薪酬管理与绩效考核

44/45第1章薪酬管理概述1薪酬功能薪酬是指组织内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和。广义上，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中非经济性的薪酬包括个人对企业及工作本身的心理感受；

狭义上，薪酬特指经济性薪酬，即雇员因付出劳动而从企业获得的各种形式的经济性支付。包括两部分：一是以薪金、工资、奖金、津贴和红利等形式支付的直接货币报酬，二是以各种间接形式支付的福利，如保险、休假等。

薪酬本质是雇主向雇员的一种劳动报酬支付方式，薪酬代表了企业和员工之间的一种利益交换关系。1.1企业视角下的薪酬功能（1）增值功能。

（2）激励功能。

（3）竞争功能。

（4）协调功能。

（5）配置功能。1.2员工视角下的薪酬功能（1）补偿功能。（2）导向功能。（3）分级定等功能。（4）价值实现功能。2薪酬体系2.1内在薪酬内在薪酬是员工由于完成工作而对工作回报形成的心理性的诉求，包括工作保障、更富有挑战性的工作机会、等级晋升、对突出工作业绩的承认、培训机会、弹性的工作时间和优越的办公条件等。工作特征模型显示，当一项工作在五方面（技能多样性，任务同一性，任务重要性，工作自主性，绩效反馈性）处于较高程度时，员工会因为该工作带来的内在薪酬而效用倍增；反之亦然。内在薪酬是整个薪酬体系与企业发展战略联系最直接的部分。

图1-1内在薪酬：工作特征模型

2.2外在薪酬外在薪酬是薪酬管理的核心领域，构成了企业薪酬管理人员乃至人力资源管理人员的主要工作内容。

外在薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬与员工的工作劳动直接关联，具体包括基础薪酬、激励薪酬以及各种延期支付计划；间接薪酬则与员工的工作劳动无直接关联，具体包括要素薪酬以及表现为员工保护项目、员工服务项目、补助津贴、带薪休假等各种形式的福利薪酬。从薪酬的决定依据和支付方式的角度，把外在薪酬体系分为基础薪酬、激励薪酬、要素薪酬和福利薪酬。其中，基础薪酬是根本，激励薪酬是主体，要素薪酬是补充，福利薪酬是保障。

图1-2企业薪酬体系框架2.2.1基础薪酬

基础薪酬（标准薪酬或基本薪酬）是一个企业根据员工所承担或完成的工作本身，或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。基础薪酬的确定标准：岗位薪酬体系；能力薪酬体系。基础薪酬特点：

（1）常规性。

（2）固定性。

（3）基准性。

（4）综合性。2.2.2激励薪酬激励薪酬（可变薪酬或浮动薪酬）是薪酬体系中与当期绩效直接挂钩的部分。激励薪酬的目标是在薪酬和绩效之间建立一种直接关联。绩效包括个人绩效和团队绩效两种。激励薪酬的特征：

（1）补充性。

（2）激励性。激励薪酬包括计件工资、奖金、利润分享等常见形式。根据薪酬支付周期可以把激励薪酬分为短期激励薪酬和长期激励薪酬；根据薪酬激励对象可以把激励薪酬分为个人激励薪酬和团队激励薪酬。2.2.3要素薪酬

要素薪酬是按要素分配原则在企业薪酬管理实践中的具体体现。广义上，按要素分配包括按劳动力要素分配、按管理要素分配、按资本要素分配等方式。要素薪酬与激励薪酬区别：

（1）考核目标；

（2）绩效周期；

（3）决定因素；

（4）调整变动。2.2.4福利薪酬

福利薪酬是企业为员工提供的各种补助津贴和保障服务的总成，包括法定福利和企业提供的补充福利。福利薪酬的独特价值：

（1）避税效应。

（2）保障价值。

（3）复合功能。3薪酬管理薪酬管理是企业对本企业员工薪酬的体系构成、支付标准、发放水平、等级结构进行设计、实施和调整的管理过程。薪酬管理决定人力资源配置的效率和效果，沟通企业的发展目标和企业的薪酬配置。自上而下，薪酬管理是企业目标实现和员工激励的有机结合：企业目标的实现有赖于对员工的激励，薪酬管理可以为员工提供了内在和外在的双重激励。自下而上，薪酬管理又是薪酬配置过程与员工激励过程的有机结合：员工通过个人努力，不仅能提高货币报酬，而且能提提升个人在企业中的地位和声誉。包括物质报酬、精神报酬、团队报酬等。3.1薪酬管理的经济价值（1）薪酬管理对企业的经济价值

