和原则。4.1.1优化设计的目标商业模式优化的最终目标是为了使南戴河国际娱乐中心获得竞争力，提升销售额与市场份额。具体可以分为以下几方面：实现利润最大化总利润等于总收入减去包括会计成本和机会成本在内的总成本。而企业变革的共同目的便是追寻利润最大化，所以在保证服务质量只升不降的情况下，长期利润最大化是南戴河国际娱乐中心进行商业模式变革的目的之一。建立“吸附型”经济通过顶层设计和科学管理，优化原有的商业模式，延伸产业链条，加强酒店宾馆、特色酒吧、剧场观演、美食街区等建设。同时，丰富旅游资源，在原有优势旅游项目的基础上，强化深度体验旅游项目的开发建设，着力打造海滩捉蟹、海上垂钓等体验项，改变游客“过门而不入”“入园而难留”局面，实现“足不出园，乐享游玩”。打造旅游品牌越来越多旅游项目的出现，使得打造旅游品牌成为许多旅游景区竞相追赶的目标。南戴河国际娱乐中心要想在众多的旅游景区中脱颖而出，打造旅游品牌必不可少。通过举办荷花艺术节、槐花节具有本土特色的优势资源，进一步提升南戴河国际娱乐中心的知名度，并不断增强品牌附加值，实现品牌延伸的盈利模式。4.1.2优化设计的原则以“游客的旅游体验至上”为原则优化设计的原则应从客户角度出发，以人性服务取胜。借鉴迪士尼乐园的管理理念，即“一切考虑，以游客为主”。优化设计的原则在于使游客在园内能玩的开心、舒适、尽兴而归；使游客在考虑旅游地点时能第一时间想到南戴河国际娱乐中心。园内所有的项目设计应该以游客的舒适愉快为第一要素，加强业务培训，提升员工素质；强化景观设计，提升园区整体形象；增强智能管理，减少旺季游客拥堵现象，赢得未来主力游客的高度重游率与良好口碑，不断提升企业吸引力。以“差异化”为原则差异化可以说是企业的最大竞争优势，特别是在旅游行业中要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须要具有独特的视觉。在继续发挥南戴河国际娱乐中心传统优势项目的基础上，通过打差异牌，使企业不断赢得竞争优势。在充分调研的基础上，充分满足游客深度体验的需求，增加海滩捉蟹、海上垂钓项目，让游客在体验中享受游玩的乐趣和美食的滋味。4.2方案优化设计的总体框架及主要内容本文设计了一个新型商业模式，是“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的改进商业模式，其运营图如4-1所示。这样让游客得到更全面更有针对性的服务，打造企业新的竞争优势。依照商业模式画布，将方案优化设计的内容分为三大模块，即经营基础模块、客户模块、财务模块。经营基础模块优化从关键业务、重要合作、核心资源三个方面优化；客户模块优化从客户细分、客户关系、价值主张、渠道通路四个方面优化；财务模块优化从收入来源和成本结构两方面进行优化。

原商业模式北部长城旅游带南戴河国际娱乐中心北部长城旅游带南戴河国际娱乐中心中老年青少年各年龄段中老年青少年各年龄段冬季海滩冰雪项目上午荷花观赏区海滩游玩区惊险娱乐区冬季海滩冰雪项目上午荷花观赏区海滩游玩区惊险娱乐区中午中心餐饮区中午中心餐饮区离园离园下午下午深度体验区深度体验区槐花湖剧院晚上夜宿帐蓬区美食住宿区槐花湖剧院晚上夜宿帐蓬区美食住宿区离园第二天离园第二天图4-1新商业模式运营图表4-1新老模式对照表主要项目旧商业模式新商业模式优化后效果关键业务提供机械娱乐活动、沙滩以及荷园等游玩观赏等活动的服务增加了深度体验区、槐花湖剧院、美食住宿、区夜宿帐蓬区、冰雪项目区的服务，并进行智能化管理改变了旧模式走马观花式旅游模式，提升的游客停留时间，还可以缓解旅游旺季高峰压力重要伙伴各地旅行社、网络媒体为主增加了北部长城旅游带合作伙伴捆绑式经营，提升了景区竞争力核心资源各种大型娱乐设施、临近海域的天然地理位置、中华荷园增加了深度体验区、槐花湖剧院、美食住宿区、夜宿帐蓬区、冰雪项目区的服务丰富了景区景点的内涵，把旺季变热变长，把冬天淡季变短