人力资源管理咨询项目诊疗报告书

【最新资料,Word版，可自由编辑！】【最新资料,Word版，可自由编辑！】前言：福建市XX工贸发展公司是一家专业经营高业照明和家居照明的大型经销商。公司1993年成立以来，凭借优质的产品质量、卓越的服务精神，在福建地区成为品种最齐全、规模最大、影响力最大的灯具专业灯具卖场。同时，在全省、全国业界中，也享有很高的出名度。公司重要经营的品牌为：西蒙、飞利浦、文行、雷士、松本等。为了进一步规范公司的管理运作，提高员工的工作主动性，提高员工的归属感，公司决定引进人力资源管理。从而规范公司的工作流程、薪酬体系和激励机制，进而高公司的整体绩效。公司的基本现状分析：公司现在的组织架构分析：※现在公司的组织架构：董事长董事长总经理总经理总经办销售副总营销部灯饰广场工程商品进货行政副总总经办销售副总营销部灯饰广场工程商品进货行政副总行政采购部总店财务部订货部物流中心工程部企划部行政后勤人事部行政采购部总店财务部订货部物流中心工程部企划部行政后勤人事部售后服务仓库仓库新品推广导购班电工班售后服务仓库仓库新品推广导购班电工班售后工程设计售后工程设计厂家装修设计仓库导购班车队厂家装修设计仓库导购班车队电脑部工程施工接待电工班电脑部工程施工接待电工班※问题分析：从组织架构上来看，现在公司已完毕单店经营的模式，从采购、物流、零售、营销到下游的工程、装修作业，证明公司已经向规模化、规范化的经营迈出了重要的一步。但由于公司的快速发展，公司现在的组织架构也存在着严重的问题，这已经妨碍了公司的进一步发展。首先，从分工协作的原则上看，我们的架构只有分工而没有协作。公司有四位高层人员，分别是董事长、总经理、销售副总和行政副总，董事长负责工程部和物流部，但事实上，董事长负责只是工程部分较多，而对于物流而却是处在一种“无政府”状态，这也是造成现在物流部混乱的重要因素之一。另外，工程部和营销副总所管辖的营销部中的工程部分又是重叠的，这直接造成总经理与董事长的分工出现混乱的现象。总经理负责总经办（涉及财务部、总店、采购）、行政副总和营销副总，这种分工出现总经理的直接职能太宽，不能有效地控制和监督下面部门的运作，更不用说对公司的战略进行决策。同时，所谓的总经办其实没有总负责人，造成诸多细节的工作会落到总经理肩上，造成总经理的工作太细、太琐碎，影响总经理决策和对外的职能。而营销副总所负责的是灯具广场、营销部、工程进货等部门，首先，我们的灯具广场其实只是一种分店的定位，与总店是起到互补，并提高市场网点的作用。与总店的经营没有太大的变化，因此本应当是与总店统一管理的，但我们却是“分而治之”，造成诸多资源的浪费和管理上的重叠。尚有，作为副总经理，其实在工程的工作其实是占了诸多的工作时间，也无暇顾及营销部和新店的管理与策划；从权责利原则上看，任何一种公司只有在权责利上达成统一才会合理。否则会造成公司内部的不协调、不统一、无序的状态。公司是一种家族性质的公司，家族人员普通都比较忠心，比较有家人文化，只要是看但是去的事情，家族的人都会挺身而出去管或者去做，而在这个过程中，却往往打破了公司的原有规律，如管理员工往往就直接管，没有通过主管，造成诸多管理人员的责任缺失，也打击了管理人员的主动性。何况我们公司内部，现在诸多职位都采用兼职的形式，这也是造成不能有效培养员工的专业性和责任心，更是造组员工觉得做事做得不少，但工资却没有明显提高的假象。另外，公司现在是处在高速发展的阶段，管理本身就不完善，公司内部诸多管理流程处在比较混乱的现象。员工的责任心本身就比较小，在这种状况下，就根本谈不上放权，由于授权只能带来更大的混乱。因管理没有效益，也就谈不上“利”了。公司现在就没有“利润发明”、“利润支持”和“利润保障”三个概念进行分辨。