决定着人力资源配置与使用的合理性。

决定着企业人力资源的工作效率。（2）薪酬管理对社会的经济价值

促进社会稳定。

对人力资源的流动和劳动者教育培训具有重要的导向作用。

劳动力市场的总体薪酬水平决定着劳动力市场的供求态势。3.2薪酬管理的主要内容（1）薪酬体系构成（2）薪酬水平设定（3）薪酬等级结构（4）薪酬管理组织（5）薪酬运行管理

3.3薪酬管理的横向关联（1）薪酬管理与岗位分析

基于岗位分析，可以实现岗位评价；基于岗位评价可以确定该岗位的薪酬以及岗位间的薪酬结构。岗位分析是岗位薪酬体系确定的基础，对薪酬管理而言发挥着奠基作用。（2）薪酬管理与人员招聘

科学合理、公平灵活的薪酬管理能够创造具有外部竞争力的薪酬体系，高度人本主义的福利薪酬体系更是能够凝聚较强归属感的企业文化，从而使企业在劳动力市场上更具有吸引力。（3）薪酬管理与培训发展

充分的培训和发展机会，有利于员工更好地完成当前的工作任务并改善员工的职业生涯。（4）薪酬管理与绩效考核

绩效考核是薪酬管理过程中基础薪酬、支付激励薪酬、释放股权、给予培训与晋升机会等管理手段的基本依据。（5）薪酬管理和劳资协调

有效的薪酬管理能够在合理控制薪酬总额的前提下，尽可能强化薪酬的补偿、激励、协调、导向和价值实现等功能，均衡实现企业成本控制和员工满意度提升。（6）薪酬管理与人才保留

高标准的薪酬水平、高比例的基础薪酬、高福利的薪酬体系会强化企业吸引和留住杰出人才的能力。4薪酬技术（★）薪酬技术是薪酬管理方法和工具的统称。常见薪酬技术包括利润分享、奖金分配、晋升机会、团队激励、个人激励、关键贡献者特别激励、能力薪酬体系、宽带薪酬、要素薪酬体系、减薪、薪酬冻结、双梯式薪酬体系（即新员工执行低于现有员工的薪酬序列）、一次性加薪、扩大薪酬间距、职业生涯规划、福利薪酬等具体技术手段。企业处境薪酬技术高度循规蹈矩企业初创阶段遭遇财务困境工资水平膨胀高员工流失率大规模裁员企业文化转型企业家核心频繁工作变动利润分享*****************奖金分配**********晋升机会******************团队激励*************个人激励****************关键贡献者特别激励**********************能力薪酬体系*************宽带薪酬******************要素薪酬体系**********************减薪*************薪酬冻结***************双梯式薪酬体系**********一次性加薪**********扩大薪酬间距**********职业生涯规划***************福利薪酬体系**********************表1-1不同企业处境下的适用薪酬技术5薪酬趋势（★）（1）自我雇佣

（2）个人发展

（3）弹性工作

（4）卖方市场

（5）刚性预期

（6）薪酬沟通

（7）专家管理第2章薪酬理念薪酬理念的转型源于传统薪酬理念的局限性。只有采用战略的眼光看待并调整薪酬制度，使得薪酬理念与人力资源战略理念乃至企业战略理念融会贯通，才能最大限度的发挥薪酬管理在企业中的功能，进而带动企业的管理升级和竞争力提升。1薪酬理念转型的动因传统薪酬理念存在的问题是企业进行薪酬理念转型的直接动因。