变旺，向全季旅游迈进客户细分青少年群体和家庭群体适应于各年龄群体提升了消费群体占比，增加了客源价值主张打造“走出都市喧嚣，拥抱神奇自然”的中心品牌延伸产业链条，强化深度体验旅游，实现“足不出园，乐享游玩”的目标向全季旅游迈进，滨海游不再是唯一标签，收入来源主营业务收入来源于门票收入，占总收入的80%以上增加了住宿、餐饮、观演、商店、冰雪项目等收入来源改变了旧模式单一门票为主的收入来源，增加了收入途径和营业时间4.2.1经营基础模块优化关键业务南戴河国际娱乐中心现有的关键业务都是传统的进行开园必要的业务，需要针对市场变化以及顾客需求的多样性做出改变。在此借鉴东部华侨城。东部华侨城不仅有供游客休闲的茶溪谷，另外还有不同类型的旅馆酒店，能满足不同顾客的需求，现已渐渐形成自己的产业链，集主题公园、度假、娱乐于一体，这样既能增加南戴河国际娱乐中心的收入，亦能提高游客的重游率，形成自己的特有产业链条。南戴河国际娱乐中心可以延伸产业链条，首先加快园内美食酒店设施建设，将园内餐饮住宿全部统一规划，科学组织结构，统一管理，并加大海产品的供应和其他各地美食的聚集，让游客既能享受特色美食带来的愉悦，又能在舟马劳顿后得到安逸舒适的休息，能够吸引游客来，又能留得住。其次加快休闲服务的开发，例如启动槐花湖剧院观演出、打造特色酒吧，开发足疗和温泉城，这样一来能扩大服务群体，二来能让游客有更多的选择。为实现全季旅游目标，充分利用南戴河国际娱乐中心原有金龙山、银龙山，开发海边冰雪项目，打造独具一格的冰雪项目。一是能够与其他景点形成互补优势，二是能够节省投资成本，形成综合竞争优势。三是在夏旺冬淡的旅游短板上实现突破。重要合作南戴河国际娱乐中心的开发与城市发展需实现良性互动，不仅能促进城市经济的发展，也能提升一个城市的旅游形象。南戴河国际娱乐中心除了要与旅行社保持良好关系，深化合作之外，同样要与区政府保持良好关系。旅游景区的良好发展会提升城市形象，反过来区政府对南戴河国际娱乐中心提供的财务和政策方面的支持也是必不可少的，这为南戴河国际娱乐中心的后续开发提供了有力保障。例如2017年9月17日河北省旅游产业发展大会，南戴河国际娱乐中心作为主办景区通过活动，大大提升了知名度。核心资源为获得更加有力的竞争力，传统的旅游企业除了占据一些有利地形，拥有大量的固定资产以外，还需要拥有其他特色资源。第一，特色经营。打造南戴河国际娱乐中心节庆旅游。根据园内的两个景区——中华荷园与槐花湖景区，每年在特定一段时间内举行荷花展与槐花节，将这两个节日作为园区的法定节日固定下来，积极宣传，邀请游客参与互动，打造成游客心中最值得期待的旅游节庆活动。这样既可以分担大型机械游戏项目的过多的游客压力，也能吸引另一顾客群体入园游玩。第二，塑造自己的品牌，形成品牌效应。品牌建设不是一朝一夕的事情，需要长远的企业规划，尤其是在有众多竞争者的情况下。南戴河国际娱乐中心的品牌建设要注重创意与内涵的挖掘，让有可能从品牌中产生深刻印象，进而对景区品牌的依赖度也逐渐增强。首先在电视上投放广告，增强品牌知名度；其次，进行捆绑式组团经营，发展包含南戴河国际娱乐中心在内的旅游线路，与北部长城旅游带捆绑式经营，让游客既能感受到大海的开阔，又能体验到长城的伟岸，使南戴河国际娱乐中心成为秦皇岛旅游具有地标性的旅游景区线路。4.2.2客户模块优化客户细分南戴河国际娱乐中心目前的顾客群体中，年轻人占较大比例，游客趋向年轻化，虽然园内也有适合成年人与老年人参观的景区，但却没有打造成主流趋势。在这方面，需要借鉴迪士尼乐园。迪士尼乐园不仅适合小朋友游玩，也适合成年人和老年人游玩，各个年龄层次的游客在迪士尼都能找到适合自己的游玩项目，既有动态参与的项目，也有静态的观赏项目。这样的全面的游乐项目，为它赢得了最大的客户群体，也是迪士尼成功的原因之一。所以，为了赢得最大的客户群体，南戴河国际娱乐中心应该进行全面的市场定位，并且相应的开发适合各个群体的游玩项目。