江苏牧羊集团战略和组织结构报告

特别说明本报告是基于对XXXXX有限公司（以下简称XXXXX）的内部访谈、调查和对现有内部资料的分析，以及对政府有关政策、规划的研究、WTO有关条款的分析、外部访谈调查、行业资料的分析，而提出的对XXXXX战略规划和组织结构优化的方案。本报告在对企业内部信息的分析中部分引用了企业提供的数据，本报告不对数据的真实性和准确性负责。本报告在分析企业的内外部环境和组织诊断时，不针对任何部门和个人。除非特别说明，货币单位均为人民币。0目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排1在项目第一阶段，项目组进行了大量的访谈、沟通和两次问卷调查访谈人次问卷调查人次访谈集团公司领导访谈职能部门访谈子公司经理其他人员访谈182366管理现状评估调查表业务发展潜力评估调查表6816合计53842目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排3本次报告的主要思路企业内部能力分析集团战略定位及实施步骤

行业环境分析组织诊断组织结构优化方案财务状况分析生产能力分析营销力分析研发力分析基础管理能力分析人力资源能力分析饲料机械行业分析粮食机械行业分析钢结构行业分析仓储工程行业分析输送设备行业分析环保机械行业分析自控设备行业分析饲料添加剂行业分析三大层次的业务组合三大实施步骤组织设置组织职能组织效率组织结构方案部门职能说明4在内部资源能力方面共分析了六大要素，得出以下主要结论主要优势:

营销能力和品牌优势财务资金状况生产经验和技术研发能力员工的文化结构和年龄结构企业的凝聚力较强

突出劣势：基础管理水平亟需提高成本核算体系建设制度建设与实施信息管理系统建设等企业的动力机制(如人力资源的开发与管理等)

战略规划和管理能力5在外部环境分析方面共分析了八大行业，得出以下主要结论主要机会:

饲料机械及成套工程大型设备、自动化程度高的设备需求增加；改进后的饲料机械产品可用于开拓其他行业新市场；加入WTO有利于开拓海外市场。粮食机械西北地区市场对粮食机械的需求将较大增长。钢结构工程轻钢结构建筑和预制构件市场前景非常广阔。仓储工程大容量钢板仓需求在增大。环保设备及工程城市生活污水和垃圾处理设备的市场需求潜力较大。输送设备低能耗、高稳定性、自动化程度高的产品将成为发展趋势；自控设备加入WTO，进口元器件的价格降低，有利于降低生产成本。饲料添加剂预混料市场需求增幅较大。6在外部环境分析方面共分析了八大行业，得出以下主要结论

主要威胁：饲料机械及成套工程激烈的市场竞争减少利润空间；国外先进产品对国内同类产品冲击较大。粮食机械已成为微利行业，市场上升潜力有限；国外先进产品对国内同类产品冲击较大。钢结构工程市场竞争对手实力强劲。仓储工程市场集中度提高；业内竞争加剧；行业利润薄。环保设备及工程面临强大国内外竞争对手。输送设备生产厂家众多，中低端产品市场竞争激烈，低端产品利润微薄。自控设备面临来自国外先进产品的竞争。饲料添加剂预混料市场竞争极为激烈。7在对XXXXX内外部环境分析的基础上，得出了集团业务组合的三个层次Cash/113100核心业务层：饲料机械及成套工程成长型业务层：仓储工程、钢结构工程、输送设备、自控设备培育型业务层：环保业务针对不同类型的业务应采取不同的发展策略8同时，制定了XXXXX战略规划的“161”工程XXXXX战略规划的“161”工程战略规划实施“161”工程坚持一个中心：机械制造和工程安装。强化六个重点：（1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、（3）仓储工程、（4）输送设备及工程、（5）环保设备和工程、（6）自动化控制设备及工程。实施一个剥离：逐步剥离非相关业务。9战略规划摘要

经营性目标2003年：实现销售收入3.75亿元；2004年：实现销售收入4.69亿元;2005年:实现销售收入5.86亿元;2006年:实现销售收入7.32亿元;2007年:实现销售收入9.16亿元。

资本性目标集团内至少有一家企业通过上市或其他融资手段达到规模和效益的快速增长XXXXX五年战略目标10规划了XXXXX战略实施的三大步骤XXXXX战略实施三大步骤2003年－调整优化阶段，重点调整和优化组织架构和管理体系；进一步强化（1）饲料粮食机械及成套工程、（2）钢结构工程、（3）仓储工程、（4）输送设备及工程、（5）环保设备和工程五个业务板块的经营格局；形成切实的新产品开发战略、建立有效的运作模式，加大新产品的开发力度。2004年－夯实基础阶段，充分发挥新的组织架构和管理体系的作用；大力提高五大业务板块的经营水平；注重品牌建设；积极拓展新的市场。2005-2007年－攀登台阶阶段，形成稳健和快速的总体发展态势，钢结构、仓储工程、输送设备和环保工程有相当规模和市场影响力；继续加强管理体系的完善工作；继续提高新产品开发的能力和水平；准备一个公司的上市或其他融资方式的筹备工作。密切关注五大业务板块的行业竞争格局，寻找建立在资源和能力相关基础之上的横向整合机会，比如：购并、联合、重组、OEM生产等等。关注与国外相关性企业进行生产、研发、拓展国外市场等合作机会。11在组织结构优化中，对XXXXX的现有组织进行了诊断，以下是得出的结论XXXXX在组织方面存在的六大问题：发展壮大带来管理“瓶颈”问题法人治理结构不够规范组织运营效率不高管理流程的设计和执行都存在一些问题组织设置和战略有的不相匹配人治成为习惯，制度建设存在惰性12在组织结构优化设计中，确定了XXXXX的管理模式并对组织结构进行了优化设计（共设计了三套方案）XXXXX投资管理模式运作管理模式操作管理模式主机和配件业务；饲料机械成套工程钢结构、仓储工程、中宏机电输送设备、环保设备金洋公司、创日公司13目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划内部资源能力分析外部市场机会分析业务战略定位战略实施步骤四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排14内部资源能力分析的六大要素财务状况基础管理能力生产能力研发力营销力人力资源管理能力15XXXXX是集粮油饲料机械产品研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团，是国家定点专业生产饲料机械的重点企业，饲料机械行业唯一一家国家级重点高新技术集团。