传统薪酬理念在现代经营环境下潜在的问题和缺陷主要表现为：

（1）传统薪酬理念缺乏弹性，激励性不足

（2）传统薪酬理念缺乏文化内涵，团队合作与参与性不强

（3）传统薪酬理念缺乏多元目标，对企业战略的支撑性较差

（4）传统薪酬理念缺乏横向结构，对组织扁平化的适应度较低有效的薪酬管理的目的：（1）激励个人和团队，以改善企业总体绩效；（2）强化企业的核心价值观和组织文化，推动组织变革的实现；（3）有效降低企业的管理成本；（4）解决员工对于薪酬制度的不满，减少矛盾和冲突等。2薪酬理念转型的方向薪酬理念转型就是要让薪酬管理体系更加适应企业外部战略环境和内部战略导向的要求。2.1薪酬主体转型要意识到最佳的薪酬方案并非最科学、最慷慨的薪酬方案，而是最佳者的薪酬方案。而最佳者的形成，并非单纯的薪酬管理所能支撑，需要企业发展战略和经营管理体系的全面推动。有效的薪酬方案支撑企业发展战略，企业发展战略塑造卓越企业，卓越企业凝聚最佳薪酬实践。2.2薪酬客体转型薪酬客体转型要比薪酬主体转型更显性化，更容易为企业所关注，但也最难以把握正确合理的方向。随着企业的发展壮大，企业的薪酬客体理念往往要遵循从侧重人员到侧重岗位，再回归到侧重人员。不同的薪酬客体理念具有不同的适用性和潜在缺陷。2.3薪酬标准转型企业薪酬体系是否有效的标准集中反映为薪酬水平是否具有外部竞争性。员工评价薪酬的核心标准在于“公平”。公平是薪酬体系的基础，只有在员工认为薪酬体系公平的前提下，才可能产生归属感和满意度，薪酬的激励作用才可能实现。公平标准三个层次：外部公平、内部公平和个人公平。3薪酬理念转型的内容战略薪酬理念的核心在于通过薪酬体系、薪酬水平和薪酬结构的设计和管理，实现企业战略目标，提高企业竞争能力并促进企业持续发展。传统薪酬理念主要以外部竞争性为目标，而战略薪酬理念强调，在企业战略愿景和使命、企业战略目标以及组织文化指导下形成人力资源战略，以人力资源战略为依托，兼顾内部公平性、外部竞争性和个人激励性，通过运用合理的薪酬体系设计和运营管理技术和方法，确立适应企业外部环境和企业所处发展阶段的战略薪酬体系。战略薪酬理念以企业发展战略为准则，以员工满意进而客户满意为目标，鼓励员工的创新精神和持续的绩效改进，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。企业薪酬管理目标：

（1）战略性。

（2）激励性。

（3）灵活性。

（4）创新性。

（5）沟通性。第3章基于岗位的薪酬体系规划岗位薪酬体系，是一种传统的员工基本薪酬规划制度。岗位薪酬体系是根据企业产销运作流程中不同岗位的工作难度、技术等级、责任大小、劳动繁重性、条件艰苦性等条件，对岗位价值做出客观评价，再根据岗位评价结果赋予不同岗位与该岗位价值相当的薪酬等级。（一）岗位薪酬体系岗位薪酬体系是一种重视岗位本身差异性而忽视岗位承担者差异性的薪酬制度。岗位薪酬体系的要求：（1）鼓励员工胜任岗位要求；（2）不鼓励员工具有“超标”能力；（3）不鼓励员工拥有“跨岗位”能力。1岗位薪酬体系规划流程薪酬体系规划的中心任务在于对岗位评价。图2-1岗位薪酬体系规划流程（1）岗位梳理；