开发深度体验旅游项目，增加海滩捉蟹、海上垂钓独特的旅游项目，让游客在体验中享受游玩的乐趣和美食的滋味。同时，开发高端足疗和温泉城等一系列适合中老年人的休养度假设施，这样不仅吸引了中来年客户群体，又能延长旅游产业链，附加值高。开发剧场观演、特色酒吧等具有特色文化的文娱活动，吸引广大顾客群体进场消费，延长顾客停留时间。客户关系虽然很多传统旅游企业的目标是给游客以放松愉悦的旅游经历，但是实际上并未明确，南戴河国际娱乐中心同样有此问题。提高知名度高固然可以提升旅游景区的门票收入，但是如果没有形成一个良好的客户关系，却很难吸引游客重游。因此，本着“以人为本、为顾客营造良好的出行体验”，有针性提高游客的赞誉度，改善客户关系，提高重游率。首先，南戴河国际娱乐中心需要有明确的企业文化，努力营造自己的文化氛围，以自己特有的文化底蕴去塑造企业、培养员工，培养自己的顾客群，通过文化建设促进企业的全面发展。企业文化不仅要得到企业员工的认可与拥护，更应该得到顾客的认可与支持。这样在日常中与游客接触时，让游客真正体验到说道与做到的一直，自然能提升南戴河国际娱乐中心的美誉度。其次，在旅游服务指量标准化方面，本着“游客时间至上”的理念，在管理上充分发挥互联网+和大数据优势实现智能管理，使每位游客能够看到整个园区每个景点的人员分布，包括同行者的具体位置，让每位旅客体验到智能带来的便利，最大程度减少游客的滞留时间，提升游客的满意度。最后，要打造优美整洁的游玩环境。环境打造在于细致，体现在细节，不断提升企业员工的文明素质和优美的景区环境，让游客游在画中，享受在细节。价值主张（1）独特的旅游文化现代生活社会压力较大，中青年都承受着来自社会各方的压力，因此都市人群的业余时间急需排解压力，放松精神与宣泄。无论从生理上还是在心理上，人们需要个性化的旅游景区来供他们排解压力、宣泄情绪和享受快乐。南戴河国际娱乐中心应明确自己的文化定位，明确自己的价值主张。目前南戴河国际娱乐中心的旅游特色是与大型机械项目与水上项目的结合，而在这方面与它有竞争关系的是乐岛，同样具备了大型机械项目与水上项目。为使南戴河国际娱乐中心具备更加明确的旅游特色，应结合现有的中华荷园景区与槐花湖景区打造荷花节与槐花节，将植物花卉、机械项目、海上项目结合起来，既能满足青少年旅客玩乐的需求，又能满足中老年等对体力较弱、想要慢慢观赏的形成完备全面的景区。（2）不断更新的旅游项目大型机械游戏、水上游戏这些基础旅游项目建设完备之后，便要考虑开发新的旅游项目，打造精品休闲旅游。南戴河国际娱乐中心应该开发出让游客可以在景区停留的项目，游客停留时间越长，消费就可能越高，把游乐型、观光型旅游发展为休闲旅游或滞留性观光旅游。目前南戴河国际娱乐中心重新启动槐花湖大剧院观演项目，并发挥临近海域优势，建设特色酒吧，增加海滩捉蟹、海上垂钓等深度体验旅游项目，不断增加景区的吸引力。充分利用南戴河国际娱乐中心原有金龙山、银龙山，打造独具一格的海边冰雪项目，突破夏旺冬淡的旅游短，实现全季旅游目标。渠道通路统筹内外部资源，建立旅游中间商销售和自主销售的两大渠道通路。与旅游中间商的合作必不可少，且目前是最重要的一部分。在巩固原有线下合作的基础上，利用线上优势与网络旅游中间商进行合作，比如携程、艺龙等旅游网站。4.2.3财务模块优化收入来源由大理花海的盈利项目以及营业收入构成比例可知（如表4-1）[52]，除门票收入外，餐饮（包括酒店）收入、商品销售收入、娱乐设施收入都占有很大比例，由这种多元化的收入可启发南戴河国际娱乐中心，于是得出以下几点方案：表4-1大理花海的盈利项目以及营业收入序号营业项目营业收入（万元/年）所占比例（%）1门票收入1103239.762餐饮（包括酒店）收入692024.943花店及设施租赁收入21977.924商品销售（包括花卉、纪念品）收入432015.575娱乐设施收入27079.766停车场收入2821.027广告收入1920.698品牌输出（包括设计）950.34收入合计27745100第一，门票弹性制，吸引不同游客停留。