发展战略和规划管理办法

发展战略和规划管理办法1目的和依据为进一步完善XX股份有限公司（以下简称“公司”）发展战略和规划管理体系，规范和细化战略管理工作，提高公司战略管理水平，确保公司战略规划目标的实现，根据《XX股份有限公司章程》，制定木办法。2范围木办法规定了公司战略规划管理工作的原则、内容、分工和流程等要求。木办法适用于公司总体战略规划、业务发展规划、职能战略规划以及公司所属企业发展规划的制定、实施、评价等工作。3术语和定义1总部各部门公司总部各职能部室、各事业部。2所属各企业公司所属的分公司和投资设立的全资子公司、控股子公司及具有实际控制权的子公司。3.3发展战略和规划根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为谋求公司长期生存和持续发展，不断获得新的竞争优势，通过分析、判断、预测所作出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案（以下简称“战略规划”）。4战略规划管理的内容和原则1内容战略规划管理是通过战略和规划的分析与制定、评价与选择及实施与控制，以保证公司战略目标得以实现的动态的、不间断的管理过程，是对制定、实施、评价公司战略规划全部活动的总称。一般包括战略规划制定、战略规划实施和战略规划评价三个基本阶段。1战略规划制定阶段是公司决策机构组织各方面力量，按照一定程序和方法，为公司选择适宜的战略规划的过程。4.1.2战略规划实施阶段是公司采取各种措施，组织各种力量，为实现战略规划目标所采取的行动及自上而下的动态管理过程。一般包括战略分解、战略调整、实施保障等三个环节。3战略规划评价阶段是对公司所提出或制定的战略规划及其实施和完成情况进行评价的过程。按照时间顺序包括事前评价、事中评价、事后评价等三个环节。2原则公司战略规划管理遵循以下原则：R贯彻落实科学发展观，坚持效益优先、股东收益最大化和可持续发展原则；b） 符合国家发展规划和产业政策，突出主业，培育核心竞争能力；c） 谋划全局、放眼长远、狠抓落实，发挥战略统领作用；d）完善体系，动态控制，提高战略管理的协同性和有效性。5战略规划的构成1战略规划体系公司战略规划按层级分为总体战略规划、业务发展规划、职能战略规划（业务发展规划和职能战略规划统称为专项战略规划）以及所属企业发展规划；按周期分为中长期发展战略、五年发展规划、三年滚动发展规划。以上构成公司完整的战略规划体系。公司战略规划管理的重点是五年发展规划。2按规划层级划分2.1总体战略规划是公司最高权力机关指导和控制企业全部行为的最高行动纲领，是对全公司发展方向和发展目标的全面规划，是统领公司全局的纲领性文件。2.2业务发展规划是公司各事业部为实现公司总体战略规划确定的业务板块发展目标所制定的发展规划，是公司总体战略规划在特定业务上的具体体现。2.3职能战略规划是公司各职能部门为贯彻、实施和支持公司总体战略规划和业务发展规划而在特定职能活动领域制定的战略规划。2.4所属企业发展规划是公司所属企业根据公司总体战略规划、业务发展规划和职能战略规划确定的战略定位、业务分工和发展目标,结合木单位实际所制定的发展规划，是公司总体战略规划的组成、细化和支撑。3按规划周期划分3.1中长期发展战略是公司根据国内外发展趋势，结合所在行业和木企业的特点，所确定的公司愿景、使命、战略定位和10年或10年以上的远景目标和实施规划。5.3.2五年发展规划是公司根据中长期发展战略所确定的远景目标和方向，结合国内外经济形势、所在行业的发展趋势和企业自身特点所确定的五年内的发展目标和实施规划。