如：总店、灯具广场、营销部、工程部就属于“利润发明”的范畴，而要实现利润发明，则首先要有“利润支持”，如采购、物流、企划、售后服务等；在实现了利润后，我们又如何让利润维持下去呢，因此我们需要策划“利润的保障”系统，在这个系统中，我们要做好人事行政（或人力资源）、仓储、财务等工作、市场开发等工作。而现在我们公司的“利润发明”、“利润支持”和“利润保障”系统却是处在一种交叉、交错的状态，因此也就不可能做到权责利的统一。精干高效的原则。公司的组织不一定要随着公司的发展而同时扩大，在发展过程中，如何保持一种精干、高效是至关重要的。但我们方面却做得不尽如意。如：新店和总店是分管理的，仓储中，物流的仓库加上店面的仓库有三个仓位，货品在进出、调拔过程中，经常出现库存数据不准，又没有人监督和控制，造成店面不相信仓库，仓库人员又不相信电脑帐，电脑帐更不相信实物，没有一种部门的数据会精确。另外，工程对于公司而言其实是一种相对独立的业务范畴，它处在整个业务链的下游。但我们的架构却不是这样安排，它成了穿插于整个公司的一种板块。打乱了公司固有的管理方式，在一定程度上造成内部管理的不便。运行模式:※现在公司的重要流程：店面销售店面销售开单物流配送提货收货入库采购订货施工、安装工程开单工程承接缺货时缺货时开单物流配送提货收货入库采购订货施工、安装工程开单工程承接缺货时缺货时※问题分析：采购需求分析：采购订货现在是根据采购人员的经验或者说是直观感觉哪种产品与否好销而进行库存式的订货，这是一种渠道；另外一种渠道是，由于电脑帐不准，订货人员没有方法根据电脑帐进行订货，只有当店面或工程开单后发现这种产品缺欠时或配件不齐时而进行的订货。前一种方式本身就有很大的人为性和主观性，这是造成现在公司有着很大的库存因素之一；背面一种方式，有着很大的时间限制，也就是说，当你发现店面没有货品时，订货本身就要一段时间，这必然会造成客户不满意和直接影响销售。而补配件本身是一件比较麻烦的事情，我们的采购又比较多、产品也多，有的导购员根本就不懂得这种产品是谁负责采购的。因此也就出现配件经常缺欠，时间一久就造成没有必要的库存。店面销售分析：店面都有一种仓库，但却没有专门人在管理，造成导购员在拿货时经常拿错货也没有人懂得，也没有人监督，而在店面销售时，最后也没有人验货，这其中造成很大的隐患，如：拿错货、或偷盗公司产品都有可能发生。由于店面的仓库也基本没有盘点，因此自然没有方法追究责任。其实，从导购员经常拿错货的状况上看，我们的导购员的素质普遍较低是一种事实。这可能也是由于我们公司的人员流动太大，造成新老不能连接的现象。提货环节：原来提货是必须先要提交提货单才能够提货的，但我们公司领导有时却自己带头破坏了这个规矩，更要命的是，事后仓管员又没有及时补单、扣帐，造成库存数不准。另外，按正常的流程是店面开单出来后，然后由电脑部开出提货单，再由仓库员备货，验货后配送。但现在却是先由仓库人员备货，后再由电脑部开单、验货。其中就是由于我们的电脑帐和实物帐不能精确造成的。其实，现在这种状况下，我们没有做实物帐其实也不可取，由于，没有做实物帐，就不能和电脑帐进行核对，发现不了问题。固然，我们公司的人员素质还比较低，也造成诸多时候，我们在配货时拿错货，并且有时就连验货也没能验出来，最后送到客户手中时，才发现错了，造成客户投诉。公司现有人力资源管理制度及运用状况人力资源管理过程：规划手段目的拟定和选聘有能力的员工辞退招聘拟定和选聘有能力的员工辞退招聘适应公司环境不停更新知识和技能的员工适应公司环境不停更新知识和技能的员工培训薪酬体系定岗定编培训薪酬体系定岗定编能保持高效绩效，能干、杰出的员工劳资关系职业发展绩效考核能保持高效绩效，能干、杰出的员工劳资关系职业发展绩效考核公司现有人力资源管理制度及运用状况员工招聘、辞退：有一套招聘、辞退的程序，但没有形成正式的管理制度。特别是公司现在在招聘上还没有一种比较清晰的原则，也不懂得现在公司需要招聘哪些人员，需要含有哪些素质，因此造成诸多人不是很适适宜合现在岗位需求，在岗位中也不能发挥出应有能力和作用。