目前南戴河国际娱乐中心的门票有两种收费制度：一种是散客票价，无折扣；另一种是团票，有折扣。但这样的票价制度实际上无法满足众多旅客的需求。虽然对儿童、老人、学生有优惠，但是却不分节假日与淡旺季。淡季与旺季的客流量有很大差异，旺季为5-10月份，其中以7月、8月两月的客流量最多。而淡季虽然无法在园内的海边游玩，但是大型机械项目完全可以开展，这样，可以适当进行票价优惠，吸引游客前来。否则，机械项目的闲置会造成资源的浪费。同时，与海边独具一格的冰雪项目相结合，进步提升竞争优势。第二，多种盈利模式相结合。在以门票收入为主的前提下，重视另外几种收入方式。首先可以在景区内不断开发新的旅游项目，吸引旅游者重复旅游，提高重游比例。其次，增加景区配套设施，把各种住宿设施和度假功能、文体设施、娱乐设施集中在一起，给来景区游玩的游客提供多样化的康体、娱乐、度假和消遣服务。第三，共享客源，互惠互利的盈利模式。与北部长城旅游带相结合，实现会员制度或者门票打折制度，共享客源，共同盈利，实现相互之间的互补互惠互利，让游客体验一站式的完美服务，让游客尽情享受南海北城、山海相约的惬意。成本结构由目前南戴河国际娱乐中心的成本结构就可以看出其盈利模式还处于价值链低端的部分。经营者为了获得任期内的效益最大化和自身所得，将成本控制目标单纯的锁定在减少开支上，压缩员工培训费用和员工福利的指出，追求由纯粹降低货币资金指出所带的的短期效益。第一，提高员工工作效率，能间接的降低成本。通过员工培训、提高员工福利，增强员工工作满意度与幸福感，提高员工工作效率。第二，加强成本日常管理工作。成本控制的效果受内外在因素的共同作用，取决于全员的重视程度及制度的贯彻执行力度，并且要特别关注执行标准的合理性及个别案例的特殊性。南戴河国际娱乐中心的成本的日常管理可以采取分级预算和统一指导相结合的方式，明确各部门的成本结构及资金使用率等指标。第三，调整成本机构，将企业资金投放到附加值多的项目上。加快餐饮与住宿设施的建设与规范管理，这部分是除了门票收入，另外能创收的两部分。加快资金投入到休闲娱乐设施的建设，特色休闲酒吧、足浴城、温泉设施等一系列利润率高的休闲娱乐设施。4.3本章小结本章节主要对南戴河国际娱乐中心商业模式优化进行了设计，首先提出了优化设计的目标与原则，包括建立“吸附型”经济、打造旅游品牌、“差异化”设计等方面，达到拓展盈利模式的目的。其次从延伸产业链条，加快餐饮、住宿配套设施，开发休闲服务，开展荷花展与槐花节，延长游客停留时间等方面提出了优化措施。最后。提出了采取“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”三者相结合的新商业模式，通过对新老商业模式对比，发现了新商业模式所具有的优势，并从经营基础模块优化、客户模块优化、财物模块优化三个方面进行了阐述，让游客得到更全面更有针对性的服务，打造企业新的竞争优势。第5章南戴河国际娱乐中心商业模式优化保障措施第5章南戴河国际娱乐中心商业模式优化保障措施根据前文对南戴河国际娱乐中心商业模式的分析以及对其商业模式优化的设计，如何长期保持南戴河国际娱乐中心传统的优势，在当前全域旅游和互联网+旅游市场激烈竞争背景下立于不败之地，是非常值得我们大家深入思考和研究的。本章节从深化企业文化建设、组织架构的建立、创新管理平台、建立新型制度、培养创新型人才等方面为南戴河国际娱乐中心的新商业模式提供保障。5.1深化企业文化建设企业文化是指在一定条件下，企业在其生产经营活动过程中创造的企业特有的精神财富。企业文化包括了企业精神、道德规范、价值观念、文化观念等等内容。企业文化是一个企业的灵魂所在，优秀的企业文化和良好的企业形象，是一个成功商业不可缺少的条件。企业文化有凝聚、激励、调试、辐射等重要作用。