3.3三年滚动发展规划是公司根据中长期发展战略和五年发展规划所确定的目标和方向，结合国内外经济形势、所在行业的发展趋势和中长期发展战略以及五年发展规划的执行情况，逐年依次制定的三年发展目标和实施规划。6战略规划管理的组织机构和职责分工公司发展战略和规划管理工作实行统一领导、分层管理，组织机构由战略规划决策机构、战略规划管理机构、战略规划实施机构和战略规划咨询机构组成。1战略规划决策机构包括股东大会、董事会、董事会战略委员会和总裁办公会，分别按权限履行战略规划决策职责。1.1股东大会在战略管理中的主要职责是：决定公司中长期发展战略中的愿景、使命、远景目标和经营方针。1.2董事会在战略管理工作中的主要职责是：R决定公司战略规划管理办法；b） 审议中长期发展战略中的愿景、使命、远景目标和经营方针；c） 决定公司五年发展规划；d）监督、评估战略规划的全面执行情况。6.1.3董事会战略委员会对董事会负责，在战略管理工作中的主要职责是：R对公司发展战略进行研究并提出建议；b）监督、评估战略规划的全面执行情况。4总裁办公会在战略管理工作中的主要职责是：a） 按照董事会要求部署战略规划制定工作；b） 审议与公司战略规划相关的事项，如需提交董事会战略委员会研究、董事会审议决定的事项，在总裁办公会通过后提交战略委员会研究、董事会审议表决；c） 根据公司总体战略规划，组织分解制定、实施三年滚动发展规划和五年期业务发展规划、职能战略规划以及所属企业发展规划；d） 评估、审议总体战略规划的年度执行情况。2战略规划管理机构战略规划部是公司战略管理工作的主管部门，负责公司战略管理工作的组织协调，主要职责是：R定期编制、修订公司总体战略规划，并提交公司总裁办公会审议、董事会战略委员会研究和董事会决定；b）组织、指导总部各部门和公司所属企业开展专项战略规划和所属企业发展规划的编制工作，审核并提交公司总裁办公会审议、决定；c）拟订、修订公司战略规划管理办法;d）组织开展重大战略课题研究与咨询;e） 定期开展公司总体战略规划的评价工作，并组织开展专项战略规划和所属企业发展规划的评价工作；f） 组织开展公司战略规划的宣贯和工作交流、培训等；g） 负责收集、整理、汇总和分析有关战略管理信息。3战略规划实施机构总部各部门及公司所属企业是公司战略规划的实施单位。3.1总部各部门在战略管理工作中的主要职责是：a） 按照公司统一部署和职责分工，开展专项战略规划编制工作；b） 按照职责分工，负责专项战略规划的具体实施；c） 组织开展本部门负责的专项战略规划的评价，并将评价结果报战略规划部；d） 参与公司总体战略规划的制定、评价工作，按照要求提供相关的基础数据和资料；e） 收集、整理、汇总和分析专项战略规划相关信息，开展专项战略规划课题研究；f） 组织开展专项战略规划的宣贯和培训等。3.2公司所属企业在战略管理中的主要职责是：a） 参照本办法并结合自身实际，建立健全本单位的战略规划管理体系；b） 按照公司统一部署和职责分工，开展本企业发展规划的编制工作；c） 负责木企业发展规划的具体实施；d） 负责木企业发展规划的评价，并将评价结果报公司战略规划部；e） 参与公司总体战略规划、专项战略规划的编制、评价工作，按照要求提供相关的基础数据、资料。4战略规划咨询机构根据战略规划管理工作需要，可组织或聘请公司内外部的行业、技术、经济、管理、法律等方面专家对公司战略规划开展前期研究、方案论证和咨询建议。7战略规划的制定1总体战略规划的主要内容包括企业现状与发展环境分析、发展战略与指导思想、战略规划目标、规划实施要点和保障措施5部分。1企业现状与发展环境分析1.1.1企业现状包扌舌：企业概况、主要经济技术指标、主要业务状况等方而内容，通常为上一规划期的全面总结。2企业发展环境分析包括：a）企业发展外部环境分析。包括宏观环境分析、产业发展分析、竞争对手分析等3个方面。