定岗定编：对各部门的岗位没有明文的规定，对岗位的设立也还没有形成固定的模式。特别是公司现在诸多职位都以兼职的形式操作。诸多工作都是以谁有空就叫谁做，谁做得来就叫谁做，造成诸多人员的工作角色错混，没有方法对本职的工作负起对应的责任。同时也造成公司也根本没有方法考核员工，普遍员工都有一种感觉：“多做多错，少做少错，不做就不会错”；这同时也是员工流失和员工绩效不高的重要因素。薪资管理制度：有一薪资制度，但没有对福利、薪等、薪级各方面进行有效的规定，并形成制度。但公司并没有根据员工的奉献和岗位价值的大小拟定薪资级别，也是由于如此，员工的主动性受到一定的限制。同时公司的工资制度对员工而言，如果通过自己的努力，也不懂得将来自己的工资会是什么发展趋势，并没有一种明确的制度。培训制度：公司现在不定时都有举办不同的培训，有外部培训，也有内部培训；但对培训缺少必要的策划。首先对培训没有进行一定的培训需求分析，不懂得我们不同的岗位要怎么培训，要培训什么内容。如新导购员，我们现在重要是对新导购员培训产品认识，导购的技巧，尚有简朴的服务礼仪。但对培训导购员产品的构造，不同产品的差别化，对家居装修的普通知识，对光学和美学的认识并没有认识，因此说我们的培训是不全方面的；同时也阐明我们公司对新员工的培训太急于求成，首先我们不敢拟定新员工会不会稳定，另外我们一下子对新员工培训这样多的产品，新员工能不能接受。另外我们公司培训效果极少进行培训效果的跟踪和考核。绩效考核：现在还没有作具体的策划，只是对导购员和业务员进行业绩的考核。因此员工对公司的满意度普遍不高，造组员工对自己的岗位工作也不是很爱惜，自然公司的绩效也受到影响。其实绩效管理与绩效考核的目的在于：考察员工的工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的根据；理解、评定员工工作态度与能力；作为员工培训与发展的参考；有效增进员工不停提高和改善工作绩效。职业发展：对职业生涯规划还没有形成，如晋升、升调的方法等。同时更重要的是公司要根据员工个人的爱好和特长，安排和调任适合的岗位。这样员工的工作主动性会更高，并且员工对工作的承认程度也会更高。XX工贸的优势分析：公司的成功经验：经营者在经营上发展机遇，把握时机的能力很强，现在公司已成为本地区最大的灯具经营公司，并在全省内享有很大的出名度，并形成本身自有品牌效应；在同业竞争中有着良好的资金支持和良好的口碑，这使公司在后续的发展起到了良好的动力作用；一支优秀的高层经营队伍和一批能以公司为家的老员工，这也是我们公司得以持续发展的根本；能成功挖掘市场的潜力和对市场的敏锐性，使得公司能够抓住发展的机会。对公司充满信心的理由：有一种有着强烈进取心的领导层；有一种非常敬业的业务及经营团体；公司在资源上没有历史旧帐和沉重的包袱；公司已经开始朝“有战略经营”和“联锁经营”方面转化；公司人力资源问题诊疗：从经营角度上看：由于公司缺少完备的战略规划、盈利模式，致使公司无法形成对应的人力资源规划，人力资源管理处在疲于应付经营规定的状态。如公司五年规划，同时在这个规划中公司要储藏什么的人才。缺少完整的人力开发战略，无法形成公司重点岗位人员的梯队建设，如我们公司现在的中层管理人员就严重缺少，人员的素质也明显偏低；并且由于公司的工作流程比较混乱，员工在工作中没有方向感，也就不能形成一种比较完善的用人育人留人的机制。由于人力资源管理相对缺少，使人力资源管理与公司核心业务脱节，无法按公司的经营需要提供有效支持。如人员的招聘和人员的培训还不能按公司需求进行；同时人力资源部还没有方法对各有关部门的绩效进行监控和考核。公司缺少对直线管理者人力资源管理的规范和规定，造成各经营中心的人力资源管理水平参差不齐。