组织结构和设计详解

组织构造与设计1组织设计的基本问题2常见的组织构造形式3影响组织设计的原因4组织构造发展的新趋势1故事:划船队有两个划船队，J队和M队要进行划船比赛。两队经过长时间的训练后，进行了正式比赛，成果M队落后J队1公里，输给了J队。M队领导很不服气，决心总结教训，在第二年比赛时，一定要把第一名夺回来。经过反复讨论分析，发觉J队是八个人划桨，一种人掌舵；而M队是八个人掌舵，一种人划桨。但是，M队领导并没有看重这点区别，而是觉得，他们的主要教训是八个人掌舵，没有中心，缺乏层次，这是失败的主要原因。

21、为何M队会两次输给J队呢？应该怎样处理呢？问题：于是，M队重新组建了船队的领导班子。新班子构造如下四个掌舵经理，三个区域掌舵经理，一种划船员，还专设一种勤务员，为船队领导班子指挥工作服务，并详细观察、督促划船员的工作。这一年比赛的成果是J队领先2公里。M队领导班子感到脸上无光，讨论决定划船员体现太差，予以解聘。勤务员监督工作不力，应予处分，但考虑到他为领导班子指挥工作的服务做得很好，将功补过，其错误不予追究；领导班子组员每人发给一种红包，以奖励他们共同发觉了划船员工作不力的问题。3以上故事阐明了三个亲密有关的问题：一是凡做一件事，例如参加划船比赛，必须有一种组织；二是这些组织的内部组员应有不同的分工，由此形成其内部的一定构造，即组织构造；三是作为一种组织，其内部构造的不同，其行为效果也会不同，例如，上面例子中的M队两次都输给了J队。4故事分享:犹太人卡尔·迪罗先生经营着一家五金企业，因为业务拓展的需要，企业招聘一批新员工。在新员工培训的大会上，他给这些新员工讲了这么一种故事：有一家企业淘汰了一批落后的设备。董事长说：“这些设备不能扔，找个地方放起来。”于是，专门为这批设备修建了一间仓库。董事长说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是，找了个看门人看守仓库。董事长说：“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又派了两个人过去，成立了计划部，一种负责下达任务，一种负责制定计划。董事长说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一种负责绩效考核，一种负责写总结报告。董事长说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”于是又派了两个人过去，成立了财务部，一种负责计算工时，一种负责发放工资。董事长说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又派了四个人过去，成立了管理部，一种负责计划部工作，一种负责监督部工作，一种负责财务部工作，一种总经理——管理部总经理对董事长负责。董事长说：“去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，你们一周内必须想出处理措施。”于是，一周之后，看门人被解雇了……5组织构造：指组织的基本架构，对于工作任务怎样进行分工、分组和协调合作所作的制度性安排。组织设计：即根据组织目的的需要，拟定组织构造的一种活动。11.1组织构造设计的基本问题一、基本概念6总经理副总经理（主管生产）副总经理（主管营销）制造部经理质检部经理销售部经理广告部经理研发部经理采购主管制造主管运送主管分销经理1分销经理2产品研究主管客户研究主管直线职权参谋职权一种经典的组织构造图71.工作专门化把工作细分到具体工作岗位的程度？2.部门化对工作进行分组的基础使什么？3.管理幅度指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量？4.管理层次组织在纵向结构设计中需要确定层级数目？5.集权与分权决策权应该放在哪一级？6.正规化应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、标准化的工作文件，规范性地引导员工的行为？二、设计组织构造是需回答的关键问题81.工作专业化指组织中工作细分到详细工作岗位的程度。在专业化程度高的组织中，工作进行了细致的专业分工，经过部门化，每个部门或岗位负责详细明确的一类工作。9故事：不拉马的士兵一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几种部队发觉相同的情况：在一种单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这么要求的。军官回去后反复查阅军事文件，终于发觉，长久以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则，站在炮兵管下面的士兵的任务是负责拉住马的僵绳(在那个时代大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整因为后座力产生的距离偏差，降低再次瞄准所需的时间。目前大炮的自动化机械化程度很高，已经不再需要这么一种角色，但操练条例没有及时地调整，所以出现了“不拉马的士兵”。10

“不拉马的士兵”存在的原因第一,组织构造设计之初便没有坚持“因事设岗”的基本原则，因为种种原因，设计了某些没有实际工作的岗位，以安排某些没有实际工作的员工。第二，企业所处的外部环境发生了较大变化，造成企业的工作流程和工作方式发生变化，而企业本身并没有意识到这一点，仍因循原来的动作模式,成果就出现了”不拉马的士兵”这种情况。