发展过程1968-1991创业阶段由计划经济逐步向市场经济过渡，计划经济的痕迹较重1992-今快速发展阶段

发展特点产品线的拓深和拓宽技术改造和创新产权改革吸引人才1995：集团公司成立，国有独资改为国有控股

1996：引进技术，合作生产，改善产品结构2001-2002：第二次改制，国有股权流转XXXXX背景改制后的股权共分为7部分16注：数据来源于《XXXXX合并资产负债表》，固定资产包括固定资产、长期投资、无形资产和递延资产。长期负债5.3％3.095亿元人民币3.095亿元人民币固定资产23.4％流动资产76.6％流动负债72.9％所有者权益21.8％XXXXX资产负债情况（2002年10月）XXXXX公司的资产负债状况分析图17注：数据来源于《合并资产负债表》。收益性指标总资产报酬率

=净利润/资产总额2.85%毛利率

=销售毛利/销售收入16.17%净利润率

=净利润/销售收入3.23%

流动性指标存货周转率

=销售成本/平均存货149.65%衡量企业的库存情况总资产周转率

=销售收入/总资产88.52%衡量是否利用其资产产生了足够的销售额.固定资产周转率

=销售收入/固定资产净值517.59%固定资产的使用效率安全性指标流动比率

=流动资产/流动负债105.09%衡量偿还短期债务的能力。2为标准值。速动比率

=（流动资产－存货）/流动负债40.09%1为标准值。负债比率

=负债总额/资产总额78.22%负债率较高总体来说，集团的盈利能力不强，利润率不高。以下各种财务比率的分析数据显示了XXXXX财务的基本现状18注：数据来源于《XXXXX营销部销售情况统计表》，其中不包括创日收入；中宏、金洋公司销售额（不含税）包括自营收入和集团内部销售收入。集团总销售收入（含税，亿元人民币）年均增长率为28.62%1.2881.4402.1152.6902.647集团公司近五年来的销售收入一直保持了持续、稳定的增长，

1998-2001年平均增长率达到28.62%。2002年1－10月，全集

团销售收入已达2.647亿元，年度销售收入有望再创历史新高。19总体来说，集团公司的综合生产能力处于行业领先地位，

生产效率较高，产品质量较好，具有一定的竞争优势。XXXXX共有生产设备393台套。其中先进的生产和检测设备主要有瑞士激光切割机、光电跟踪切割机、德国2工位4钻头自动环模枪钻、落地镗床、畚斗一次冲压成型机等，以及高精度检测仪器和在同行业中较为先进的动平衡试验室等。生产人员学历构成：具有大专以上学历人员占21.0%。高级

职称人员：占1.5%：中级职称人员：4.9%人；初级占12.8％。1999年，饲料机械和饲料成套工程通过ISO9001国际质量体系认证。产品的质量保证体系比较健全，产品质量较好。企业问卷调查：有63.9%的被调查者认为“产品质量较好”。问卷调查：有47.5%的被调查者认为“产品质量保证体系健全”0.81.01.21.41.61.82.098990001'02'/10年均增长率为18.21%1.2241.6651.8021.1841.027集团总产值（亿元人民币）注：数据来源于财务部《XXXXX总产值统计表》（不包括金洋和创日）；产值按照现行价格计算。企业问卷调查：“生产设备总的来说比较先进”20企业问卷调查显示：90.2％（55人）的被调查者认为“总的来说，公司的生产能力处于行业领先水平，具有竞争优势”人注：数据来源于《XXXXX公司管理现状评估调查表》。调查问卷显示：有60.7%（37人）被调查者认为“生产技术先进，经常有创新”。通过调查问卷显示，大部分被调查者对XXXXX目前的生产技术

和生产能力持肯定态度。人21但是XXXXX在生产水平和能力方面还仍然存在一些

亟需改进和提高的地方。生产人员素质水平需要进一步提高问卷调查：34.4％的被调查者认为“生产人员素质高”。长期合同工与临时合同工比例为1.56:1。集团在生产设备的投入上还应加大力度（如大部分机床为普通机床，但部分机床的加工精度已经不能符合产品精度加工要求）。调查问卷显示：只有39.3%被调查者认为设备水平总体来说比较先进。生产的计划性，以及工艺和现场管理水平需要提高问卷调查：只有26.2%的被调查者认为“生产计划性较好，现场管理水平较高”。另外，只有23.0％的被调查者认为

“生产工艺流程的设计比较科学有效”。生产成本和制造费用还有一定的下降空间问卷调查：有67.2%的被调查者认为“现有产品的制造费用还有较大的下降空间”。22注：资料来源于《XXXXX公司管理现状评估调查表》。企业问卷调查：多达85.2％的被调查者认为

“与竞争对手相比，公司的营销能力处于优势地位”公司营销能力在行业中具有很强的竞争优势，强力引导了

XXXXX公司从小到大、从弱到强、从国内市场到国际市场

不断开拓进取的奋进之路，使XXXXX成为行业内的领头羊之一。23注：资料来源于《XXXXX公司管理现状评估调查表》。XXXXX公司在多年的营销实践中创造并总结了很多销售模式：如技术＋销售的模式、单机+工程的销售模式、销售人员技术化模式以及售后服务刚性模式（即24小时内有答复，72小时内到现场的刚性规定），从而赢得了客户和市场的认可，使“XXXXX”品牌的知名度和美誉度不断提高。XXXXX现有产品30余个系列，300多个品种，产品组合丰度较为合理，能够及时研究市场的需求，为客户量身订做产品和服务。销售收入近5年以来一直保持着较高的增长率。支持率24注：资料来源于XXXXX公司行政部。营销人员整体文化素质较高，52.5％的人员具有本科以上学历。营销人员职称构成：