基于人力资源职能分层次的分析框架：酬劳管理人员激励酬劳管理人员激励绩效考核人员定向配备员工管理入职培训培训和发展职业发展人力资源规划招聘及选拔留用育选留用育选战略层面参加公司经营方略的制订，通过提供专业的人力资源建议，确保业务方略在人力资源层面是可行的战略层面参加公司经营方略的制订，通过提供专业的人力资源建议，确保业务方略在人力资源层面是可行的根据业务发展需求制订人力资源规划，为业务发展提供人力资源支持人力资源部门和各部门共同营造人力资源管理及开发平台，协助各业务部门达成业务目的内部咨询层面内部咨询层面人力资源政策、程序、规章的制订者、执行者和监督者对员工提出的疑虑和问题作出合理的解释，在推行过程中为业务部门主管提供专业建议目的是实现人力资源管理的起点公正、过程公正和成果公正服务层面服务层面为管理者提供管理技能和工具为员工提供培训和发展的专业服务为员工提供的其它普通人事服务在人才选拔方面的问题：缺少明确的岗位职责和任职规定描述，人员的选聘缺少客观根据缺少有效的选聘评价工具；在人才培养方面的问题：没有建立有效的人力资源培训及开发系统，难以确保人才培养的有效性，有些岗位的员工入职培训缺少统一规定及培训效果评定。培训与公司的发展需要结合不紧密，管理者对下属的辅导力度不够，公司内中员工的职业生涯通路不明。在人才使用方面的问题：缺少评价、选拔体系，在用人问题上主观性强，人员晋升的原则不明确，缺少客观根据，无法起到引导员工行为的作用。缺少有效的人员定向系统。没有绩效考核以致无法精确甄别人才。在稳定人才方面的问题：从马斯洛需求上来说，一种人首先要解决的是物资需求，然后是承认、安全感等。要想得到顾客满意，就要先分析顾客需求；同样员工也是那样，只要员工的综合需求得到提高，那么员工稳定是自然的。因此，我们公司要建立薪酬管理制度、公司文化、绩效考核，这对员工的稳定起到核心的作用。人力资源管理综述：现在公司在人力资源方面需要将人力资源管理工作从战术层面上升到战略高度来考虑。人力资源管理的贯穿程度不够，公司与各部门员工信息交流不够，各部门在人事管理上协调度参差不齐。人力资源的开发需要从根本上解决与经营不匹配的问题。公司经营诊疗：经营方略建议欠缺前瞻性：公司现在的产业链：工程、家装灯具销售灯具生产工程、家装灯具销售灯具生产上游中游下游公司现在的业务重要集中在中游，其中下游部分的工程部分也有涉足。我们从下游开始分析，不管是工程或是家装，工程业务受到该区域的基础建设的影响较大，如市政工程、道路建设、房地产业等的影响很大，而家装业则受房地产行业影响就更大了。公司现在有三个战略方向能够考虑：公司向上游发展，即根据数年的灯具销售经验和营销网络，界入灯具生产行业。但界入生产制造，首先我们要考虑的是我们的网络够不够支持，资金的投入与否可行等，人才的储藏与否能够到位等；公司集中在中游的定位：即以联锁灯具超市经营的模式，运用庞大的营销网络，进而控制上游的生产制造商。要发展这种模式，我们要考虑两个方面的问题，一是我们的网点与否要局限于本地区内，如果不是，那我们在全省内要怎么去布点，要怎么去布点；二是我们的物流系统与否能够支持这种网络的需要；第三，我们的资金与否充足。竞争定位问题：XX公司在本地区中是行业的老大，这种地位重要得利于公司较早就进入该行业，公司自1993年开始，已有的历史，公司的品牌已经被社会和顾客承认，公司也已经完毕了原始的资源积累，这一切都成为公司现在的竞争优势。而现在福建地区除了公司外，尚有“日新灯具”勉强对公司有一定的威胁，其它的大多是单店经营，局限性为谈。但日新灯具也有一定优势，由于日新的优势重要是家装，其经营的方式重要采用打折方式经营，针对于此，我们公司采用明码标价，出售金卡。即使对威胁者有一定的遏制作用，但还是给瓜分某些市场分额。如果要充足提高市场份额，我们则要策划诸多的市场营销手段。对于单店经营的商家而言，我们并不能控制其它商家进入此行业，因此，如果调节公司的整体战略是至关重要的。