其中：宏观环境分析主要分析与企业相关的国际国内政治、经济、社会、技术环境及其对企业的影响；产业发展分析主要是分析产业发展现状、竞争环境以及未来发展趋势，预测企业主要产品目标市场容量，企业而临的发展机遇与挑战；竞争对手分析主要是分析国际和国内对标企业的现状、发展模式、主要经济指标等。b）企业内部环境分析。采用战略研究工具与方法分析企业的发展条件和能力，确定竞争优势和劣势，明确企业的业务范围及核心业务。包括：1） 企业基本发展条件分析。包括分析企业机制、地域、人力、财力、设备、技术、营销、组织等经营资源现状，企业主要经营管理指标水平，以及与国际国内先进企业的差距。2） 核心能力分析。包括•对企业专有技术、生产成本、资源获取能力、营销网络、自主知识产权、专利和其他可持续发展能力分析。3） 存在的主要问题。包括影响企业发展的各种主要问题或企业面临的主要困难。1.2发展战略与指导思想1.2.1发展战略包括企业的愿景与使命、战略定位、发展模式和未来（10年以上）的远景目标。公司的愿景与使命应从中央企业的总体使命出发，体现国家和出资人意愿，符合中央企业的主业定位。公司所属企业的愿景与使命应从公司的愿景与使命出发，体现公司意愿，符合战略定位要求。1.2.2指导思想是对特定规划期内企业发展思路、模式、目标的高度概括以及必要的阐述。7.1.3战略规划目标包括企业规划期内要达到的指标体系和重点工作目标。3.1指标体系是由企业战略目标和规划目标细化形成的，是编制实施规划的依据，主要由综合指标体系、经济指标体系、技术指标体系等组成。指标体系应与企业战略目标相对应，与企业的战略规划体系相对应，与企业内部管理相对应，形成多层次、完整的指标体系。规划目标服务于战略目标，是企业确定的某一战略规划期内的可操作、可实施、可评估的量化目标，便于分解实施和检查评估。1.3.2重点工作目标包括业务结构、产品结构、组织结构调整目标,融投资目标、人力资源目标、技术进步目标、企业文化目标等等。1.4规划实施要点按业务和职能分别提出规划实施的关键点及量化的指标。1.5规划实施保障措施从宣传学习、组织领导、战略支撐、重点工作、年度生产经营计划编制等方而提出规划落实的保障措施，力求清晰明了。7.2业务发展规划的主要内容包括各业务板块现状、存在问题、面临的形势、指导思想、发展方向、主要目标、业务（产品）重点、主要措施、实施计划等方而内容。7.3职能战略规划的主要内容包括职能现状、存在问题、面临的形势、指导思想、主要目标、工作重点、主要措施、实施计划等方面内容。7.4所属企业发展规划的主要内容参照公司总体战略规划的结构和要求，结合企业业务特点和实际情况编制。5中长期发展战略的制定要求5.1公司根据国内外发展趋势，定期研究制定10年或10年以上的中长期发展战略。5.2中长期发展战略要明确公司的愿景与使命、战略定位与战略目标、经营方针和10年及10年以上远景目标和发展规划，并对规划期内所包含的五年规划期目标进行分解描述。7.5.3下一期中长期发展战略原则上应于本期战略规划结束前的三至五年编制。7.5.4中长期发展规划的编制流程参照五年发展规划编制流程（7.6.3）,涉及公司愿景、使命和经营方针调整的需经股东大会审议批准。7.6五年发展规划的制定要求7.6.1公司要根据中长期发展战略制定五年期的总体战略规划、业务发展规划、职能战略规划和所属企业发展规划。规划周期与国家、行业和中央企业五年规划期相匹配。7.6.2当五年规划期内公司中长期发展战略没有发生变化时，五年发展规划中可不包含“发展战略”部分。7.6.3编制五年发展规划的一般流程：a） 公司董事会、总裁办公会应于上一个规划期的最后一年年初提出制定木期规划的要求。b） 战略规划部根据总裁办公会的要求，部署总体战略规划、专项战略规划以及所属企业发展规划编制工作。