具有初级职称的人员占60.0%。XXXXX公司的销售队伍具有较高的文化素质，这是XXXXX销售在激

烈的市场竞争中不断取得新业绩的重要基础。25注：资料来源于《XXXXX公司管理现状评估调查表》。企业问卷调查：只有21.3％的被调查者认为“公司的产品具有较强的竞争优势”。人尽管XXXXX产品的市场占有率在不断提高，但是，在对企业的

问卷调查中，认为“公司的产品具有较强竞争优势”的被调查

者的比率相当低（只有21.3%），原因何在？值得深思！26XXXXX营销可能存在的“短板”：

在市场信息的收集和研究方面还需要进一步加大力度。行业动向及竞争对手分析客户行为分析产品的市场占有率分析新产品的市场开发及盈利能力分析等等缺乏系统的市场决策机制和新产品开发计划，对于市场需求的变化大多是被动地接受和适应。营销战略需要进一步清晰化。销售费用的控制机制还需要进一步强化。销售队伍的管理和激励还需要进一步加强。企业问卷调查：有29.5％的被调查者不认为“销售部门做到了定期分析营销活动的成本，研究降低成本的措施”，超过了持肯定态度的人数。27注：资料来源于江苏正昌集团公司网站和访谈记录。江苏正昌科研设计院是全国同行业中的第一家省级技术中心，下设：粮油饲料机械科研设计所、成套工程科研设计所、电气科研设计所、农牧饲料研究所、油脂化工研究所，并设有相应的试制工厂，产品试验基地，产品测试中心。从事开发的科研人员208人，高级职称18人，中级职称54人。科研设计院采用CAD（计算机辅助设计）、CAPP（计算机辅助工艺过程设计）等现代化设计手段设计新产品，运用三维对产品进行参数优化设计，是江苏省CAD示范企业，目前制造正向CAM（计算机辅助制造）发展。江苏正昌集团公司科研情况介绍但是，XXXXX的研发仍然存在一些需要进一步加强和完善

的方面。尤其是和主要竞争对手－－－正昌集团的科研力量

相比，XXXXX在研发资金投入的计划性、研发技术和手段上都

还有一定的差距。28注：资料来源于《XXXXX公司管理现状评估调查表》和访谈记录。企业问卷调查：

多达82.0%（50人）的被调查者认为“对公司的认同感和归属感较强”。企业问卷调查：

只有16.4%（10人）的被调查者认为公司“建立了制度化的双向沟通和对话系统，合理化建议渠道畅通”。人人卷调查还显示：虽然员工对于公司的认同感和归属感较强，

对公司的发展有信心，但是员工的创造性没有得到很好地激励，

企业缺乏制度化的双向沟通和合理化建议渠道。29主要优势:

营销能力和品牌优势财务资金状况生产经验和技术研发能力员工的文化结构和年龄结构企业的凝聚力较强

突出劣势：基础管理水平亟需提高成本核算体系建设制度建设与实施信息管理系统建设等企业的动力机制(如人力资源的开发与管理等)

战略规划和管理能力内部资源盘点总结30目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划内部资源能力分析外部市场机会分析业务战略定位战略实施步骤四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排313233343536373839404142434445464748495051525354555657585960616263目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划内部资源能力分析外部市场机会分析业务战略定位战略实施步骤四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排64

生产能力管理能力营销能力研发能力财务能力人力资源管理能力综合能力评分粮食机械64.668.375.072.770.964.169.3饲料机械及工程76.082.085.084.175.171.178.9钢板仓77.379.180.078.477.168.776.8钢结构67.974.673.073.171.767.071.2输送设备65.970.676.572.970.964.970.2环保设备62.770.968.066.068.962.766.5配件59.365.171.362.967.461.364.6自动化电控设备73.378.372.676.273.267.573.5饲料添加剂70.372.677.472.474.565.572.1为了做好战略定位，项目组进行了一次关于“业务发展和内部资源匹配”的问卷调查，调查数据基本反映了XXXXX内部资源在各项业务中的分布情况。业务发展战略研发人力资源基础管理生产营销财务注：每项满分为100分65

生产能力管理能力营销能力研发能力财务能力人力资源管理能力综合能力评分饲料机械及工程钢板仓粮油机械及工程钢结构输送设备环保设备配件自动化电控设备饲料添加剂集团业务发展和内部资源状况匹配示意图注：很强；强；较强中等较差66基于内外部环境的分析，对XXXXX各类业务的战略地位作出以下分析和判断。

弱强培育型业务:准确进行定位，有选择地发展成熟核心业务:获得现金回报,支持成长型和新兴业务的发展成长型业务:极具潜力，加大投入，重点发展集团的业务发展能力大小市场增长潜力环保饲料机械成套工程添加剂钢板仓钢结构粮机电控输送衰退型:考虑退出或有选择地发展67为获得持续竞争优势，实现战略目标，XXXXX应保持三个层面的业务组合。Cash/113100核心业务层：饲料机械及成套工程成长型业务层：仓储工程、钢结构工程、输送设备、自控设备培育型业务层：环保业务针对不同类型的业务应采取不同的发展策略68建议XXXXX应从三个方面着手做精做细做大核心业务1、引进先进的设备，加强研发能力，提高产品性能和质量；2、大型饲料机械设备和单机自动化及成套设备自动化程度高的产品将是市场需求的热点。