否则随着卖场的增加，越来越多的商家都进入该行业，我们公司的市场份额将会进一步缩小。综合上述而言，我们现在竞争定位已经不是在本地区（本福建地区）完全能够着手我省，放眼全国市场。联锁方略我们公司既然定位为联锁经营，其实充其量只是一种区域联锁的形式。由于，我们现在是以马灶路的总店为核心，以南昌路的灯具广场为辅助，然后以龙海、东山、角美、厦门为加盟店。基本上都是以福建为中心的一种辐射。另外，公司在各地的联锁店用的都不尽同样，公司也没有统一的CI，这都冲淡了联锁的概念。并且，公司在别的地区也没有设立联锁。顾客方略灯具市场的顾客分为家装、工程，其客户群也不一致，因此我们对不同的顾客则要采用不同的方略；家装的部分，重要是装修居所、店面等；而对于居所而言，我们除了店面导购的引导，尚有就是营销部的销售，尚有就是装修公司的购置。那么，我们就不同的顾客，我们所提供的服务又有什么区别呢？而我们对于低、中、高的客户又有什么差别化呢？行销方略建议掌握市场需求：XX与日新的比较而言，给人的感觉XX是高质量的，但价格也比较高；但日新则是低质量的，但价格却是比较低。但既然是客户有高、中、低，但我们为什么对高、中、低端产品进行定位和细分呢？情报局限性：我们在市场营销中，本身是要根据我们的优势而进行营销的。举个例子，我们在工程部分中，我们有时却由于工程业务的管理问题造成工程部与营销部的业务员撞单，并且还由于我们在工程造价时所报的价格不一致，造成客户对XX有一定的不良影响。这就是我们对情报局限性的体现。提高对外界的应对力：灯具市场本身行业并没有太大的行业门槛，并且灯具卖家也没有太多的规范，因此造成不停有更多的商家界入，这已经成为必然的事实。并且，现在制造厂商也不停增加，不同的厂商又采用不同营销方式，如有的是代理形式，有的却是直接走终端，这也是另一种造成商家经营压力的现实；尚有，现在的顾客也在发生变化，如对产品质量的不停提高，（售前、售中、售后）服务需求的上升，个性化的需求等。全部这些都形成了经营商家对外应对能力必须要进一步提高；Non-Merchandising方略人员素质差：首先是公司在数年的经营过程中，没有较好地培养中层管理人员，造成中层管理人员的严重缺失，如财务经理、人力资源部经理、营销经理等，就连新店的店长也缺岗。由于我们这种行业的人才是一种需要含有较高的行业经验的，如果人员没有计划地培养，则会直接妨碍公司的扩张。另外，如果公司的人员不稳定，造成半途流失，首先对公司而言，又要招聘、培养，这本身就是劳民伤财，又费时间的事情；首先流失的人员如果到了竞争对手那边，无疑是一种不小的威胁。另首先，我们的人员素质较低则会直接影响到业绩的提高。如我们曾经发现，在安装吊灯时，有些客户就误用我们提供的塑胶膨胀螺丝，造成整个灯都掉下来。这即使是一种细节问题，却阐明我们在销售过程中，没有注意到，或根本就不懂得会造成这种现象。追根究底就是我们的人员素质还是欠缺的。接客能力、销售力弱：我们的导购员诸多都是新来的，诸多产品都不认识，更不用说对产品的特性、特点熟悉，对产品的构造、原理熟悉，况且我们有几千种，甚至上万种产品，在这种状况下我们的导购员怎么有良好的接待客户的能力和含有较强的销售能力呢？其实，在我们这种行业中，我们的导购员没有3年左右的时间根本就没有方法熟悉产品的，产品的用途、功率、光源知识、美学到产品的性能、构造、安装知识等是没有方法在一年半载基本掌握的。在这种状况下，要么我们要培养某些比较全能的导购人员，就能够按照现在“一站式”的方式进行导购，要么我们则要变化现有的导购方式，充足运用现有的老导购员，分组导购，充足分工协作。强化软体面：软体是相对硬件而言。如服务态度、到位的物流系统、软件的支持、到位的售后系统、客户投诉的解决等、财务系统的分析、人力资源的支持等都直接影响着公司的发展和业绩的提高。