C）总部各部门和公司所属企业在公司中长期发展战略指导下，完成相应专项规划和所属企业发展规划草案的编制，并报送战略规划部。d） 战略规划部要在公司中长期发展战略的指导下，在全面总结上一期规划完成情况、认真学习国家、有关行业和中央企业五年规划和充分吸纳各专项规划、所属企业发展规划研究成果的基础上编制总体战略规划草案，并提交总裁办公会审议。e） 公司总裁办公会对总体战略规划草案进行审议，战略规划部根据总裁办公会意见对规划草案进行修订、完善。f） 董事会战略委员会、董事会对总体战略规划进行审议、决定，战略规划部根据董事会战略委员会和董事会意见对总体战略规划进行修订完善后，以公司文件形式发布。g） 总部各部门根据正式发布的总体战略规划对各专项战略规划进行修订、完善，经总裁办公会审议并修订后以公司文件正式发布。h） 公司所属各企业根据正式发布的总体战略规划和专项规划对本企业发展规划进行修订、完善，报公司战略规划部审核，经公司总裁会批准后由企业发布执行，并报战略规划部备案。7三年滚动规划的制定要求7.1按照《中央企业发展战略和规划管理办法（试行）》要求，中央企业必须制定三年期的发展战略规划。规划内容应涵盖《中央企业发展战略与规划编制大纲》的内容，提出具体的目标和指标，并按照年度分解。三年滚动发展规划中各年度指标应与五年发展规划保持一致。7.7.2制定三年滚动发展规划的一般流程为：R战略规划部于规划期前一年10月份下发通知，部署三年滚动发展规划编制工作；b） 公司各所属企业、总部各部门按通知要求按时提报相关资料；c） 战略规划部经汇总、分析形成公司三年滚动发展规划草案；d） 战略规划部组织公司总部有关部门对三年滚动发展规划草案进行研究、论证和修订；e） 战略规划部将修订后的三年滚动发展规划提交公司总裁办公会审议；f） 按要求将公司三年滚动发展规划上报国资委。8战略规划制定的主要方式和基本要求战略规划制定可采取“自上而下、自下而上、上下结合、内外结合、成立战略小组”等五种方式，可以单独使用，也可以组合使用。战略规划制定工作由公司战略规划部归口负责，公司总部各部门和所属企业相关人员参加，各部门在制定过程中形成合力，必要时可委托专业咨询机构协助制定。8战略规划的实施1战略规划的分解公司总体战略规划中的战略规划目标、发展重点、实施计划和保障措施需要分解到各专项规划和企业发展规划并最终转换到年度发展计划中予以实施。具体程序如下：a） 战略规划部会同人事部、财务部、运营管理部和办公室等部门，将总体战略规划中的指标和重点工作分解至各事业部、各职能部室、各所属企业。b） 总部各部门根据所承担的规划内容和分解指标编制相应的专项战略规划，并结合具体年度的实际情况细化为可操作的年度执行计划。c） 各所属企业根据公司总体战略规划和专项战略规划编制相应的企业发展规划，并结合具体年度的实际情况细化为可操作的年度执行计划。d） 战略规划部根据各部门提报的年度专项计划汇总形成具体年度的公司发展计划。年度发展计划通过年度预算、运营监控和绩效考核等环节进行分解和落实。e） 规划实施过程中，战略规划部会同财务部、运营管理部等部门定期对战略规划实施情况进行评价，并将评价结果向公司总裁会报告。2战略规划的调整在战略规划实施过程中，当发展环境或公司经营条件与能力出现重大变化时，需要对正在执行的战略规划进行及时的调整，以保证战略规划的有效性。8.2.1对于重组或并购后的所属企业，要根据重组、并购后的实际情况及时进行战略调整，必要时可重新制定战略规划。8.2.2对于外部环境多变、竞争环境复杂的业务板块，其发展规划调整要遵循及时反应、有效控制、动态适应、局部调整的原则，保持战略柔性。