集团财务发展战略规划纲要

集团财务发展规划纲要()集团财务部01月目录TOC\o"1-3"\h\u214991总述 1319121.1集团财务管理模式 119351.2集团财务管理方式 1248351.3集团财务管理内容 329121.4集团与子公司管理职责划分 4144782集团财务管理模式设计（拟） 4314632.1模式设计目的 4107832.2财务管理的构造和原则 4322222.3财务体系组织架构图 52462.3.1集团财务岗位设立与职责 514472.3.2各子公司财务部门岗位设立及职责 591742.4集团财务管理内容 6289752.5梳理制度及流程 6192993财务体系团体建设规划 821083.1财务负责人绩效考核 8309193.2财务人员培养 9219093.2.1专业培训 1022503.2.2专业发展方向培训重点 11213753.2.3培训方式 11171064工作推动计划 12207864.1梳理财务原则，推动财务体系原则化建设 12289244.2认真组织会计核算，严格控制成本费用 12207524.2.1严谨组织会计核算 12209754.2.2建立成本费用核算控制体系 1234994.3资产管理 13313224.4资金管理 139824.5建立集团公司全方面预算管理 13110604.6经营信息管理 131总述集团化财务管理重要体现在财务政策的统一、信息反馈渠道建设、财务对集团战略发展的支持性和对集团整体经营发展计划性及指导性，重要通过加强集团整体的预算管理、资金管理、税收策划、原则体系、资产管理和日常财务监督体系的建立来实现，有助于集团整体的资源配备、经营活动和投资发展。1.1集团财务管理模式集团公司的发展需要调动发挥涉及集团总部在内的各个子公司的主动性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的办法，根据形式与任务的变化，灵活地调节集团财务管理的具体方式和办法，一切以更加好地完毕集团的目的任务，获得最佳经营效益为准则。集团公司需要整体组织协同发展。集团需要调动、发挥涉及集团总部在内的各个所属子公司的主动性，既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用，又要调动所属子公司的主动性和创新性。因此，在财务管理上要适时地运用集权与分权的办法，灵活地调节集团财务管理的具体方式和办法，一切以更加好地完毕集团的目的任务，获得最佳经营效益为准则。在集权方面，集团重要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面，集团各所属子公司重要对具体性的、战术性的问题，如：成本管理，费用控制，运行资金的管理等，各自具体运作，集团仅予以宏观指导。这样既不影响集团内各公司的法人地位，又利于集团总部集中精力，从事集团战略管理，把握集团的总体发展方向。对集团总部来说，下列财务管理权必须集中管理：1.投资决策权：涉及对子公司的改扩建、和对外股权投资的决策权；2.子公司接受外部投资的决策权；3.子公司资产重组或资产处置的决策权；4.财务政策和制度的制订权；5.子公司重要财务负责人的任免权。6.产品与服务的价格制订权；7.重大采购和项目招投标的决策权；8.多个对外融资以及担保的决策权；9.税收策划和多个税费政策的选择权。1.2集团财务管理方式集团财务对子公司财务的管理方式重要有：（1）对集团资产进行监督管理，确保集团资产安全，并对资产的增加及解决进行集中控制。a、各子公司资产投资及改造都有集团总部统一规划，如子公司提起必须进行可行性分析研究，并提供投资预测及盈利能力报告；所属子公司按照项目制具体组织实施。b、各子公司产生资产损失，必须提出解决意见，报集团总部审批解决。c、各子公司资产无对外经济担保权，特殊状况，必须经集团总部审批（2）加强成本费用管控，减少利润流失。集团财务部结合集团规定及实际状况，制订集团的成本费用管控原则，各所属子公司据以制订实施细则，报集团总部备案。集团总部对其执行状况，实施定时检查，并对其运行状况实施指导。（3）加强财务成果核算与利润分派的管理，维护全部者权益，确保公司的发展后劲。a、各子公司不得私自扩大营业外支出使用范畴，如遇公益、救助性以及非公益性捐赠等，必须事先报集团总部同意。