优秀管理者的思维

管理的思维

张洪涛研究方向：制造业成本管控体系诊断与改善；制造业系统改善思想与方法的实践研究；制造业现场改善方法与管理技能提升训练。张洪涛制造业管理技能训练专家制造业成本控制及现场改善大师中国制造业精益思想实践的先行者工学学士，高级工程师，MBA，6δ黑带，PMP项目管理师，国际人力资源管理师，PTT国际职业讲师；时代光华、商战赢家、中国企管网、中国总裁培训网等多家机构特约高级顾问讲师。目录一、目标描述与分解技能二、计划制定与修正技能三、检查规划与实施技能四、问题界定与解决技能五、结果评价与固化技能六、团队学习与分享技能管理就是管事

管理就是管人

管理者的任务是什么?

有三只猎狗追一只土拔鼠，土拔鼠钻进一个树洞，居然从树洞的另一边跑出了一只小猪，小猪飞快地向前跑，并爬上另一棵大树，却在树枝上没站稳，掉了下来，压晕了正仰头看的三只猎狗，小猪终于逃脱。你觉得这个故事有什么问题吗？

德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

一、目标描述与分解技能

经常出现的问题过程（行为）与结果不分经常不知道目标，只关注领导的指令对某些定义理解不一致目标的高低不好把握约定的时限比较模糊SMART原则---杰克·特罗于70年代早期提出来的

顾客是上帝交货期？交付周期瓶颈在哪里增强团队活力加强客户回访多与客户沟通对于小单尽可能的满足并安排完善车辆管理相关制度合理安排最低辅料库存降低故障率保障政令畅通要及时反映情况联合国千年发展目标.doc有价值的南辕北辙可达成高不成、低不就

向汉武帝学习什么？练习一下：

如何制定设备维护部门的目标?过程PK结果结果重要,过程更重要.为什么我们更关注结果?

配合的困境对象繁杂事项凌乱方式随意关系微妙责任飘浮军阀割据无功无过AB扯皮的事情是如何来的?直接产出间接产出关键过程项目完成结果(价值体现)配合难/新临时/改善工作结果小结二、计划制定与修正技能计划——在每项工作开始前，确立预期目标和拟定实现目标所要争取的政策及手段。凡事预则立，不预则废。___《礼记·中庸》凡吃不穷，喝不穷，没有计划就受穷。___谚语谋定而后动，知止而有得管理五要素：计划、组织、指挥、协调、控制——法约尔法古典管理理论学家现在什么都在变,唯一不变的就是变化计划没有变化快,只有随机应变才是王道计划是一回事,做又是哪一回事南玻资料\打印资料\向世界级伟大企业迈进，中国企业需要超越三大障碍.doc计划的迷途演示：完成森林覆盖率的计划有关目标与计划的三段论有关目标与计划的八句话(5w3H)为什么要救火？管理者应该把哪一类事情放在第一位？1432

重要

紧急成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。小结三、检查规划与实施技能思维破冰——擦桌子的差别或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。用人不疑，疑人不用?巴林银行

为什么关门了？两百多年历史的巴林银行为什么倒闭.doc执行力是个伪命题!1968年麦当劳有1000家店铺，经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布世界128个国家和地区。麦当劳的成功是个奇迹，麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，公司建立了严格的检查监督制度。做好ISO9000什么是关键？好的企业检查都能做到位让从下向上的信息自动化过程控制内容规划表

小结四、问题界定与解决技能什么是问题?

袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”你知道，袋鼠是怎么回答的吗？我的眼里只有你

---如何才能发现问题？2005年，丰田汽车被美国《财富》杂志评选为“全球最受尊崇企业”第二名；2005年，丰田汽车赚了114亿美元，超过世界其他12家著名汽车公司的总和；为什么是丰田？

父子与驴思维破冰1、来料质量非常不稳定，或者总出问题。2、外包的工序，质量控制不理想。3、不良率太高。4、新产品导入的过程总是出问题5、我们认为的品质标准与客户理解的不一致。6、我们的检验规范与客户的不一致。7、客诉太多。8、检测仪器的校验不是很精确。9、SOP（作业指导书）的质量不高10、设备通用性不好，设备本身的稳定性不高。11、工装夹具不能满足要求，模具也经常出问题。12、新员工太多。13、工艺纪律太差,没有养成一切都按规定做的习惯。14、工程有变更时没有及时传递。15、品质异常处理得不及时。

16、同样的问题经常重复出现。找问题

丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。

有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：

一问：“为什么机器停了?”

答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”

二问：“为什么超负荷呢?”

答：“因为轴承的润滑不够。”

三问：“为什么润滑不够?”

答：“因为润滑泵吸不上油来。”

四问：“为什么吸不上油来?”

答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问：“为什么磨损了呢?”

再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”

经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法。大野耐一运用5个“为什么”分析分析一下:

生产线上的主电机

为什么烧了?案例伯利恒钢铁厂的故事“预防”—有效解决问题的关键绵阳安县桑枣中学据新华社四川安县5月24日电.doc勿君以子二诲过人小结;五、结果评价与固化技术为什么大家不愿做评价？滥竽充数