1、加强开发具有较大发展潜力的海外市场，如东南亚、欧美市场；2、中国大西北市场也是一个极具潜力的区域市场,需加大力度开发。

拓宽现有饲料机械产品的行业适用范围，在食品、畜牧养殖、牧草加工、化工、复合肥等领域开拓新的市场。饲料机械及成套工程做精市场做细市场做大市场69在做精做强核心业务的基础上，大力发展成长型业务，以资源整合为重点，提高协同效应和规模效益，增强集团的综合竞争能力。饲料、粮食机械及成套工程自控设备仓储工程钢结构工程输送设备(1)凭借大直径仓业务竞争优势，加快拓展在重点行业的国内市场份额,增加规模效益；(2)同时积极开拓国际市场(1)引进专业人才，独立运营该业务,提高企业生产和管理能力；（2）大力开发生产“特、专、高档”预构件产品，如桥梁构件；(3)向重点行业开拓业务，如工业厂房、仓库建筑及民用建筑。(1)将环保公司和成套工程公司的输送设备业务合二为一，增加规模效益.(2)加强研发力量，推出质优性能好的高端产品；（3）积极向煤炭、冶金、物流、港口、化工、矿山、水泥等行业开拓市场。饲料机械成套工程+XXXXX品牌优势（1）加强集团对该业务的管理力度,，推出有市场竞争力的产品；（2）加强市场营销，扩大在粮机和其他重点行业的市场份额70建议XXXXX采取多种方式，大力扶植、培养环保机械业务的发展，进入宾馆、餐饮业污水处理和城市生活垃圾处理领域，力争在较短的时间内使之成为集团业务新的增长点。城市生活垃圾处理进入领域城市生活垃圾处理设备及工程进入壁垒专业人才、技术和资金专业人才、技术和市场进入方式与国内有实力的环保科研院所合作风险市场竞争风险相对较小，有工业废水处理经验可借鉴市场竞争以及对不熟悉业务的管理应解决问题需引进专业人才，增大投入，提高技术研发和生产水平需引进专业人才，增大投入，提高技术研发和生产水平与国内有实力的环保科研院所合作城市生活污水处理饲料行业、屠宰行业、宾馆、餐饮业的污水处理设备及工程71愿景－－－可持续追求的远大目标XXXXX愿景成为拥有多元领先业务的中国著名机械制造和工程安装企业世界级企业或组织的愿景在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂－－－－－GE，80年代成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象－－－－－索尼，50年代初在民用飞机领域中成为举足轻重的的人物，并把世界带入喷气机时代－－－－－波音公司，1950年做西部的哈佛－－－－－－斯坦福大学，40年代成为世界上最强大、最具有服务意识、最广泛的金融机构－－－－－花旗银行，1915年72目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划内部资源能力分析外部市场机会分析业务战略定位战略实施步骤四、组织结构优化设计及部门职能说明五、下一步工作安排732003年管理目标和策略：重点调整和优化组织架构和管理体系；进一步强化六大业务板块的经营格局；形成切实的新产品开发战略、建立有效的运作模式，加大培育新产品开发能力和力度。目标主要策略做精做强饲料机械及成套工程提高产品的质量和性能及综合竞争能力；改进现有产品，向其他行业作延伸性拓展；积极开拓海外市场，尤其是东南亚市场；进一步扩大仓储业务市场份额大力发展大直径钢板仓业务,扩大国内市场份额，增加规模效益；开拓海外市场,进军东南亚和其它海外市场；拓展输送设备的行业市场覆盖范围引进新设备和专业人才,提高产品质量和性能，积极开发新产品；拓展钢结构业务添置设备,引进人才,扩大现有工业钢结构厂房和库房业务,并向其它行业拓展市场；积极发展构件加工业务,进军特种、专业、高档构件市场；加大自控设备的市场开发力度加强产品研发和生产能力,加大投入，积极拓展业务领域；重点调整和优化组织架构和管理体系基于各业务发展战略的需要,对组织架构进行调整、优化,并进一步建立、健全各项管理制度，提高集团资源的利用和管理效率；环保业务要有新的突破通过“三融”（融资、融人、融技）和准确的市场定位，实现环保业务的快速增长。742004年管理目标和策略：充分发挥新的组织架构和管理体系的作用；大力提高六大业务板块的经营水平；注重品牌建设；不断提高XXXXX的综合实力。

目标主要策略做细做强饲料机械及成套工程进一步细分市场，加大饲料机械新产品的开发力度；巩固发展中国家市场，积极开拓发达国家市场；力争建立仓储业务的行业主导地位继续扩大国内和海外市场份额，提升规模效益；扩大输送设备在重点行业的市场份额继续提高产品质量和性能，以高端产品扩大市场份额；扩大钢结构业务市场份额以高质量的钢结构整体建筑和预构件产品抢占在重点行业的市场份额；加强市场推广工作，提高市场知名度；自控设备业务有新的发展技术领先；成本领先；服务领先。充分发挥新的组织架构和管理体系的作用在新的组织架构下,进一步提高集团各业务的资源利用和运作效率；继续提高产品质量和性能，培养承接大型工程的能力；XXXXX环保产业在目标市场上，知名度和美誉度都有较大提升752005-2007年，形成稳健和快速的总体发展态势，钢结构、仓储工程、输送设备、自控设备、和环保工程有相当规模和市场影响力；继续加强管理体系的完善工作；继续提高新产品开发的能力和水平；准备一个公司的上市或其他融资方式的筹备工作