b、各子公司“实收资本”若发生构造变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部同意。建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。a、各子公司除按照会计期间报送多个财务报表外，须准时提供多个公司内部管理报表，并确保其真实性、正当性和完整性。b、准时提供多个财务报表分析，并与参考期数据进行比较。c、选择并关注有关经营运行状况指标，如发现异常，及时提出建议及应对方法。d、选择指标并建立指标体系，恰当评价经营者业绩。建立所属子公司财务负责人制度。财务体系实施垂直管理，涉及技术管理及人员管理。集团对各子公司财务负责人实施委派制，子公司的财务负责人由集团派出并定时轮换，代表集团总部对子公司进行业务指导和监督，参加财务管理工作，同时所属子公司财务负责人要对所属子公司的经济运行成果承当对应的责任。a、参加子公司重大经营决策。b、建立子公司原则化管理体系。c、组织子公司及分支机构开展财务管理活动。d、监督子公司财务运行与否健康。（6）加强财务会计队伍的建设。a、财务体系实施垂直管理，财务机构设立及职责范畴统一规划。b、加强财务体系人员培训，采用内部培训与外部培训相结合的方式，并对培训状况作出总结及统计。c、建立对各子公司财务人员的业绩考核机制。1.3集团财务管理内容（1）预算管理。集团预算管理采用“自上而下，自下而上”的方式组织编制。集团公司提出集团下年度的发展纲要，提供应子公司作为指导性大纲，由各个子公司编制自己的经营计划。经营计划经集团同意后，由各子公司根据其编制年度预算。各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调节、平衡后正式下达，作为子公司的年度经营和检查、考核、评价根据。资金管理。集团公司的筹融资和集团内部自有资金的分派由集团公司决策层根据需要统一调度使用。核算管理。集团统一核算原则及科目内容，子公司严格按照核算原则进行操作。（3）投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。（4）资产管理。集团各所属子公司应对所管理资产的安全、保值增值负责。各子公司资产的租赁、拍卖、重组等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等事宜须经集团审批后实施。（5）资本管理。集团以及各所属子公司涉及总资本规模的变动和资本权益内部构造的调节，全部与资本有关事项均由集团统一决策。（6）价格管理。各子公司对产品和劳务的价格含有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格含有审定、协调以及裁决权。（7）信息管理。集团财务部门对各子公司的会计报表定时收集、汇总、分析，并及时提供应有关决策部门和人员，定时出具财务评价。（8）财务原则制度管理。集团财务部根据集团战略及管理需要制订原则管理框架，各子公司根据框架及各子公司实际状况制订有关制度及管理原则。（9）业绩评价。集团财务体系加强业绩评价及有关岗位考核，并与人力资源薪酬体系和晋升管理挂钩，各级财务部门通过建立和设立预算责任账务核算体系，对各责任中心预算指标的执行状况进行统计、反映、分析、总结、评价和考核。（10）财务负责人管理。集团财务部负责各子公司财务负责人的选拨、任免、业务培训、业绩考核、晋升及裁减等，各子公司财务负责人负责其所在子公司财务人员的选拨、任用、培训、考核等管理事项。1.4集团与子公司管理职责划分集团财务部工作职责重要是负责整个集团的预算管理、资金管理、资产管理、税务策划原则制度的制订和执行、子公司财务事项的规划及开展等。集团财务管理为确保体系健康运转，要加强体系运行的过程监督。日常监督重要通过建立财务管理分析报告制度和审计监督机制，对信息进行反馈和经营进行预警纠错。集团财务体系通过日常财务监督机制的建立，保障财务体系日常运行效果。子公司负责根据集团总体规定结合子公司实际状况，制订子公司管理原则，同时推动各项财务工作开展。子公司财务负责人(根据各子公司规模及管理幅度选择配备财务总监、财务经理或财务主管)由集团派出并定时轮换，代表集团公司总部对子公司进行业务指导和监督，参加财务管理工作。