举个例子，物流问题是一种我们现有困扰导购员、业务员和仓库人员的大问题，首先我们的帐目就根本不准（不准的因素会在部门诊疗分析中叙述），不准我们的导购在产品销售时就不能必定有无库存，诸多时候我们导购员、业务员开了单，却发现没有货，再规定客户改单或是拆样品时，这本身就造成客户不满意，同时也直接影响销售。不要掉进低价的陷井：价格原来是衡量产品价值的原则，但在中国市场却成为市场竞争的手段。为了把握市场主动权，把竞争对手挤出市场，降价、降价、再降价，宁可自己“断手、断脚”，这已经不是新鲜事了。但其实低价销售并不是一种可取的竞争手段。首先，低价位的商品本身就代表低质量，所谓“好货不便宜，便宜没好货”。另首先，现在的销售需求已经发生变化，销售已经不是只是商品本身，销售过程已经延伸到售前的支持，售中的体验、售后的服务，并且在销售过程中顾客越来越强调个性化和差别化，以提高顾客的满意度。尚有，低价一但成为卖点，那顾客则会多次规定更低价，从消费心理上来说，顾客从此对商品或消费产生怀疑、消极，进而动摇购置欲望。各部门的诊疗叙述：人力资源部我们公司现在并没有真正意义上的人力资源部门。只有人事和行政后勤，人事重要是负责招聘、面试和培训；而后勤也没有专门人负责，工作也没有细分。对于薪资管理、绩效考核、公司文化建设、职业规划都没有策划；现在我们公司的人事主管还具体负责对新店某些事务的管理，本身削弱了人事或人力资源管理的功效。这可能是由于考虑到人力资源主管对我司的业务不熟悉的一种安排，但却没有考虑到，这造成人力资源主管对自己的角色产生了混乱和对人力资源部的职能也不清晰；公司现在诸多部门由于公司本身的制度不健全，公司内部的流程不规范，造成部门和岗位的职责不清晰；同时也制度的不健全和流程的不规范，造成部门与部门之间的沟通也欠佳。公司现在诸多制度都有制订，但执行起来却不尽人意或根本就没有执行。这重要是由于在内部管理不规范的状况下，就会出现制度执行缺失的状况，要么制度根本就不能执行，要么制度执行起来非常困难。公司的人员流动比较严重，诸多老员工都流失了。员工是公司的财富，特别是我们行业来说，员工的培训期长，专业性强，员工的流失更是可惜。究其因素：其一，员工对公司的承认程度可能存在问题，有可能不承认公司的制度、流程或是公司文化；其二，员工对公司的信心产生动摇，认为在公司工作可能得不到发展，工作不能得到公司的承认或理解；其三，公司对员工的工作可能没有及时激励，甚至可能是负激励；其四，文化缺失，员工需要有价值体现，员工需要被承认，员工都需要被关心，员工同样也需要有丰富的业余生活等。公司首先怕老员工走，过分依赖老员工，首先我们的某些老员工却不思进取，对业务和岗位技能没能精益求精，更有甚者，某些老员工对新员工采用排斥，敌对的态度。取终造成公司老员工没有方法留住，新员工招聘来也不能留下来，即便留下来又很难合格上岗。采购部现在公司的采购工作并没有专门的部门负责，而是由七八个人兼职的，这对采购工作的整体控制带来很大的困难。如采购及时性、采购库存、采购成本控制、采购的整体协调性等都无法做到监督和控制。其实在任何一种公司，采购的工作都无法独立于其它部门而工作。首先采购需求是受库存影响的，而我们的库存又不准，这对何时拟定要采购，采购量是多少带来很大的困难。况且，我们的采购人员比较分散，甚至诸多采购人员都没有方法懂得哪种品牌是谁负责的。另外，采购还受到销售业绩的影响，采购工作要根据销售预测去做的。采购现在的随意性比较大，由于我们的本身有七八个采购，并且又没有统一管理，这是其一；另外，我们并没有针对市场销售状况设定安全库存和最高库存量，因此对采购多少、何时采购基本上都是由采购员根据自己经验和对产品的认识进行采购，因此我们诸多东西往往采购回来，却没有及时卖出去，造成很大的库存。店面（总店和灯具广场）我们现在的店面分为总店和新店两部分。但两个店面却没有统一的管理，这造成诸多管理的重叠和管理上的麻烦。