11所以，我们能够得到明确的结论，一种组织假如没有精确的组织构造安排，势必会造成人员的失控和挥霍，而在组织构造中能够进行控制的一种主要方面就是工作专业化。12老式观点觉得:劳动分工是增长生产率的不尽源泉。劳动分工:有效利用员工技能。经过反复性的工作，提升了员工的技能。变化工作任务时间的降低提升了效率。专门化的培训更有效率使用专门化的设备对工作专业化的认识13专门化经济性的影响人的非经济性原因的影响工作专门化(低)(高)(高)生产率工作专门化的经济性和非经济性当代观点觉得:劳动分工并非越细越好14部门化:也即活动分组，是指按照一定的方式将有关的工作和人员组织成易于管理的单位的过程。

2.部门化15部门化的措施职能部门化：按推行的职能组合工作活动。产品部门化：按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的全部活动归一种部门管理。顾客部门化：按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的教授予以愈加好的处理。16地域部门化：按照地理区域进行部门的划分。假如一种组织的顾客遍及于广泛的地理区域，采用按地域划分部门的方式是最有意义的。过程部门化：每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。17部门化的新趋势：顾客部门化愈来愈受到高度注重；采用跨越老式部门界线的团队和任务(或项目)小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。183.管理幅度管理幅度：

指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。19有效管理幅度的影响原因（361）工作能力主管人员的工作能力下属人员的工作能力工作内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相同性工作的程序性或自由度工作条件信息手段的配置情况工作地点的接近性204.管理层次

管理层次：所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的分级管理的级数。21管理层次与管理幅度的关系当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着-种反百分比的关系。管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多。

22相同规模下管理幅度和层次的对比跨度为4操作人员＝4096管理者（水平1级～6级）＝1365跨度为8操作人员＝4096管理者（水平1级～4级）＝58523在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但因为管理层次多，存在某些缺陷：加长了信息的传递渠道，使组织的垂直沟通愈加复杂，影响信息传递的速度和组织活动的效率；使管理人员配置数量增多，从而造成管理成本增长；易造成对下属监督过严，阻碍下属的自主性。宽幅度的控制能够克服窄幅度管理的缺陷，但却会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行亲密监督和有效的控制。245.集权和分权集权化

组织中的决策权集中于一点的程度。假如组织的高层管理者不考虑或极少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度是较高；相反，基层人员参加程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。25分权的收益与成本

收益：更有效地利用现场知识，降低知识信息传递的成本，加紧反应速度；节省高层经理的时间：处理非构造性问题。训练和鼓励中基层经理；成本：代理成本：经理做出的决策可能不代表你的意愿；协调成本与损失：同一层次的不同经理的决策可能不协调，造成成本上升；对集中在高层的信息缺乏有效的利用。26权力配置：集权还是分权？

一旦一家企业成长超出一定规模，企业总裁就会面临如下三种选择：总裁做出全部主要决策，尽管缺乏有关信息。这种情况下代理问题有限，所以控制系统的必要性低；总裁努力取得有关信息，以求愈加好地决策。这么能够提升决策质量，但知识与信息的转移需要时间和成本；总裁可将决策权分配给掌握信息和知识的员工。但权力下放会引起代理问题的增长，这意味着企业必须开发有效的控制系统。27影响集权与分权主要原因（P362）经营活动的性质和环境条件：是否稳定组织规模和空间大小决策的主要性管理者与员工的素质领导风格286.正规化正规化:应该在多大程度上利用规章制度以及程序化、原则化的工作文件，规范性地引导员工的行为？在高度正规化的组织中，有明确的工作阐明书，在繁杂的规章制度，对于工作有详尽的要求；在正规化程度较低的组织中，工作安排不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较高。29三、组织设计的两大关健任务：分工、整合1.分工：将组织的工作任务进行分解，确保全部工作任务都分配到一种或一种以上的工作岗位或部门。30横向分工：组织（部门）的各个分支单位（部门或工作岗位）之间的分工，其根据是专业化。31纵向分工：组织层次中职权和职责的划分。层高耸型组织构造中纵向分工多，降低了工作效率，有利于监督和控制。扁平型的组织纵向分工少，纵向沟通效率高，但横向部门的增多，增长了横向协调的工作量。322.整合：将分工后的部门或工作岗位经过正式的沟通、协作系统来表白他们之间预期的互动方式。33纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同层级之间活动的机制。层级安排：上下级设置增减层级职位：工作负荷过重或过轻设置规则和程序：应对反复出现的问题正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的信息传递34横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。正式的信息管理系统设置联络者尤其工作组：针对某些临时性的特殊问题团队：长久的任务3511.2常见的组织构造形式一、直线制直线制：只设管理部门、不设参谋部门的一种组织构造形式，往往只在小型企业中使用。36厂长车间主任A班组长A班组长B班组长C班组长D车间主任B直线制组织构造形式37直线制的优点：简朴易行决策迅速管理费低责职明确缺陷管理粗放，正规化、原则化低缺乏横向联络主要合用于小型组织38