2集团财务管理模式设计（拟）集团在现状分析及模式设定的基础上，建立财务集权管控模式。2.1模式设计目的制订集团财务整体管控模式及实际管理控制体系，提高财务工作效率及质量，发挥集团财务体系协同效益，增强财务对集团整体经营发展的支持作用，增进集团价值实现。2.2财务管理的构造和原则建立财务垂直管理体系；设定岗位并明确职责及岗位对接流程；统一核算制度，明确核算内容及规范；建立内部报表财务分析体系；建立预算控制模型，发挥预算在资源配备、成本费用控制作用，提高公司绩效；成本效益最优，岗位设立根据集团发展需要逐步到位，协同集团功效发挥与成本关系；建立财务协同机制。2.3财务体系组织架构图集团财务体系采用垂直和扁平化管理，实施业务与人员统一管理，整体财务体系组织架构图以下：董事长董事长\总裁集团财务总监集团财务总监核算管控经理子公司财务负责人核算管控经理子公司财务负责人子公司财务负责人子公司财务负责人子公司财务负责人图图1集团财务体系组织架构2.3.1集团财务岗位设立与职责集团总部财务部根据现在集团现状及成本控制需求，拟设立下列岗位并对各子公司负有业务指导职责：集团财务总监：集团财务战略发展规划及贯彻、特殊业务解决、集团整体预算推动及管理、应收账款管理和税务外部关系等。核算经理：负责集团整体核算体系设计及优化、财务分析、集团费用核算、预算分析等。2.3.2各子公司财务部门岗位设立及职责根据各子公司业务特点，建议每个子公司设立3-4个会计岗位（不包含仓库与采购）分别以下：财务综合岗位：负责总帐会计、财务分析和预算管理。具体负责总帐、明细帐、结帐、出具报表、业务状况分析、财务状况分析、预算管理、成本费用控制，普通由子公司财务负责人完毕，具体根据工作量在与会计岗位之间进行分派。会计岗位：负责往来挂账、固定资产核算、费用核算、科目结转、收入审核及挂账、应收帐款管理、应收帐龄分析及催款、业务收入统计分析、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、会计档案管理和其它核算，根据业务量决定与否设两个岗位。出纳岗位：负责现金及银行日志账、银行对账、资金管理、票据管理等。2.4集团财务管理内容基于集团与子公司财务管理分工，集团财务更侧重于体系建立和优化，规避集团财务风险，建立合理的内部交易规则，集团统一制度的制订和子公司之间流程的梳理及日常财务监督体系的建立等。日常财务监督重要通过财务分析报告体系和实地监察实现。集团的公司管理不仅需要控制成果，更重要的是控制影响重大事项成果产生的必要过程，而日常监督机制作为信息反馈和预警纠错的重要手段。除了财务的实地监察以外，财务部门的日常信息收集和定时管理分析必不可少。各层次财务部门每月除报送三张财务报表以外还必须编制适应管理需要的管理财务报表和分析报告，并进行集团汇总分析，其中涉及全部利润中心和集团整体的业务与财务分析评价，作为集团决策的重要根据。2.5梳理制度及流程财务制度及流程重要涉及两个部分：分别是财务体系内部的设定和梳理及财务有关部门的制度与流程梳理。财务体系内部流程及制度资金拨付流程、凭证传递流程、资产盘点流程、分析提报流程、应收账款管理流程、税款申报流程、合同管理流程、印章保管流程、财务档案管理流程、财务监察流程及有关配套制度等。（2）财务有关部门的流程及制度采购流程、销售流程、固定资产管理流程、存货流程及有关配套制度等。采购流程重要涉及请购审批与预算控制、采购与采购验收控制、付款与采购账款控制。销售流程重要涉及销售与授权审批控制、销售合同控制与收款控制。固定资产流程。涉及资产管理与审批控制、资产获得与验收控制、资产使用与维护控制、资产处置与转移控制。存货流程。涉及存货与授权同意控制、存货验收与保管控制、领用发出与盘点控制。