2.3对于基木符合公司战略规划方向但未列入战略规划范围内且在战略规划实施期内需要开展的重大项目，由相关事业部或企业进行可行性研究论证，特别是分析其投资需求是否在投资可承受的范围内，并以专题论证报告的形式报战略规划部汇总，由战略规划部统一报公司总裁办公会、董事会战略委员会和董事会审核、批准。2.4对于可能导致战略方向趋势性变化的重大调整，包括因国际国内政治经济环境变化、国内政策变化、市场变化等对公司产生重大影响的事项，公司应及时组织专题战略研究，提出应对措施，并报公司总裁办公会、战略委员会和董事会审议。经审议确需调整的事项应立即组织实施，并作为战略后评价的输入，在下一规划期中予以体现。3战略规划的实施保障战略实施保障体系包括公司经营管理的多个方面。公司要不断完善管理体制，创新经营机制，加快建立结构化、系统化的规划执行保障体系。8.3.1落实组织保障。按照组织服务战略的要求，调整建立与公司发展战略和业务发展规划相适应的组织架构，健全制度流程体系，为规划实施提供有利的组织环境、制度环境。8.3.2加强预算管理。加强预算与战略规划、发展计划的紧密衔接，全力支持规划目标和重点任务的执行，保持整体目标与时间分解目标、层级分解目标的动态一致。8.3.3完善统计体系。加强统计与战略规划、发展计划工作的协同，建立健全与战略规划指标体系相适应的统计指标体系，强化对战略规划实施情况的跟踪分析，及时、准确、全而地掌握规划指标和重点任务的执行情况。8.3.4强化绩效考核。完善以战略为导向的绩效评价考核体系，强化对战略目标和重点任务完成情况的综合评价考核，并将考核结果作为各级领导班子调整和领导干部选拔任用、奖励惩戒的重要依据。3.5抓好规划宣传。要通过各种形式做好总体规划和各专项规划的宣贯工作，使全公司上下进一步明确战略规划的内涵、目标和实施要求，统一思想，明确任务，提高广大员工执行公司战略规划的认同感。8.3.6总部各部门和所属各企业要相互配合，协同共进，消除管理盲点，提高战略执行力。8.3.7加强公司战略规划管理、发展战略研究队伍建设，重视战略管理人才的培养，不断提高战略管理人员的专业水平和综合素质。8.3.8建立畅通的战略信息渠道，确保能及时获得政府、重要客户、主要竞争对手的重要信息，保持公司内部信息畅通。8.3.9公司和各子、分公司应保障开展战略研究、考察、制定、咨询、评价等所需的费用。3.10根据公司内幕信息管理的相关制度，做好战略管理保密工作。9战略规划的评价1事前评价公司战略规划在正式批准执行前所进行的全而评价，并得出是否可以批准执行的综合评价结论。一般分为内部评价和外部评价。1.1内部评价战略规划草案编制完成后，规划起草部门应组织公司内部有关部门、企业的专家进行评审，并根据评审意见对规划草案进行完善。审核评价的重点是：a） 战略定位表述、战略目标表述是否准确可行；b） 指标体系是否科学规范；c） 战略规划中投资计划是否在企业投资可承受能力范围内；d） 战略规划中重点项目和重大举措是否能够支撐战略目标实现；e） 资源配置是否合理；f） 政策与措施是否有针对性和可操作性；g） 战略实施过程中的风险控制方案以及出现重大风险的应急方案是否可行；h） 评审中所提出书面修改意见的采纳情况。1.2外部评价对于公司总体战略规划或重大专项战略规划，公司可组织行业、技术、财务、金融、管理方而的专家对规划进行外部评价。审核评价的重点是：a） 是否符合国家发展规划和产业政策；b） 是否符合国有经济布局和结构的战略性调整方向；c） 是否突出主业，提升企业核心竞争力；d） 是否坚持效益优先和可持续发展原则。2事中评价战略规划经正式批准执行后，战略规划部要在五年规划期的第四年年初组织总部各部门、公司所属各企业对前三年战略规划执行情况做全而评价。第三年期末全面评价报告经总裁办公会审