二、职能制：职能制：采用专业分工的职能管理者替代直线制的全能管理者，设置各专业领域的职能部门和职能主管，由他们在各自负责的业务范围内向直线系统直接下达命令和指示。39职能制组织构造形式

厂长人事部财务部采购部生产管理部车间主任C车间主任B车间主任A调度组质量组材料组班组长C班组长B班组长A40职能制的优点发挥专业人员的作用管理细致职能制的缺陷本位主义：专业化分工造成了各个部门之间的冲突，职能部门的目的有时会凌驾于组织的整体目的之上。多头领导、减弱统一指挥41三、直线职能制：直线职能制：是对职能制的一种改善，负责某一管理工作的职能部门只具有参谋职权，不具有直线职权，只有各级直线主管才具有对下级进行指挥和下达命令的权力。42直线职能制组织构造形式厂长人事部财务部采购部生产管理部车间主任C车间主任A车间主任B调度组材料组质量组班组长C班组长B班组长A43直线职能制的优点既确保集中统一领导，又发挥专业管理的作用直线职能制的缺陷本位主义缺乏横向沟通对变革反应速度慢压抑员工的发明性和主动性44四、事业部制事业部制是一种根据产品、地域或客户类型而设计的组织构造形式。一类产品、客户或某个区域范围成立一种事业部，这么就能够实施权力的有效下放，增强事业部管理人员的责任，提升组织对环境的反应速度，但缺陷足是组织内的同一专业人员会分配到不同的事业部工作。45事业部制组织构造形式总经理人事部财务部采购部研发部打印机事业部笔记本事业部台式机事业部销售部生产部客服部销售部生产部客服部销售部生产部客服部46事业部制的优点专门化管理与统一领导相结合责权利相统一利润中心有利调动中层管理人员的主动性有利于培养综合型高级管理人才事业部制的缺陷职能反复，管理费用高易产生对企业资源和共享市场的竞争总企业和事业部之间处理集分权关系难度较大47五、矩阵制这是一种试图将职能制和事业部制的优点整合在一起的组织构造形式，根据职能和项目（产品）两个变量来设计组织的构造形式，这么组织就能够在不同的项目或产品间灵活地配置资源，同步又能保持组织的专业化优势。这种双重领导构造形式需要很强的内部协调能力，不然会出现内部混乱现象。48矩阵制组织构造形式电视制作中心主任道具部其他摄像部导演部制片部剧组B剧组c剧组…剧组A49矩阵制的优点加强了横向联络较高的资源（人、才、物）利用率组织应变能力强，有利于活动的协调矩阵制的缺陷组员工作岗位不稳定，易产生临时观念存在双重职权关系50六、机械模型与有机模型高度的专业化僵化的部门制明确的命令链控制跨度窄集权化高度正规化多功能的团队跨等级的团队信息自由沟通控制跨度宽分权化低度正规化机械模型有机模型511.组织规模对组织构造的影响20世纪60年初，美国女管理学家琼·伍德沃德等研究发觉：组织规模越大，工作就越专业化；组织规模越大，原则操作化程序和制度就越健全，组织的正规化程度就越高；组织规模越大，分权的程度就越高。11.3组织设计的影响原因522.战略原因对企业组织设计的影响战略结构方案创新战略有机结构结构松散，工作专门化程度低，正规化程度低，分权化。成本最小战略机械结构控制严格，工作专门化程度高，正规化程度高，集权化。模仿战略有机—机械结构松紧搭配，对于目前的活动控制较严，对创新活动控制较松。（斯蒂芬·P·罗宾斯）53汤姆·伯恩斯和斯托克两人于1961年首先提出组织构造与外部环境的亲密关系。一般说处于稳定状态中的组织单位采用机械式组织构造；一般说处于不稳定或不可预测环境下的组织采用有机式组织构造。3.环境原因对组织构造的影响544.技术原因对环境的影响经营成功的企业的组织构造，与其所属的技术类型有着相相互应的关系；成功的单件小批生产和连续生产的组织类似于有机式机构；而成功的大批量生产的组织类似于机械构造。(琼·伍德沃德)5511.4组织构造发展的新趋势一、横向型组织二、无边界组织