3财务体系团体建设规划财务体系团体建设重要分重要负责人财务绩效考核和财务培训两个方面。财务绩效考核重要明确考核的目的和考核的内容、办法；财务培训重要是界定培训的内容、方式等。3.1财务负责人绩效考核(1)考核负责人核算经理的考核人为财务总监；子公司财务负责人的考核人为财务总监和子公司经理，权重分别为80%业务指标，10%财务总监考核和10%子公司经理考核；财务会计及出纳人员的考核人为子公司财务负责人。(2) 考核办法子公司财务负责人采用月度考核和年度考核的方式，月度指标采用月度业务指标及集团财务总监和子公司经理考核的方式进行。核算经理采用月度自评和上级评的方式进行，年度考核方式采用年度指标完毕状况与年度述职相结合的方式进行，年度述职占年度考核分数的10%。年度考核采用年度指标加年度述职的方式进行，年度述职占年度考核分数的10%。其它会计人员由月度自评和上级直接打分的办法进行绩效考核。(3) 考核期间a、月度考核：次月5日前，将业务指标完毕状况及下月工作计划交考核人，考核人于1日内完毕绩效考核评价并转交人事部门。b、年度考核：全部在职工工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交考核人，考核人于12月31日前完毕绩效考核评价并交人事部门，作为年度考核根据。c、在试用期间的管理人员不参加年度考核，年度考核按照试用期结束后时间进行本年度考核计算。(4) 普通财务人员考核内容考核内容以考核表的形式计分，具体内容涉及下列几项：a、岗位职责考核：指对每个财务人员要担当的本职工作、完毕上级交付任务的完毕状况进行评价。基本考核要素由工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的80%。b、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素涉及担当职务所需要的理解力、发明力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中体现出来的工作效率、办法等，此项考核占总考核的10%。c、品德考核：指对达成工作目的过程中所体现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及组织纪律等构成，此项考核占总考核的10%。(5)对子公司财务负责人的考核子公司财务负责人聘任的决定权更多取决于集团公司的财务总监，子公司只是推行形式上的聘任程序。在这种状况下，子公司财务负责人的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务负责人的考核主体。考虑实际工作开展和财务监督职能的发挥，确保集团整体战略目的的实现，采用母子公司双维考核模式。具体为：月度考核采用业务指标80%，子公司经理及财务总监分别10%考核指标。年度考核根据年度业务考核指标及年度述职分数拟定。(6) 薪酬管理及年终奖励具体参见人力资源部门薪酬福利政策。3.2财务人员培养财务人员培养重要通过培训和自我学习两种方式，培训重要解决入职和岗位技能培训，使财务人员能够更加好的从事本职工作；同时激励员工自我学习，通过会计类有关职业资格考试达成自我提高，从而获得能够胜任更高财务岗位的专业能力，为体系发展储藏后备力量。员工自我学习部分在此章节不做叙述，能够设立员工读书计划推动。岗位胜任能力岗位胜任能力专业胜任能力财务体系人员培养自我学习自我学习专业培训专业培训图图2人员培养模型3.2.1专业培训财务专业培训涉及岗位入职培训、岗位技能培训和最新行业及专业知识培训。（1）岗位入职培训岗位入职培训的对象为新进财务人员，其培训内容涉及公司的介绍和公司发展战略、公司文化介绍、各项管理制度及集团和所在公司组织架构阐明等。新进财务负责人的专业培训由集团财务部安排。所在公司已有财务负责人的，由财务负责人对其进行为期一种月的带教辅导。新开办子分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定有关分公司安排实习和带教辅导。（2）岗位技能培训岗位技能培训的对象为各岗位财务人员，其内容重要为岗位专业技能、管理技能培训和制度及流程优化培训。专业技能培训侧重于岗位所需要的财务专业知识和管理类知识，使培训人员能够含有岗位胜任能力，同时加大流程优化培训，提高工作效率，减少人力成本费用和有效控制风险节点。（3）最新行业及专业知识培训其培训对象重要各子公司财务负责人，培训目的重要理解行业最新信息和专业动态，能够及时享有有关政策优惠和减少政策风险，做好提前应对，例如税务政策变更带来的税务优惠并能减少有关税务违约风险；培训内容重要为现在宏观经济形势、新专业政策、行业最新动态等，普通由集团领导或外聘专家授课。3.2.2专业发展方向培训重点除专业知识培训外，还需要在下列两个重点方面加大财务人员培训力度：(1) 财务流程创新及优化培养财务人员财务工作的专业性，不仅仅是熟悉实务操作、设计流程并且能对现有的流程进行优化，提高财务部门内部和外部对接的工作效率，减少内耗，发明财务价值。