绩效考核指标的设计

绩效考核指标的设计人力资源部一、绩效指标体系的设计程序指标体系的设计程序：愿景价值观使命目的1跻身世界500强目的4赢得合适利润目的3建立高品牌著名度目的2做本行业主要供给商策略与手段增强生产能力提升销售业绩策略与手段确保新兴市场份额建立完善的营销网络策略与手段增强生产能力提升销售业绩策略与手段增强生产能力提升销售业绩生产总产量销售收入生产计划完毕率销售额市场拥有率销售毛利率广告拥有率品牌发展指数品牌预购率单位生产成本有效工时利用率产能利用率开始企业目的分解量化编修企业级关键考核指标草案编修部门级关键考核指标草案编修岗位级关键考核指标草案构建企业考核指标体系指标修正及体系运营结束自上而下设定绩效指标高层管理人员与各部门责任人协商制定部门责任人与部门有关人员协商，取得支持，达成承诺高层管理人员与各部门责任人协商制定共同沟通协商机制指标体系的设计程序：拟定关键业绩行为设定考核指标设定指标考核周期明确指标数据起源设计考核指标权重拟定考核评分原则制作考核指标表考核指标设计环节二、绩效考核指标分类绩效考核指标对评价对象进行客观描述和分析来反应评价成果的指标是能够进行精确衡量考核并能设定绩效目的的考核指标定性指标定量指标指标无法量化量化成本过高时采用客观、公正精确、易衡量定性指标的缺陷1.指标缺乏明确的考核原则；2.轻易使考核者仅凭主观印象打分，造成考核成果出现偏差。（一）定性指标考核措施：1.等级描述法：对被考核者的工作成果或工作推行情况用数据或事实进行分级定义和评价。2.预期描述法：是对被考核者工作要达成的预期原则进行界定，然后根据实际完毕情况同预期原则的比较（是否高于预期），进行评价。3.关键事件法：是对被考核者工作中的关键事件制定相应的计分原则，对被考核者的工作业绩情况进行评价。（二）定量指标考核措施：定量指标能够比较真实的反应被考核者的绩效水平，能够帮助企业管理者发觉企业运营和管理过程中存在的问题，是当代企业最常用的考核方式之一。1.百分比率法：用关键绩效指标的实际完毕值除以原则值，计算出百分比，然后乘以权重分数，得出实际考核值。2.层差法：不对关键绩效指标的实际完毕值进行精确的计算，而是按照区间进行划分，与区间的分数相相应进行计算。3.加减分考核法：是一种零权重的考核措施，它所设定的考核指标项目在考核周期内不一定发生，一旦发生，将按照事先的原则进行加减分操作。4.非此即彼法——针对强制性指标：要么满分要么零分5.阐明法：是针对绩效评估中可能出现的多种情况进行阐明，而且设定出多种情况相应的计分措施。此法一般在无法有效使用上述几种考核措施时使用。定量指标

的误区误区1量化才干管理好误区2指标越精细越好误区3指标应面面俱到企业发展目的中有一部分无法用量的指标来评价，若勉强、轻率地量化，可能会违反量化管理的初衷，所以也就可能将员工的工作引入错误的方向企业作为一种整体的、系统的组织，在考核中要考虑到本身的远、中、近期目的。若定量指标设置过于细化，易造成中、长久目的要么缺失，要么发散，最终越偏离发展方向定量指标体系不要求全方面、完整，因为指标之间的内涵和外延可能会有交叉、重叠的部分。所以，指标不在于多么全方面、细致，而在于聚焦、有效，在于是否强化了所需的员工行为，并将员工行为引向正确的方向三.考核指标量化措施（一）用数字量化：数字量化数量或数额百分比频率如销售额、利润额、产量、产值如计划完毕率、达成率、差错率如次数、周转速度另外——1.工作量：销售额、产量、计划完毕率2.工作质量：合格率、完好率、经过率3.工作效率：劳动生产率、及时率4.业务管理：达成率、完毕率5.员工管理：投诉率、出勤率（二）用质量量化：

衡量企业各项任务成果及工作的精确性、优越性和发明性。如：精确度、满意度、经过率、达标率、合格率、创新性、投诉率等。

（三）用成本量化：

成本节省率、费用控制率、投资回报率、折旧率等。还可细分为采购、生产、质量、物流成本等。

（四）用时间量化：

如“必须在2小时内排除故障”。

（五）用成果量化：

如销售额、利润总额等。

（六）用行动量化：

对不能量化的考核项目，能够将其流程化或行为化（合用于职能部门）。11数字、2成本、3成果、4时间、5质量3425制定绩效指标时还应注意：①拟定个人