（2）岗位工作分析；

（3）岗位要求说明；

（4）岗位价值评估；

（5）岗位结构设定；

（6）薪酬匹配。2岗位薪酬体系经济特征岗位薪酬体系的优势特征：（1）岗位薪酬体系通过在岗位报酬与该岗位对企业经营目标的相对贡献间建立关联，使得员工获得薪酬和推动企业战略实现成为同一过程的两种外部表现，从而为企业协同各职能岗位达成经营目标奠定薪酬基础。（2）岗位薪酬体系以不同岗位在整体业务流程中的相对重要性来确定其薪酬标准，可以最大限度地保证同工同酬原则的实现，也利于形成易于员工理解接受和企业管理实施的薪酬体系。（3）岗位薪酬体系以系统明确的岗位评价作为设定薪酬结构的基础，能有效减轻随机、偏见、误差对员工薪酬的影响，具备随时核查和详细解释的依据。（4）岗位薪酬体系需要对每个岗位的工作内容和工作要求形成准确充分的了解，有利于企业薪酬体系透明度的提升，有助于薪酬管理部门改善本企业在人才市场上的竞争力。（5）岗位晋升与薪酬提升间的连带关系构成了员工学习知识、提升技能的有效动力。岗位薪酬体系的劣势特征：（1）当员工因能力相对差异而晋升无望时，必然导致员工工作和学习的积极性严重受挫，甚至会加剧怠工或离职现象。（2）岗位评价不可避免地带有主观性，由此导致薪酬体系缺乏客观性和公正性；岗位评价需要投入大量的时间、充裕的资源和专业的技术，从而提高了岗位薪酬体系引入的门槛；引入岗位薪酬体系须面向持续的岗位结构调整常设维护机构，成本可能会超出其带来的好处，从而导致薪酬改革失效。（3）岗位薪酬体系基于岗位结构的薪酬等级相对呆板，对生产流程和技术工艺变化的适应性较差。3岗位薪酬体系适用范围具备如下条件的企业更适合或更易于引入岗位薪酬体系：（1）岗位工作内容相对标准、明确和规范（2）岗位要求基本稳定，短期变动因素较少（3）企业具备按能力安排岗位的人才管理机制（4）企业存在相对较多的岗位级别（5）企业薪酬水平具有外部竞争优势（二）岗位评价方法岗位评价是岗位薪酬体系的核心环节。岗位评价被用于企业薪酬管理理论依据：1、根据岗位对企业战略目标的贡献来支付薪酬的制度安排是符合企业战略导向的；2、基于员工所承担岗位的相对价值来确定员工薪酬的制度安排是符合按劳分配的公平原则的；3、相对稳定地维持一种基于岗位战略价值的薪酬制度，有助于企业协同全员向其设定的战略目标持续努力。岗位评价的科学性和客观性是岗位薪酬体系公正性乃至有效性的前提。岗位评价的科学性和客观性需要系统的方法支持和实施保障：依托定性和定量两大类别的方法体系指导岗位评价；组建高效率的岗位评价委员会组织岗位评价。1岗位评价定性方法岗位评价的定性方法是指仅仅通过排序或分类等方式来确定不同岗位相对价值关系的岗位评价方法。1.1排序法排序法强调以对企业战略的价值为依据，就各个工作岗位进行相互比较，由此将岗位划分为若干等级。排序法包括三种基本类型：直接排序法、交替排序法和配对排序法。（1）直接排序法是指简单地根据岗位价值的大小从高到低或者从低到高对岗位进行排序。（2）交替排序法（两极分配法）是将各待排序岗位按其相对价值逐级分配到排序结果的两极，通过在持续减少的待筛选岗位中不断抽取形成共识的价值最高和最低的岗位，最终完成所有岗位的排序。（3）配对排序法（两项比较法）首先将每个待评价的岗位与其他所有岗位分别加以比较赋分，然后根据该岗位在所有比较中的最终得分来划分岗位等级。1.1.1操作步骤（1）由熟悉待评价岗位的人员组成评定小组，做好评前准备工作；（2）了解岗位情况，收集与岗位相关的资料、数据；（3）按评定人员事先确定的评判标准，对本企业各待评岗位的重要性做出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列；（4）将所有评定人员的评定结果汇总，得到每个岗位的评定序号和后，再将序号和除以评定人数得到每个岗位的平均序数；（5）按平均序数的大小，由小到大排列出各岗位相对价值的次序。1.1.2方法评价排序法的优点：简单。能帮助企业最快地为建立岗位薪酬体系提供一个具有共识的岗位结构；能最宏观地对每个岗位进行比较，不需要对岗位继续细分，从而能有效避免错误和争论。排序法的缺点：准确度较低。排序法不适宜在大中型企业中应用，而适用于生产流程相对简单、工作岗位数量较少的中小企业。1.2分类法分类法（等级描述法）是基于排序法的改良型岗位评价方法，根据事先确定的类别等级，参考岗位工作内容和工作要求对岗位进行分级定等。主要特点为：岗位结构在岗位被评价排序之前就预先建立起来；对岗位的评价只需参照对岗位等级的定义把待评估的岗位套进合适的等级里面即可。1.2.1操作步骤（1）确定岗位等级确定岗位等级的决策焦点在于等级数量的确定。岗位等级的最优数量取决于企业的规模、岗位的性质、岗位职能的差异以及薪酬管理的战略导向。（2）岗位等级描述岗位等级描述就是要对预设岗位等级的内涵进行必要的说明。岗位等级描述应在确定描述要素的基础上进行。岗位等级描述的基本要素包括：该岗位等级所涉及的工作内容、应履行的工作职责、工作流程的复杂程度以及该岗位等级对承担者提出的技能或素质要求、必须接受的指导和监督、有必要开展的相关培训和咨询等。（3）岗位等级分配岗位等级分配是运用分类法进行岗位评价的实质性环节。岗位等级分配要求参照岗位等级描述，将现实中每一种岗位定位在预设的某一恰当的岗位级别中。1.2.2方法评价优点：简单，花费费用少，理解难度低，对实施时间和技术支持的要求不高；更准确、客观。缺点：很难清晰划定等级边界，会存在较强的主观性误差；在多类型岗位评价方面容易出现主观性误差，准确度较低。