目标主要策略做大做强饲料粮食及成套工程继续加强饲料机械新产品的开发力度；扩大在重点行业市场的份额，建立新的收入增长点；建立仓储业务的国内行业主导地位以低成本、高质量的工程安装服务实现业务量在业内排名第一；输送设备在国内市场上拥有较大的市场份额继续提高产品质量和性能，以高端产品扩大市场份额；力争建立钢结构业务在国内市场上的领先地位进一步扩大钢结构整体建筑和预制构件业务在重点行业的市场份额；自控设备在重点行业占有较大的市场份额密切跟踪市场需求动向，加强产品研发，提高对不同领域大型工程的设备配套能力；继续加强管理体系的完善工作密切关注市场变化，进一步完善管理体系；环保业务在城市生活污水和垃圾处理领域具有较强的竞争力继续提高产品质量和性能，发展承接大型工程的能力；76目录一、项目回顾二、报告摘要三、战略规划四、组织结构优化设计及部门职能说明组织结构优化的基础和条件组织诊断组织结构优化方案部门职能说明五、下一步工作安排77组织结构设计示意图组织设计方案组织结构设计的基础和条件组织诊断组织设计方案部门职能说明理论基础战略要求标竿引导示意图78股东大会董事会公司经理层两者的关系：信任托管关系。两者的关系：委托代理关系。决定董事会人选全权负责公司经营，对股东负责受聘于董事会并受其监督对董事会负责通管日常经营业务《公司法》明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，XXXXX《公司章程》也清楚介定了三者之间的关系，为XXXXX实施组织变革奠定了基础。组织设计方案79关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型等理论的研究，为XXXXX组织变革理清了思路

界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。母子公司管理的内容核心目标：“整体持续价值最大化”系统目标：整体利益最大化可持续发展组合效应（1＋1＞2）规模经济效益提高科技含量和产品质量财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）母子公司管理的目的集权管理型分权管理型集权和分权混合管理型母子公司集分权的安排类型80母子公司三种不同的集分权安排类型的比较类型内容优点缺点适用集权管理型生产经营活动统一集中在母公司；实行统一核算，垂直领导；子公司在财务上没有独立性、经营管理方面没有自主权。母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。有利于整个集团人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好集团的重点项目能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行可以增强集团整体的竞争能力和集团观念。不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性容易造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端适合大批量集中生产制造行业（如矿业、石油、电子、汽车等）适合多元化程度低的企业采用分权管理型在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题有利于克服平均主义的倾向。分散主义本位主义优势资源集中困难有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。适合实行小批量、多品种的生产企业采用。集权分权混合管理型集团对整个企业的经营好坏和盈亏负全责经营管理职能方面，集团与下属企业则各有分工重要经营管理权力集中在集团，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力统一性和灵活性的统一既有授权又有控制。集权和分权的度不宜把握容易造成职责不清，推委扯皮的现象。适合多品种、产品关联度较为密切的中大型企业81在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任务划分明确大量的，细致的工作安排，书面的职务描述集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合进一步放权，高层管理超负荷运作正规化无书面制度有一些制度管理制度手册极正规，书面手册中囊括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业人员逐渐增加的日常事务和维护，极少专业人员逐渐增加的专业员工大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在粗略的预算和信息体系到位的控制体系-预算，业绩，营运报告等大量的附加计划，财务和人事体系横向组合，协调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求，去消除官僚作风的障碍82母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(归结为下面的三种）投资管理型运作管理型操作管理型管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理下属公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性主要以战略规划进行管理和考核，总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源部分重点业务的管理相关型或单一产业领域内的发展主要以财务指标进行管理和考核，总部一般无业务管理部门关注投资回报通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资活动分权集权83XXXXX管理模式的选择取决于公司的发展战略和生命周期第一层面成熟核心型业务第二层面成长型业务第三层面培育业务饲料机械及成套工程等环保设备及工程等XXXXX为获得持续竞争优势，应保持的三个层面的业务组合XXXXX正逐步进入一个稳定发展期部明钢结构、仓储工程输送设备及工程自动化控制设备等84XXXXX目前的管理模式介于操作型和运作型管理模式的中间地带，有些管理职能还存在错位、虚化和飘忽不定的状态中，亟需重新进行定位。投资管理型运作型管理模式操作管理型XXXXX目前的管理模式部分人事权在集团总部；主要的财务管理权集中在总部统一管理；大部分销售权限在子公司，少部分产品销售职能在集团总部；集团总部设有具体的业务管理部门对下属公司进行管理。管理模式的定位罗盘资料来源：分析85根据XXXXX公司的发展战略、发展阶段和子公司的业务成长状况，建议XXXXX分别采用以下的管理模式，以保证整个公司管理系统高效运行。XXXXX投资管理模式运作管理模式操作管理模式主机和配件业务；饲料机械成套工程钢结构、仓储工程、中宏机电输送设备、环保设备金洋公司、创日公司86但随着XXXXX经营规模的不断扩大，其管理模式也会逐步向运作型管理模式和投资型管理模式过渡，以适应把每一块业务做强、做大的要求。节约能源投资型管理模式清釜周期转化率操作型管理模式运作型管理模式87不同的管理模式决定了组织结构设计的类型，将根据XXXXX针对不同业务所采用的管理模式来确定组织结构类型，然后遵循组织结构设计的八大原则对XXXXX的组织结构进行优化设计。精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施88海尔集团组织结构

海尔集团实现集团化经营，并采用了集分权混合型的组织结构建设监理公司能源公司营销中心国际贸易有限公司总裁办公室企业文化中心咨询认证中心财务中心资本运营中心规划发展中心工装发展部海外推进本部洗衣机住设本部空调电子本部冷柜电热本部冰箱电工本部海尔家电工艺装备研究所海昌泰塑料胶公司胶州金华塑料公司海尔印刷厂华东包装厂洗衣机事业部洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司住宅设施事业部超市事业部电热器具事业部武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜事业部餐饮事业部海外冰箱事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱事业部电子事业部三菱重工海尔空调销售公司空调事业部信息产品本部通讯事业部电子事业部计算机事业部技术中心人力资源开发中心生物工程部标杆企业（海尔）的实践经验