企业商业模式的创新，最终体现出的是在社会环境的大背景下，与合作伙伴共同创造价值，为顾客提供产品与服务，进而达到企业的盈利目标。在这个过程中离不开政府、社会、员工和各利益相关方的关心与支持。所以，近年以至未来的几年乃至几十年，南戴河国际娱乐中心一定要致力于企业文化“软实力”的提升，以理念引导、思想疏导、文化传到为着力点认真履行企业社会责任，率先在行业内具有代表性的工程项目中推进绿色、节能、环保施工等一些新举措。增强员工对企业文化的认同感和对公司的归属感。为此，南戴河国际娱乐中心应向社会传递：企业的商业模式创新绝不是不顾利益相关方而仅仅追求经济利润，而是积极倡导“价值创造、合作共赢、回报社会”的理念。通过实际行动来产生正能量，使政府、员工、消费者与其他利益相关者都能逐步认可南戴河国际娱乐中心的商业模式创新，从而在对企业的期待上与目标趋同、耦合，形成合力。5.2完善组织架构完善组织架构能保证组织成员和信息流通的有序性。因此要想获得持续与健康的发展，南戴河国际娱乐中心需要尽快完善组织架构，保证信息顺畅，各个职位职务明确，各司其职。第一，确定领导体制，设立管理组织机构。采用扁平化的组织架构，减少管理层次，组织架构实行分区分级负责，加快信息传递速度，使决策更有效率，提高管理效能。第二，对组织中的全体人员明确职责及分工。使组织中的每一个人了解自己的职位和当前职位的具体职责。第三，设计有效的工作流程。一个企业的任何工作都应该按照一定的标准流程来进行，这就要求企业有明确的责任制度和良好的操作规程。一个没有规章制度、责任不明确的企业组织是不能保证顺利完成企业的总体经营目标的。南戴河国际娱乐中心南戴河国际娱乐中心休闲体验部餐饮住宿部项目娱乐部休闲体验部餐饮住宿部项目娱乐部惊险娱乐区海滩游玩区中心餐饮区冰雪项目区深度体验区槐花湖剧院荷花观赏区美食住宿区夜宿帐蓬区惊险娱乐区海滩游玩区中心餐饮区冰雪项目区深度体验区槐花湖剧院荷花观赏区美食住宿区夜宿帐蓬区图5-1南戴河国际娱乐中心项目经营组织结构图5.3创新管理模式管理模式是企业进行资源配置的某种管理行为体系结构，管理模式由管理方法、管理模型、管理工具、管理制度与程序组成。旅游行业企业的管理模式繁多。以专业型旅游业态为例，专业型旅游业态通常采用事业部制的管理模式，采取的往往是连锁式的管理方式，而没有依托集团。而传统旅游企业普遍采用单体直营模式，管理模式较为单一，且缺乏柔性元素。传统旅游企业在向现代企业转型过程中，需要以企业内外部资源为基础，运用现代的科学管理制度，建立适合企业发展的组织形式，创新管理模式，以知识管理为主导，机会挂历为核心，将人本化管理与制度化管理相结合，增强人文关怀，形成适合企业健康快速发展的管理模式。5.4建立新型制度企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，现代企业制度就是要实现“产权明晰、权责明确、政企分开、科学管理”。企业理念是企业的精神支柱，是在持续经营和长期发展过程中形成的企业使命、价值观念和行为规范。制度与理念伴随传统旅游企业现代转型的全过程，并深刻影响现代转型的成功与否。建立现代企业制度，一定要实行“政企分开”，改变国有企业是政府机构的附属产物的观念，企业要独立经营，承担民事责任。明确出资人制度，科学规范和健全企业的治理结构，实现各管理层职责明确，各司其职。5.5培养创新型人才员工是企业最重要的发展资源，人才是企业持续发展的核心力量。培养创新型人才，是企业可持续发展的必然选择。南戴河国际娱乐中心商业模式的改善，必然离不开创新型人才的支持。培养创新型人才需要做好以下几点：高度重视，培养对创新活动综合能力的认识；加大投入，构建科技创新实践平台；组织协调，打造技术创新团队；完善制度，建立科技创新保障机制；创造条件，营造科技创新学习氛围。5.6本章小结本章从四个方面阐述了南戴河国际娱乐中心商业模式优化的保障措施：优秀的企业文化和良好的企业形象，是一个成功商业模式不可缺少的要件；运用现代科学管理制度，以企业内外部资源为基础，建立符合企业发展的组织形式；现代企业制度就是要实现“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”；高度重视，培养创新型人才。参考文献

