福特案例分析

福特汽车公司经营单位战略分析组员：01福特汽车公司的战略选择目录：02超竞争环境下如何进行战略选择03从“竞争”走向“竞合”的战略意义04当今企业竞争的发展趋势福特汽车公司的战略选择0101.福特汽车公司的战略选择1、新兴产业下的低成本战略

在20世纪初期，汽车行业刚刚兴起，只有降低产品的成本和价格才能促使产业进步。福特利用“大量生产和大量消费”的思想，创新性的采用“生产流水线”和标准化生产，福特汽车的生产时间缩短为10秒钟，价格急剧下降，实现了轿车的平民化。低成本战略的实施使得福特的生产规模一路攀升。直到1923年，福特的汽车市场占有率达到了创纪录的57%。同时，在国外，T型车也取代了奥斯丁、奥佩尔、雪铁龙这些名牌车而成为英、法、德市场的热门车。全球半数以上都是福特的产品。01.福特汽车公司的战略选择2、产业成长期迟钝的的差异化战略

20世纪30年代后，汽车厂商间的竞争开始发生改变，从低价格、低成本变为差异化的竞争，主要表现为汽车品种的多样化。而福特公司外形简单粗糙，车型统一，显然不在适合市场的发展潮流。同时，随着日系汽车的兴起，福特的市场份额也在逐渐被吞噬着。到亨利二世接手福特的时候，福特已濒临破产。面临严峻的形势，亨利二世选择学习通用汽车，发展品牌战略，突出产品特色，迎合大众的需求。同时，积极改变汽车销售方式，加大广告投入，增强产品质量和服务，建立客户忠诚度。到20世纪90年代，福特以多元化产品，合理的产品结构适合了市场的变化。01.福特汽车公司的战略选择3、由“竞争”走向“竞合”

在当今超竞争环境下，企业间的竞争呈现动态性、快速多样性，竞争对手间的战略互动性和竞争内容的全方面性等新特点。为了保持自有的利益，企业间的合作已成为必然趋势。在1969年，福特公司寻找为美国本土市场服务的低成本生产基地时，就选择了尼桑和马自达为合作伙伴，三方成立合资企业。20世纪70—90年代，福特继续进行竞合战略，不仅收购马自达25%的股份，占有15%的韩国起亚汽车公司的股份，还与尼桑联合生产、销售新型汽车。除此之外，福特也开始和一些选用的零部件供应商加强合作，提高了零部件的质量，从而提高了整车质量。与此同时，福特还与软件公司有所合作，加强汽车自动化的开发。竞合战略的采用，不仅可以为福特公司每年节省近10亿美元的设计和开发费用，还进一步的扩大了自己的市场份额，对其发展有着深远意义。超竞争环境下如何进行战略选择02*超竞争环境：一个日益动荡的、多变的、复杂的、不确定的、竞争日益激烈的外部环境。

02.超竞争环境下如何进行战略选择

（1）每项竞争优势都是短暂的，维持旧有优势对发展新的竞争优势可能是一种障碍。自20世纪30年代以后，汽车厂商之间的竞争从低成本转变为差异化的竞争，这时福特式生产流水线带来的低成本竞争优势已经不能维持福特汽车公司的竞争地位（1929年通用汽车公司的产量首次超过了福特汽车公司），唯有开发和推出新产品才能重温昔日“第一”的旧梦。（2）竞争是必要的，管理者必须学会如何将事情做的比竞争对手更好更快，而想要先于竞争对手，就需要学习。20世纪80年代是日本汽车工业的顶峰，美国的汽车制造商开始放下架子向他们学习。1981年福特汽车公司派人去日本考察马自达的生产方式。而通用公司在1984年干脆同丰田进行合资。在超竞争环境下，企业应该通过学习快速适应市场的变化。02.超竞争环境下如何进行战略选择（3）警惕竞争对手的战略选择、战略变化，企业追赶的目标不能是静止不动的，而应该是不断变化的。

20世纪70年代末到80年代初，由于竞争对手的精力主要集中在汽车的自动化和质量上，福特汽车公司不得不投入大量资金进行技术改造，即使福特汽车公司面临着越来越大的竞争压力（收益的滞后使得所要求的大量资金投入不能兑现）。（4）福特最开始采取直线型组织结构模式，后采取事业部的组织结构并不断进行改善，正是因为改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。随着福特之后几届领导者不断的建立与企业战略相适宜的组织结构，使得企业后期的兼并，合作等可以顺利进行，并使福特再次振兴起来。（5）福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官PhilipCaldwell和总裁DonaldPetersen开始，改变了公司的优先次序。一