分类法更适用于规模较小、工作复杂性较低、工种较少的中小型企业；当企业受到时间、财力或技术的限制不能采用其他方法时，也可以采用分类法。2岗位评价定量方法岗位评价定量方法是指通过系统的等级尺度来精确衡量不同岗位价值量和价值差异的岗位评价方法。2.1要素计点法要素计点法（点数法或点体系或薪点法）的基本原理为：首先确定岗位的主要评价因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素；然后按预先规定的衡量标准，对现有每个岗位的各个因素逐一评价，求得点数，经过加权求和，得到各岗位的总点数；最后根据每个岗位的总点数大小对所有岗位进行排序，由此完成岗位评价。2.1.1操作步骤（1）进行工作岗位初步分类（2）确定岗位评价基本要素其中必须贯彻的原则是：

①以岗位工作本身为基础。

②以企业战略和价值观为基础。

③利益相关者能够接受。

④能够清晰界定和衡量岗位。

⑤减少要素交叉和重叠。

⑥评价要素数量要适中。（3）确定评价要素等级体系（4）确定评价要素相对价值（5）确定评价要素等级点值（6）评价待评岗位相对价值（7）建立待评岗位等级结构2.1.2方法评价优点：（1）评价更为精确，评价过程和结果更容易被员工所感知；（2）运用可比性的点数可以对跨类别的岗位进行横向比较；（3）由于明确指出了岗位比较的依据——评价要素，并且在评价过程中评价要素的权重有所差异，因此岗位评价贯彻了企业独特的战略和文化，有助于引导和激励员工向企业希望的方向努力。缺点：（1）方案设计和实施耗费时间长，要求企业必须首先进行详细的岗位梳理；（2）在评价要素的界定、岗位等级的定义以及点数权重的分配等方面都存在一定的主观性，并且在多人参与情况下可能会出现意见不一致的现象，这些都会加大运用要素计点法的复杂性、难度和成本。2.2要素比较法要素比较法也是一种量化的岗位评价技术。本质上讲，要素比较法是前三种岗位评价方法的综合，可以直接将其视为复杂的量化排序法。需要先确定多个评价要素，并根据评价要素分别对具有代表性的典型岗位进行多次排序，并以排序结果为参照标准，推算企业内的岗位等级和薪酬结构。2.2.1操作步骤（1）确定评价要素。（2）选取典型岗位。（3）将每个典型岗位按各个评价要素加以比较，按程度的高低对典型岗位进行排序。其排序方法与上述介绍的“排序法”完全一致。（4）评价小组对每个典型岗位的工资总额按照上述评价要素进行分解，确定每一评价要素对应的工资份额。（5）建立典型岗位评价要素等级基准表。（6）基于典型岗位评价要素等级基准表确定其他岗位的薪酬等级。2.2.2方法评价优点（1）相对精确；（2）简单易行；（3）说服力较强。缺点：整个岗位评价过程复杂性不低，诸多环节的主观判断也会影响岗位评价的准确性、导致由此形成的岗位薪酬体系相对缺乏稳定性。要素比较法较为适合岗位种类多但岗位关联度高的大中型企业采用。3岗位评价方法选择岗位薪酬战略是企业薪酬战略的有机组成，岗位评价是岗位薪酬战略的核心环节。要均衡提升企业薪酬管理的效率性和公平性，一定要着力提升岗位评价方法的科学性和合理性。3.1岗位评价方法选择（★）对于上述四种岗位评价方法：排序法和分类法是较为常用的定性岗位评价方法，要素计点法是较为常用的定量岗位评价方法，要素比较法则采用相对较少。从岗位评价的原理上讲，四种方法的评价标准和考察角度存在差异，各具特定的适用性特征。考察角度岗位要素岗位整体评价标准岗位与岗位比较要素比较法排序法岗位与标准比较要素计点法分类法图2-2常用岗位评价方法的基本原理比较对排序法、分类法以及要素计点法三种常用的岗位评价方法，从客观性、精确性、可信度、自我辩护性、管理负担、沟通难易、操作成本、实施复杂性以及组织适应性等九个维度进行比较的结果如下：表2-1常用岗位评价方法适用性的多维比较序号维度排序法分类法要素计点法1客观性差差中等2精确性低低—中中—高3可信度低中等中—高4自我辩护性差差—中中—高5管理负担轻轻中6沟通难易容易容易较容易（取决于实施方案的设计）7操作成本低低—中中—高8实施复杂性简单较简单较复杂9组织适应性强强强（独立开发评价体系）3.2岗位评价战略修正基于相对科学的岗位评价方法并不能保证岗位评价结果的兼具效率性和公平性，还需要依据企业内外部的战略诉求，对岗位评价方法体系和操作流程进行必要的修正。