结论随着经济全球化的不断深刻变化，企业之间的竞争也随之越演越烈，商业模式成为了企业竞争优势的核心要素，决定着企业的竞争优势的可持续。因此，如何建立一个使企业健康快速发展的商业模式，成为我国企业研究的重要课题。本文结合商业画布理论和价值链理论，进行了我国传统旅游企业商业模式的建设和研究，为劳动力密集型旅游企业提供了解决经营高成本、竞争优势逐渐失去等瓶颈的思路。文章的研究成果主要体现在以下几个方面：(1)梳理了国内外研究成果和相关基本理论。从定义、特点以及构成要素等方面概述了商业模式，并基于价值链理论和商业实践对企业商业模式的类型进行了划分，有针对性的对南戴河国际娱乐中心商业模式中的基础经营、客户管理、和财务状况研究分析，从而为后续的商业模式优化奠定基础。(2)分析了基于商业画布理论的企业运营模式。从重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构和收入来源九个方面探析其优缺点，提出了存在业务模式守旧、重资产行业利润回报较少、盈利模式单一没有形成完整的产业价值链的问题，为优化模式提供了有效依据。(3)提出了改进了目标和原则。从实现利润最大化、建立“吸附型”经济、打造旅游品牌和游客体验至上、实现差异化等几方面提出了改进的目标和原则，明确了优化模式的方向。通过顶层设计和科学管理，延伸产业链条，加强酒店宾馆、特色酒吧、剧场观演、美食街区等建设，并从客户角度出发，即“一切考虑，以游客为主”，以人性服务取胜。并在原有优势旅游项目的基础上，强化深度体验旅游项目的开发建设，着力打造海滩捉蟹、海上垂钓等体验项，实现差异化经营原则，让游客吸附在景区，实现旅客“足不出园，乐享游玩”。(4)构建了“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式。从经营基础模块优化、客户模块优化、财务模块优化三个方面进行了全面细致的阐述，并通过深化企业文化建设、健全组织架构、创新管理平台、建立新型制度、培养创新型人才等五个方面为南戴河国际娱乐中心的新商业模式提供保障，打造企业新的竞争优势。本文的创新点是设计了一个“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式，并从经营基础模块优化、客户模块优化、财务模块优化三个方面进行了分析研究，这样让受众者可以获得更有针对性的服务，让企业打破传统旅游经营模式，解决了北方旅游行业“夏旺冬淡”的难题，实现全季、全域旅游，对本土企业和其他传统旅游企业有一定的理论指导意义。当然，本文还有一定的不足和局限性，包含以下几点。(1)由于时间仓促，只是在优化南戴河国际娱乐中心模式上方面进行了分析和研究，没能运用“互联网+”和大数据对智能化管理方面进行深入探析。智能化管理在“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的新商业模式运营中处于极其关键的环节，能够提高企业的运营效率和竞争力，提升游客的获得感和体验满意度。希望以后能有更加充裕的时间，以便于更好的对其进行研究。(2)由于本人的知识与经验的不足，又不是南戴河国际娱乐中心的员工，在获取其内部资料存在不全面不足的问题，特别是涉及到商业机密的材料不能获得，可能导致对南戴河国际娱乐中心的分析存在一定的局限性。(3)本文主要提出的是“原有商业模式+捆绑式组团+吸附型经营+智能化管理”四者相结合的商业模式，也有其他更加创新的商业式更加适用于南戴河国际娱乐中心。

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