由于我们两个店面我们的产品基本上都同样，但我们的岗位配备却不同，这对员工的感觉和对外的影响都有一种落差。店长：店长在一种店中应当起到至关重要的作用，规定店长对导购员的监督、协调、指挥、沟通都必须负有决定性的作用。但我们现在却有点变味，首先店长仓库没有直接负责，造成仓库数据不准，另外对具体的补货管理是由导购员操作，缺少必要的监督；店长对所管辖人员的人事决定权基本没有；店长平时也只是开一下早会，对人员在销售过程中具体发生什么事情，缺少必要的解决方案，往往造成诸多事由导购员自己解决，如补货问题，如在导购过程中客户提出的某些刁钻问题时；我们店面基本上都有开早会，但早会只是走过场的比较多，比较少在早会解决问题和激励士气的作用。我们在店面过程中，诸多事情都没有通过班长解决，如果得不到解决则由店长解决，这样的管理流程。而是直接呈报上级部门，这造成是层管理人员（如班长、店长）的责任缺失，同时也打击管理人员的主动性。店面现在人员的流失比较严重，大部分都是新进的人员。新进人员本身对业务流程、商品都不熟，这也是造成销售业绩的压力。同时也规定我们的人力资源部加强对新员工的培训。店面仓库：我们现在新店和总店都有一种仓库，这个仓库的作用重要是店面销售过程中有一种调节的作用，但不意味着这个仓库能够不去管理。不管是哪里的仓库，它都是物流系统的一部分，因此它应当归口于物流部的统一管理；另外，店面仓库的帐目不准则会直接影响物流部的帐目，并且如果没有管理则会失去对店面的库存、销售的监督，如导购员拿错货，商品破损等状况就根本不清晰，甚至我们的商品丢失也无从追究有关负责人的责任。售后服务部：现在我们两个店都有售后服务，但没有统一管理。其实作为公司现在的规模和实力，我们完全能够整合成一种售后服务部门，统一解决售后服务的问题；另外，售后服务过程中，我们要对服务的内容进行汇总和分析，并把分析和汇总的问题形成制度实施下去，这样才能够不停改善问题，解决问题。由于通过访谈，我们在导购过程中经常会发现发生了某些不该发生的问题，如导购员拿错货，如拆样品时没有擦等造成客户投诉和退货。导购：班长其实在导购过程中所发挥的作用并不是太大，一是由于班长本身也有业绩规定，没有方法对导购员的培训、教导和对导购员日常行为的监督、纠正；二是导购员对产品的熟悉程度比较慢，不可对我们全部的产品知识都理解，因此对服务的质量就没有方法提高；三是对库存数不理解，当客户在等时，导购员还要传单，查库存，这个时间差如果得不到解决，则会造成客户不满意，甚至投诉；四是我们的导购员都是“从头跟到尾”的方式进行销售，这种方式规定导购员的个人能力都非常强，否则自然就会造成客户不满意，进而影响销售。五是导购对自己的职责也不清晰，特别是新员工对工作流程不熟悉，就更不懂得怎么做事，如何做；六是公司举办的集体活动比较少，员工的凝聚力比较低；电工班：电工现在重要工作是装灯、拆灯，有时还要作为售后服务人员外出维修。但现在电工人员并没有进行绩效考核，也没有和店面的业绩挂钩，因此做好做坏一种样。工作完全都被动的，叫我做什么就做什么，主动性不高；市场营销部市场营销部分为工程部、网络部、金卡部和营销部；工程部重要针对夜景工程和普通工程，网络部重要针对的是直营店的管理和支持，金卡部重要针对是装修公司的营销，营销部又分为工程和家装部分；先分析这种分工，我们的业务重要是分为工程和家装两大部分，因此说金卡部也是家装业务的一部分，而工程业务中同样也涉及现在营销部中的工程部分。另首先，金卡部其实只需要维护，现在的金卡部更多的工作只是在维护，除非有开发新的客户资源，由于现在装修公司不仅只是开公司的，尚有诸多以个人名义在从事装修工作的，因此金卡部尚有很大的空间。金卡业务的操作方式：我们现在的金卡只是起到一种打折的作用，没有发挥金卡的作用，也没有体现出“金卡”的价值和尊贵。这需要进一步的策划。公司现在对产品的定位还没有分辨，产品的定位是基于顾客群体的分辨；这在经营方略中有具体的