(2) 经营能力财务人员不仅要熟悉财务的数字描述和数字指标的含义，更要明晰数字的来源和数字的构成，更要熟悉数字产生的本源和数字产生的业务构成，从而通过量化的数据来研究如何优化业务，提高公司效益。3.2.3培训方式采用内部培训和外部培训、培训相结合的培训方式，外部培训重要是培训专业和管理知识及最新专业和行业知识，内部培训重要是培训入职和岗位培训。内部培训能够采用集中授课、交流学习、发放资料自学、组织座谈会、进行岗位带教和轮岗等形式，确保达成培训的目的即可。考虑现在财务发展状况和阶段，重要培训方式采用内部培训培训。同时财务部建立内部讲师制度，财务体系各经理、优秀子公司财务负责人、财务体系资深员工是内部培训师的重要力量。公司可制订有关的内部培训师的管理制度。

4工作推动计划根据以上财务发展规划，-集团财务部计划通过制度建设，流程梳理推动核算、资产管理、财务监督和预算管理等工作，发挥财务在经营管理中的作用等工作，本年度计划工作以下：4.1梳理财务原则，推动财务体系原则化建设为规范财务日常工作，提高财务工作效率和减少跨体系沟通时间，财务部必须制订全方面的财务和内控操作原则，涉及核算管理原则、资金管理原则、预算管理原则和资产管理原则等，明确职责分工，细化工作流程和对接内容，确保财务整体工作对接顺畅，数据的及时性、精确性和表单等的规范化，从而提高会计信息工作质量，为领导决策和管理者可靠、有用的信息。通过完善原则体系，进一步加强财务监督和财务管理，使财务工作的开展有据可依，有法可依，提高会计基础工作规范，提高财务人员的业务素质。4.2认真组织会计核算，严格控制成本费用4.2.1严谨组织会计核算会计的根本职责是进行会计核算，核算的质量直接影响其它会计职能的发挥和会计信息对经营的实际支持作用。从审核凭证开始至报表编制、从资金计划安排至资金实际支付、从各项税费的策划至实际缴纳，财务部必须严格恪守有关财税法规和公司财务制度，认真组织，谨慎操作，实现信息收集、解决和传递的及时性和精确性，从而确保数据的一贯性、可比性。需要特别注意的是资金业务和税务业务，这两种业务解决不当或不能严格把关和执行有关原则，不能把不合理的借款、支付和恰当的税款缴纳挡在财务核算之外，必将对公司造成现在或者潜在的损失，甚至风险不可把控。4.2.2建立成本费用核算控制体系在各子公司发展的早期，一定要细化财务核算工作，制订精细的成本核算方案，合理确认各项收入，统一成本和费用的核算原则，进行责任主体界定；同时加强与成本核算有关的资产检查和盘点，精确度量成本计算，同时做细核算分析工作，暴漏公司经营中存在的影响损益的问题，进行点位跟踪，直至消除不合理成本费用支出，通过财务成本费用管控，发挥财务在经营中利润作用，进而为预算控制推行做好前期准备工作。4.3资产管理现在公司对资产的管理更多的要从制度建设和资产安全角度出发进行控制，加强实物管理，确保采购部门有审批，后期有验收和保管，采用先进先出法进行操作，避免商品出现过期，造成公司损失，同时加大对物品保管的检查力度，涉及仓库和二级库，均要加强检查力度，对重大资产事项进行责任追究。4.4资金管理资金管理重要控制资金的收集、分派和留存，资金收集方面重要是控制收入，加大收入确实认范畴和原则，避免有成本无收入或收入不恰当减少事项发生。加强资金支出的时间合理性安排，减少资金的无计划使用。同时对资金使用的金额进行恰当安排，使整个资金管理统筹、有序。资金使用的合理安排重要从下列方面重点关注：第一、拟定合理存货使用资金。根据存货使用数量及批采购成本，合理拟定存货的采购经济批量，同时拟定最佳资金支付方式，减少库存资金占用。第二、加强对应收账款的管理。财务部拟定合理的信用政策，拟定应收账款的财务管控规则，加强应收款项管理，建立应收账款绩效评价机制，严格控制避免坏账行成。第三、根据经营计划合理安排资金支付计划，同时结合资金收入计划，匹配有关融资时间及额度计划，确保经营、投资有序进行。4.5建立集团公司全方面预算管理随着集团业务的成熟和管理规模的扩大，财务部计划推动预算管理，全方面预算按照集团制订的经营目的和发展计划，由各子公司提供对应的经营计划，并对经营责任主体进行层层，以预算编制为起点，发挥预算的控制、协同和资源配备作用，更加好的评价各经营者业绩