CC04 Nature of Project运营改善倡导者培训课件

模块目标了解有不同的项目种类解释用不同的方法解决不同类型的项目六西格玛（SixSigma）项目DMAICDFSS精益（Lean）项目KAIZEN群策群力（Workout）什么是重要的生产型项目和交易型项目的特点比较组织的位置项目在哪儿?销售采购设计财务生产运输服务送到客户手上“产品”许多公司由此开始六西格玛这儿有许多隐性成本和巨大的财务回报等着您?地窖和流程，客户看到的是什么?倡导者职责

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定义问题定义主要的业务问题与组织的目的/目标/成果相关的痛处确认影响业务问题的产品/服务确定对业务问题起重要作用的关键的产品/服务:质量送货价格/价值确定设计关键产品/服务的流程倡导者的职责–

确定流程的问题确定与关键的产品/服务特点相关联的流程问题:业务问题流程问题质量过度的缺陷交付过多的流程周期价格/价值过度的资源消耗?现在哪些是对客户重要的？精益六西格玛的果实收获Entitlement“掉在地上的果实”逻辑&常规方法“容易采摘的果实”–精益改善活动“最多的果实”–

LeanSixSigma（基于统计的问题解决方法）“最甜的果实”–DFSS/TRIZBreakthrough选择项目的方法马上做原因和解决方案都很明显群策群力

很明显的原因，不需要数据的解决方案DFSSLean

KAIZEN

项目DMAICNNNNNNYYYYR&DYNNYYY知道解决方案吗?解决方案显而易见吗?新产品还时新流程?目标是降低周期时间吗?时间瓶颈是因为缺陷造成的吗?需要创新吗?存在流程管理系统吗?认识到问题N流程管理三个项目关注的领域交易型涉及按服务方式进行处理的信息流、文教工作、或人员决定的流程的项目例子:订单获取/处理,薪水处理,运输/接受,采购活动,业务/财务预测等.生产型涉及产品生产的项目例子:PCB’s,电脑,照相机,发动机等.设计/工程通过连续或变更的方式队现有的产品或流程提高支持的项目涉及新产品或新流程设计的项目生产型v.交易型ManufacturingProcessTransactionalProcess供应>需求供应=需求

概括起来经常会有许多不同职能部门的人员介入确定问题比较困难衡量指标较多而且不确定现有的数据较少，或者相应的数据很难得到和验证主要原因(X’s)可能在策略阶段就比较明显有许多可能的解决方案，但是执行起来比较复杂流程象是“无形的”缺陷、成本、重工、周期时间等或许没有按规则记录需要有限的人员介入，能够按部门来确定项目范围。问题比较容易发现相关的衡量指标容易确定较容易获取连续和离散的数据并且进行验证。主要原因(X’s)有可能在改善阶段才比较明显在较短的时间内可以执行和验证解决方案流程象是可见的缺陷、成本、重工、周期时间等按规则记录交易型项目生产型项目?交易型项目的最大挑战是什么?六西格玛（SixSigma）项目六西格玛DMAIC特点应用DMAIC方法解决方案不知道需要一定步骤地受过训练的方法长期存在的、复杂问题存在现有流程!要求数据和统计分析:Y=f(x)任命全职人员（ＢＢ）去领导一个４－８个人员的团队项目类型:减少缺陷，降低损耗，缩短生产周期项目产生流程绩效和直接可衡量的财务节省3-6月内完成项目投资较少或没有*SME–subjectmatterexpert精益项目精益（Lean）项目特点解决方案已知或很明显不需要大量的数据和统计分析减少显而易见的浪费:

报废，库存，等待，动作等通常用到防错，5S—整理、整顿、清洁、标准化、素养改善产品流动/途径

减少流程前置时间/库存

消除没价值增加的步骤

减少设定和更换时间

减低推动，以拉动取代目标是达到“未来价值流”通常需要资金精益原则!!定义价值从客户的角度价值流分析分析信息流与产品/服务的转换拉动生产仅在需要的时候提供连续流内部所有的信息都完全准备好，只要有服务或产品的需求，就可以马上流动起来追求尽善尽美永远不放弃追求尽善尽美类似…Lean和SixSigma起源于生产制造领域，但都拓展到交易流程焦点在于改善流程得到更好的结果(与MBO目标管理相对并有差异)都有方法和工具来支撑各自的活动注重从客户的需求来定义项目用数据来验证进步需要领导层的关注与投入需要改变领导技能主要不同点

统计工业工程科学背景自上而下授权文化带级专家和团队工作小组的每个人改变的机构缺陷时间主要指标

六西格玛SixSigma

精益Lean

Workout—群策群力Justdoit!Workout项目特点员工参与发现和执行建议用常识产生解决方案使用简单工具(鱼骨图,流程图,柏拉图)不需要数据分析，统计工具通常用到防错，5S—整理、整顿、清洁、标准化、素养管理层对团队的建议进行快速决策(yes/no/需要进一步研究)需要在辅导者主持1-3days的