（1）用外部公平性修正内部公平性（2）用内部竞争性修正内部公平性（3）用岗位战略定价修正岗位市场定价4岗位评价组织实施（★）在实施岗位评价的过程中，出于对评价结果代表性和准确性的考虑，企业会成立岗位评价委员会负责该项工作。岗位评价委员会由所处部门、所任职务、担负岗位和生活背景各不相同的人员组成，而且这些组成人员必须自始至终参与岗位评价过程。他们的主要任务就是分清各岗位的职责权限，确定各岗位以及各岗位“评价要素”的重要性。（1）岗位评价委员会组建岗位评价委员会包含5-12名成员。成员须清楚企业的经营战略和日常活动，对各岗位在企业中的作用及其相互关系有所了解。（2）岗位评价委员会培训确定岗位的相互关系及其排序是岗位评价的中心工作。为更好的完成这一中心工作，在实施岗位评价之前，需要对岗位评价委员会成员进行特定和系统的培训。培训的目标在于使委员会成员达到要求：在对岗位进行分析时，能够找到相似之处；理解并牢记各种“评价要素”的定义与价值，从而在分析岗位相对价值时能够达成一致意见。（3）岗位评价委员会运行经过系统培训后，委员会即可正式开始岗位评价工作。岗位评价委员会首先由各成员独立完成，然后通过某种通讯工具将其评价结果发送到某一固定地点。在这里，将集中分析所有成员的评定结果，然后返还给委员会成员。此时，各成员将得到一份有关其他成员的评定结果和平均结果的报告。各成员在阅读该报告之后，可以对其评定做出修改，也可以维持原有结果，还可以对其评定进行说明或提供证明。在接到这些附加信息并对其分析之后，中央控制系统会采用多种方法综合委员会成员的评定结果，并再次得出相应的结论。此方法的缺点：①不能清楚洞察各个岗位之间的不同；②对各岗位的评价普遍高于其他成员；③对各岗位的评价普遍低于其他成员；④对某一“评价要素”比较重视，因而高估某些岗位；⑤忽视某一“评价要素”，因而歧视某些岗位；⑥由于认识某岗位上的某员工，导致对岗位的评价变成对员工的评价。第4章基于能力的薪酬体系规划基于能力的薪酬体系包括技能薪酬体系和能力薪酬体系。其中，前者是基础，它根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付薪酬上，适用于岗位工作任务具体而明确的蓝领员工；后者是延伸和修正，它支付薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于能力的提高和新能力的获得，适用于白领员工和知识工作者。基于能力的薪酬体系以能力的评价和认证为基础。能力是指一个员工基于脑力、体力和知识完成具体工作任务的实际能力。1能力基于能力的薪酬体系中的能力是一种对工作任务的胜任力。针对能力外延的阐述，最具有代表性的是能力的冰山模型。能力的冰山模型认为一个人的能力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成：（1）技能是指通过重复学习或实践获得的针对某一活动的熟练程度。（2）知识是指一个人在某一既定领域中所了解的各种信息。（3）自我认知是指一个人所形成的关于自己的身份、人格以及个人价值的判断，是一种内在的自我能力判断。（4）人格特征是指一个人行为中的某些相对稳定的特点以及以某种既定方式行事的性格倾向。（5）动机是指推动、指导个人行为选择的那些与利益、成就、归属、权力等相关联的因素。

图3-1能力的外延：冰山模型知识和技能是能力外延体系中可见的部分，能够直观反映评价者的基础素质，称为基准性能力；自我认知、人格特征和动机是能力外延体系中不可见的部分，但最终决定着知识和技能是否能够转化为胜任和绩效，称为鉴别性能力。2技能技能是能力外延的一部分，属于可见的基准性能力，可以与诸多显性的绩效标准建立关联。