89海尔集团组织结构－－联合舰队式的管理模式组建联合舰队--没有一定的规模，没有强大的实力就无法在激烈的竞争中站稳脚，就无法与国外跨国公司抗衡，因此海尔的强体战略是：每一个参加集团的单位，都是有很强战斗力的一只舰，是各自为战，又是联合作战的一部分。海尔坚持以一个名牌产品带动一个名牌群体的战略，对下属企业严格执行名牌质量标准，进行严格的验证，合格后方许使用海尔品牌。严格的质量要求，使挂上海尔商标的每一类产品都迅速的在市场打响；而这些迅速打响的海尔新门类产品，又反过来壮大了海尔品牌的声威，使海尔建成了浩浩荡荡的巨型舰队，稳固了在国内市场的地位，并在国际家电市场上显示出较大的竞争力和发展潜力。非火车头式--如果前面是一个火车头，来一个企业挂上一个，这个火车头无论多么大的动力，也会被拖慢速度，直至停下来。90XXXXX目前组织结构中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制股东大会董事会经理层监事会

财务部

企管部

行政部

采购部

设备部生产管理部

科研所营销部工会

成套工程公司

仓储工程公司环保设备公司质管部91XXXXX组织诊断：XXXXX在组织方面存在的六大问题一、发展壮大带来组织管理“瓶颈”问题业务量加大，人员增多，决策量增多，管理流程逐渐增多且复杂；管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强；部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范母子公司管理模式不够明确；集分权关系界定不清；各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高集团的有些职能部门设置不够科学、合理；职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象；企业内部的交易成本过高。92XXXXX组织六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题有些管理流程缺失或设计不够清晰；有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生；有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性管理制度不够完善；制度执行力不足；常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主；“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配战略业务单元的设置有的不符合战略的要求；有些重要职能部门缺失。93对现有组织结构分析中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制股东大会董事会经理层监事会

财务部

企管部

行政部

采购部设备部生产管理部

科研所营销部工会

成套工程公司

仓储工程公司环保设备公司质管部？？？？？94质管部、设备部与生产管理部作为集团的职能管理和协调部门，由于目前的职能设置过于条块化，横向协调幅度较大，使组织效率提高的难度加大。？经理层生产管理部设备部质管部“组织机构之间的协调性比较好，组织效率高”21.30%54.10%16.40%8.20%同意中立不同意弃权仅有21.30%的集团骨干员工统一组织机构之间的协调性比较好，组织效率高95产品质量与生产进度是一对矛盾体，如何把二者的矛盾减至最低，是企业生产管理的难点，也是重点所在。生产管理部质量管理部产品制造过程强调质量控制强调进度控制冲突延迟交货质量事故扯皮XXXXX现有的生产管理部与质管部职责划分生产管理部质量管理中心产品制造过程强调节点管理加强结果控制保证进度控制加强质量管理延迟交货质量事故建议的生产管理部与质量管理中心职责划分协调责任分明生产管理部质量管理部解决现有矛盾的思路产品质量过程管理生产管理部质量检验中心技术支持加大质量考核力度产品质量是生产、管理出来的，而不是单纯检验出来的遵循理念96设备管理本是生产管理系统的一个子系统，根据XXXXX的实际，把该项职能归位到生产管理系统更有利于提高管理效率。设备部生产管理部生产过程生产管理部生产过程建议：撤销设备部，将设备管理、维修、保养及安全等职能划归生产管理部；将原属设备部的设备采购职能划归采购部。97在XXXXX目前的组织架构中，企管部以及行政部的有些职能设置出现错位，且职能涉及过于宽泛；同时把人力资源管理职能放在行政部，难以使人力资源管理工作的力度得到加强。

企管部经理层？

行政部98建议：把企管部和行政部的有关职能归位到新设的总经理办公室、人力资源部等部门。企管部行政部负责集团内部职工管理工作现有部门部门职能负责集团各部门目标管理负责对外联系工作负责集团管理制度的建立与完善负责集团的人事管理工作职能归位负责集团的保卫等后勤工作负责车队的管理工作人力资源部总经理办公室人力资源部总经理办公室99目前集团营销部的职能主要包括（1）市场部的职能；（2）集团主机和配件等业务的销售职能；（3）主机和配件的库存管理职能；(4)国际贸易；（5）办事处的管理；（6）售后服务等。职能设置过于庞杂，核心职能不够突出，不利于提高营销效率。

营销部经理层？100营销部目前设置分析及规划建议：根据企业变革的进程适时调整营销部的设置和职能的设置。具体方案有三：1、保留营销部，剥离一项职能（1）国际贸易职能。2、撤销营销部、成立市场部。把销售职能和仓库管理职能下放，把市场职能提升并集中，兼管办事处。3、将营销部转变成营销中心。（1）将市场部的职能进一步集中；（2）把各子公司的大客户销售职能集中。其他职能下放到各子公司；（3）管理办事处。营销部国际销售国内销售广告信息科计划科售后服务中心海外事业部市场部原有营销部设置新的部门设置成品仓库管理驻外办事处101驻外办事处设置分析与规划办事处人员市场职能职能销售职能售前、售后服务分散管理分散管理模式办事处办事处下属公司下属公司下属公司下属公司市场职能管理及日常管理办事处销售管理102与分散管理模式相对应的人员职责划分办事处主任负责办事处的日常管理工作；负责所属区域的市场信息的收集、分析工作，并及时传递给上级领导部门；负责所属区域的售前、售后服务工作；负责各下属公司派往办事处的销售人员的日常管理工作；负责协调集团在办事处所属区域销售业务的开展工作；负责集团与所属区域的公共关系及媒体关系维护；及时完成上级领导交办的临时任务。人员职责办事处销售人员负责所属公司业务在当地的开拓工作；负责完成所属公司下达的销售任务负责市场信息的收集工作，并及时汇报给所属公司的直接上级及办事处主任。103基于战略规划的要求，钢结构、输送设备业务需要成立单独的战略业务单元来进行独立运作，因此从组织结构设计上应进行配合，建议成立钢结构分公司和输送设备分公司，把两块业务从饲料机械成套公司里面独立出来，以实现XXXXX做大做强的宏伟目标。