可以将岗位所需的技能划分为三个方面：（1）深度技能。深度技能是指针对同一工作任务，除胜任性技能之外，更为复杂、多变、有深度、技巧性的技能。（2）广度技能。广度技能是指一个员工除具备所在岗位职责要求的技能之外，额外掌握的上游岗位、下游岗位、同级岗位、下级岗位甚至上级岗位所要求的一般性技能。（3）垂直技能。垂直技能强调在岗员工的自我管理技能。（二）技能薪酬体系设计【最常用的基于能力的薪酬体系】技能薪酬体系的优势特征：

（1）提高员工技能，增强企业灵活性

（2）促进员工个人目标与企业战略目标的统一

（3）加强员工互助合作，塑造参与型管理风格

（4）满足员工多元需求，促进员工全面发展技能薪酬体系的劣势特征：

（1）增加企业薪酬成本

（2）降低薪酬管理效率

（3）引致企业发展困境2技能薪酬体系适用范围一个企业是否适用技能薪酬体系，应重点考虑两方面：（1）从工作性质的角度来看，技能薪酬体系适用于在三种技能维度——深度技能、广度技能和垂直技能——上要求比较高、差异比较大的岗位类型。（2）从管理层认识的角度看，技能薪酬体系的实施会影响企业和员工之间心理契约的性质，而这种新的心理契约关系如果同管理层对企业与员工之间关系的看法不一致，则会产生不良效果。图3-3技能薪酬体系适用的组织与管理类型要实施技能薪酬体系，则管理层和员工都要愿意进行合作，并且管理形式也要适度宽松，企业应赋予员工独立决策、团队协同攻关的权力，也即图中的2号象限。具备上述条件的企业即具备了实施技能薪酬体系的基本条件，而要充分发挥技能薪酬体系的管理效率和战略价值，还需要在如下方面有所强化：

（1）加大培训与开发力度。

（2）优化招聘中对能力的要求。

（3）划分岗位要求的技能层级。

（4）变革员工职业生涯开发方式。

（5）改变工作任务设计方式。3.1基于岗位分析创建工作任务清单（1）岗位工作任务分析：工作岗位与工作任务挂钩（2）工作任务难度评价：工作任务与技能要求挂钩（3）工作任务组合分级：工作任务分类与技能分级（1）技能培训计划

①培训目标（Why）

②培训对象（Whom）

③培训内容（What）

④培训主体（Who）

⑤培训方式（Which）

⑥培训时间（When）

⑦培训地点（Where）（2）技能认证计划计划应包含三个要素：认证者、认证技能水平（即技能类型和等级）以及认证标准。（三）能力薪酬体系设计图3-5不同薪酬体系与企业科层组织的关联关系能力薪酬体系，是指企业根据员工所掌握的与工作任务有关的能力以及能力的提升和新能力的获得情况支付基础薪酬的薪酬制度。

从企业科层体系上看，如图所示，技能薪酬体系实施对象更多地倾向于基础员工；能力薪酬体系实施对象更多地倾向于中高层员工；特别地，代表企业核心竞争力的高层管理者和创新型人才，由于具备了更为突出的战略能力，所以应适用战略能力薪酬体系。为了能实现对员工能力的具体化和数量化考核，需要先把能力逐层剥离为三个层次，即核心能力、能力模块以及能力指标。（1）核心能力是为了确保企业战略目标实现或岗位绩效目标达成，特定员工应当具备的核心技能和素质。（2）能力模块着眼于将核心能力转换为可观察的行为能力。（3）能力指标则用来将特定的能力模块即行为能力转化为可观察的能力水平。1能力薪酬体系经济特征能力薪酬体系的优势特征：（1）员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队。（2）员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业推行员工自我管理奠定基础。（3）高度支持扁平化组织结构。（4）高度支持学习型组织构建。能力薪酬体系的劣势特征：（1）能力薪酬体系可能会扭曲“员工能力-企业绩效”的传导机制。（2）员工能力的“不可定义和衡量”决定了能力薪酬体系的轻率性。（3）面向员工个体特征的能力薪酬体系实施过程过于复杂。2能力薪酬体系适用范围（1）企业要确认自己是否具有或是否有部门具有能力薪酬体系的适用条件。（2）企业要使能力薪酬体系与整体人力资源管理体系和企业发展战略相匹配。（3）企业要建立一套健全的与能力有关的工作评估制度。（4）企业要建立一套包容能力薪酬体系的基础薪酬制度。1、能力评价的指标体系员工能力评价通常有两种基本思路：①将企业或岗位所需要的每项能力都视为独立组件，对每个能力组件设置能力等级及衡量指标，然后根据这些指标来衡量员工能力。②将企业所需要的能力细化到岗位能力模块层次，针对每个岗位能力模块开发与岗位对应的任职资格指标，然后再根据任职资格指标体系的要求来衡量员工能力。第二种思路与岗位结合得比较紧密，可操作性更强，更容易与岗位薪酬体系对接和融汇，所以被很多企业采用。使用该思路的关键在于开发一个遵循企业发展战略和岗位业绩目标的任职资格指标体系。任职资格指标体系开发的基本流程如图所示。图3-7任职资格指标体系的开发流程3.3能力与薪酬的挂钩完成能力评价后，在能力等级和薪酬结构之间建立关联。方式一是在岗位评估中体现能力，将薪酬同岗位价值挂钩，岗位价值同岗位能力要求挂钩。方式二是将薪酬直接地、完全地与个人能力挂钩。方式三是将薪酬同任职资格挂钩（将薪酬与岗位角色定位挂钩）。职能薪酬体系融合1基础薪酬体系比较（1）实施环境差异相对岗位薪酬体系，技能和能力薪酬体系对实施环境要求更高。不同基础薪酬体系实施环境的差异为：