成套工程公司经理层104建议的XXXXX组织结构图（方案一）监事会股东大会董事会总裁层战略发展委员会投资管理委员会监察审计部财务部人力资源部采购部生产管理部研发中心营销部质量管理中心

XXXXX机械公司成套工程公司仓储工程公司环保设备公司输送设备分公司钢结构分公司中宏机械公司创日生物技术金洋自动化控制注：1、表示新设或职能发生变化的部门；2、取消企管部，其经营计划的制定、经营信息统计、管理制度的实施与督导划归总经理办公室；子公司目标责任考核职能划归人力资源部。3、取消行政部、设备部，其职能分解到其他部门；4、XXXXX机械公司是由XXXXX有限公司参股在高新区新注册的公司，目前暂无业务定位，将来可把拟发展的新业务定位到该公司去发展；（5）钢结构业务由于涉及到资质问题，也可暂时作为成套公司的一个分公司来进行运作。海外事业部总裁办公室党支部、工会、团总支另设105（方案一）部门设置分析总裁办公室

协助总裁做好综合管理、协调工作和日常事务的处理；保证组织信息的有效上传、下达，提高组织效率。新设或职能发生变化部门新设目的或职能发生变化的内容监察审计部

保证集团内部各类会计凭证的合法性、真实性，杜绝不必要的浪费；保证集团外部经济往来的安全性，确保集团的合法权益不受侵犯。人力资源部进一步加强人力资源的开发和管理，为实现集团战略目标提供人力资源基础；建立、健全企业的动力机制，不断提高员工的积极性。营销部强化市场职能；把国际贸易科分拆出去，成立海外事业部。质量管理中心贯彻“质量是生产和管理出来的，而不是检查出来的”质量管理理念，剥离原质管部的质量管理过程控制职能；强化集团质量保证体系的建设，加强产品和工程质量的节点控制，保证产品和工程质量。106委员会主要职能（简述）：战略发展委员会研究公司发展方向，制定公司发展战略并对实施过程进行督导；负责重大经营决策的研究与制定；听取并审查财务预算、决算、重大投融资行为、公司经营状况报告等。投资管理委员会负责宏观经济形势政策、产业状况及发展趋势研究与分析；负责重大投资决策，包括投融资项目的可行性研究；负责监控投资项目的实施。107（方案一）部门职能说明总裁办公室职能部门部门职能行政管理负责集团对外公共关系和重大事件的协调管理；负责汇总集团年度综合性资料，草拟公司年度总结、工作计划和其它综合性文稿；负责组织集团有关规章制度的拟定、修改和编写工作；协调集团各职能部门及业务部门之间、集团总部与下属公司之间的工作关系；参与集团发展规划的拟定、年度经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论；文秘负责召集集团有关会议，编写会议纪要，并督促贯彻实施；负责草拟、审核或转发各类文件、报告及函件；负责集团印鉴的管理工作；负责信件、报刊、杂志的订阅、收发工作；负责公司重要文件和档案存档保管工作；后勤保障负责集团车队、保卫、食堂及其他后勤的管理工作。108（方案一）部门职能说明（续）财务部职能部门部门职能核算管理预算管理仓库管理负责建立、健全集团各类财务制度，并督促制度的实施与执行；组织制定集团有关的财务指标计划，并检查、监督计划的执行情况。资金调度财务分析负责集团产品成本的核算工作；定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计结算工作。负责集团财务预算体系的建设和实施；审核年度费用开支预算计划，及各工程基建项目的预算，并监督、控制预算执行情况。负责编写财务分析及经济活动分析报告，为经营决策提供信息；负责固定资产及专项基金的管理；负责流动资金的管理，层层分解资金占用额，合理调度占用资金；负责集团融资、现金收支、银行结算和纳税工作。负责组织集团仓库盘点工作负责建立采购信息数据库，为采购成本控制提供依据。财务制度建设109（方案一）部门职能说明（续）人力资源部职能部门部门职能人事制度建设制定集团人力资源发展规划，并负责组织实施；完善公司的薪酬、绩效考评及福利制度；制定劳动人事统计工作制度；负责目标管理体系的建立、完善及督促实施，并建立以目标管理为基础的部门或集团下属公司考核体系。员工管理绩效管理负责定岗定编及员工招聘、甄选和录用工作；负责集团外部人才储备体系及内部人才梯队建设，对人才的任用提出建议；负责员工的劳动关系、人事档案、奖惩、考勤等人事管理工作；负责制定员工培训与职业生涯发展计划，并组织实施；负责公司员工医疗保障、劳动安全和劳动卫生管理；负责专业技术人员的职称评定申报管理和专业职务的聘任工作。制定、完善和监督执行企业的薪酬、福利管理体系，保证薪酬的内部均衡；制定、完善企业的绩效考核体系；110（方案一）部门职能说明（续）采购部职能部门部门职能采购管理负责编制集团所需物资的采购计划；负责所需物资市场信息的搜集、研究与分析；负责对主要供应商相关能力的评估；负责通过询价、比价、议价实施采购；负责采购物料质量、数量的异常处理；负责处理、协调与供应商之间的关系；负责对独立采购的下属公司提供信息服务及业务指导。仓库管理负责采购物资的仓库管理；负责物资的合理调配工作。111（方案一）部门职能说明（续）生产管理部职能部门部门职能生产制度建设组织生产管理等制度的拟订、检查、监督、控制及执行；负责质量管理体系在生产系统的实施，并督导、检查、执行；负责编制生产作业、设备维修计划，并组织实施；参与审定技术管理标准，负责编制生产工艺流程，审核新产品开发方案，并组织试生产。生产管理生产制造负责组织集团有限公司主机、零配件产品的生产制造。负责生产调度管理工作，保证集团有限公司主机、零配件业务的顺利生产；负责做好生产设备、计量器具维护、检修工作；及时编制上报的年、季、月度生产统计报表。112（方案一）部门职能说明（续）研发中心职能部门部门职能研发制度建设负责制定集团技术管理制度，并组织实施；负责组织和编制技术发展规划，并组织实施；负责合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；负责技术资料的交接、归档、保管工作；研发实务负责新技术引进和产品开发工作的计划和实施；及时搜集、整理国内外产品发展信息，把握产品发展趋势；负责试验基地的管理工作，并负责组织新产品工艺性能测试及试运行工作；负责组织集团内的技术成果及技术经济效益的评价工作；113（方案一）部门职能说明（续）质量管理中心职能部门部门职能制度建设负责组织质量体系管理等相关管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行；负责组织编制质量提高、改进、管理、计量管理等工作计划，并组织实施；负责建立和完善质量保证体系；配合人力资源部抓好全员质量教育工作。质量管理负责搜集和掌握国内外质量管理先进经验，传递质量信息；负责定期对成品质量稳定性进行评价；负责对集团产品、工作和服务质量进行监督、检查、协调和管理；负责集团质量事故的处理，并将处理意见提交总裁；负责收集集团产品售后质量服务资料，提出改进意见和建议，为领导决策提供依据；负责编制产品质量统计报表工作。114（方案一）部门职能说明（续）监察审计部职能部门部门职能财务审计制定集团审计制度及审计部工作规定、工作计划，报批后执行；负责审计预测、决策方案及经济活动分析报告；全面审计财务收支及各项经营管理活动；负责对审计结果进行统计分析，编写审计报告，并将处理意见提交上级主管领导；协助外部审计部门对XXXXX的审计工作。法律事务市场监审负责为集团及下属公司提供法律事务服务，确保集团合法权益不受侵犯；负责集团及下属公司的合同管理。负责客户信用管理，包括客户经营状况情况、还款能力等方面的审查；负责集团及下属公司应收帐款的追讨。115（方案一）部门职能说明（续）营销部职能部门部门职能市场管理负责市场信息的收集与研究，为相关单位提供及时的市场信息；负责XXXXX品牌的管理与维护工作负责客户资料档案的建立与应用；负责销售资料的统计与分析，并及时传递给上级领导部门；负责公司形象的宣传策划；负责媒体关系维护；产品销售负责集团有限公司的主机和配件的销售工作；负责驻外办事处的管理工作；负责集团成品仓库管理工作；负责售后服务工作。116（方案一）部门职能说明（续）海外事业部职能部门部门职能市场管理负责海外市场信息的收集、整理、统计与分析，并及时传递给上级领导部门；负责国外竞争对手的研究与分析工作；负责代表集团开展对外交流与合作；负责海外市场的宣传策划工作，提升集团品牌在海外的知名度；市场开拓负责制定集团海外市场发展规划并负责实施；负责开拓海外市场，建立海外分支机构及寻找海外代理商；117建议的XXXXX组织结构图（方案二）注：1、表示和方案（一）相比发生变化的部门；2、把营销部转变为市场部；3、集团有限公司的主机和配件业务作为分公司或事业部体制进行运作。监察审计部股东大会董事会总裁层监事会战略发展委员会投资管理委员会财务部人力资源部采购中心生产管理部市场部质量管理中心研发中心

XXXXX机械公司成套工程公司仓储工程公司环保工程公司输送设备分公司钢结构公司中宏机械公司创日生物技术金洋电控公司海外事业部总裁办公室党支部、工会、团总支另设主机配件分公司118（方案二）部门设置分析职能变动部门变动目的采购中心实施集团范围的物资统一采购，通过规模采购大幅降低集团采购成本；统一管理、调配集团物资，有利于集团成本控制与核算。市场部强化市场信息的收集与研究工作；加强对大客户的关系维护，赢得并留住最有价值的客户资源；负责集团营销战略的制定与督导。119XXXXX目前的采购方式对供应商的侃价能力较弱，表现尤为突出的是可以进行统一采购的钢材类和电机类物资钢材类、机电类物资供应商侃价能力较弱侃价能力较弱侃价能力较弱侃价能力较弱资料来源：XXXXX内部财务报表钢材38.6%电机类9.4%其它52.0%单位：万元1～10月四家公司物资采购情况钢材85.9%其它11.3%其它49.2%钢材34.5%钢材56.3%其它41.4%其它39.3%钢材54.7%钢材6.0%电机类2.3%电机类16.3%电机类2.8%1~10月四家公司钢材类与电机类采购情况120就钢材类与电机类物资的采购来说，若通过集团统一比价采购，不仅减少采购环节，提高采购效率，还能极大提高与供应商的侃价能力，有效降低采购成本实行统一采购集团仅上述四个下属公司1~10月就实现采购额6256.07万元较强的侃价能力钢材类与电机类供应商若采购价格降低1％，将节省62.56万元！具备多大的侃价能力？将节约资金？！单位：万元1~10月钢材类与电机类采购量121（方案二）部门职能说明在本方案中，仅就相对于方案一的部门设置发生变化的部门，进行比较详细的职能说明，若部门设置没有发生变化，则其部门职能与方案一相比也不再发生变化，其职能在此不再重复说明。122（方案二）部门职能说明（续）市场部职能部门部门职能市场管理负责XXXXX品牌的管理与维护工作；强化市场调研、市场信息的收集与研究，负责客户资料档案的建立与应用；负责销售资料的统计与分析，并将相关信息及时传递给上级领导部门；负责公司形象的