①企业结构。

②战略目标。

③企业文化。

④激励薪酬。（2）实施流程异同（3）管理要素比较2职能薪酬体系构建目前正在我国诸多大型科研机构中适用的“职能薪点制”就是复合型职能薪酬体系的典型代表。“职能薪点制”属于基于能力的薪酬体系，针对员工支付薪酬，但兼顾岗位类型和岗位价值，并用薪点的形式表示薪酬结构。实施流程如下：（1）岗位职类、职种、职层划分（2）岗位任职资格指标体系开发（3）岗位评价与岗位薪等区间（4）职能薪点表薪等、薪级设计（5）员工薪点数确定（6）员工职能薪酬确定在职能薪点制下，员工的薪酬由员工薪点数和点值的乘积决定，即“员工职能薪酬=点值×员工薪点数”。第5章基础薪酬水平和结构规划（一）基础薪酬水平的外部竞争力提升薪酬水平是指企业支付给不同岗位的平均薪酬。薪酬水平的外部竞争力是指与竞争性企业相比本企业薪酬水平的高低，以及由此形成的企业在劳动力市场上的员工竞争能力的大小。企业追求薪酬水平竞争优势的原因：（1）吸纳、保留和激励员工（2）优化劳动力投入产出效率2薪酬调查的实施流程（1）明确薪酬调查目的和对象薪酬调查的对象是薪酬。具体化为薪酬主体和薪酬信息两部分。明确薪酬主体涉及三大决策因素：选择基准市场；选择基准企业；选择基准岗位。（2）确定薪酬调查方法薪酬调查需要依托适用的调查方法。一般用于薪酬调查的方法主要包括：岗位比较法；岗位评定法；岗位分类法。（3）设计实施薪酬调查（4）整理薪酬调查信息（5）展示薪酬调查结果薪酬调查结果有多种展示方式，数据代表性越强、挖掘度越深、机密性越高的展示方式越好。常用的展示方式包括：①数据列表②均值计算③频率统计④分位比较（6）完成薪酬调查报告

薪酬调查报告是对薪酬调查结果的总结，供企业的薪酬水平设定或薪酬结构调整参考，包括报告总表和薪酬报告。3薪酬水平竞争性策略企业应当基于劳动力市场竞争态势和业内薪酬水平分布情况，制定符合企业发展战略的薪酬水平策略。（1）领先策略（2）追随策略（3）拖后策略（4）混合策略混合策略的优点在于灵活性和战略性，既有利于公司针对重要岗位和人才保持在劳动力市场上的竞争优势，又有利于合理控制薪酬成本，赢得产品市场上的竞争优势，是现实中最常用的薪酬水平竞争策略。4绩效薪酬与年功薪酬绩效薪酬和年功薪酬都属于基础薪酬体系，为企业提供了基于基础薪酬并侧重个人表现的加薪方式，有助于动态提升企业的薪酬竞争力；前者更关注特定岗位对企业的绩效贡献，后者更关注特定员工对企业的忠诚度。4.1绩效薪酬（★）绩效薪酬（绩效加薪）是将员工基础薪酬的提升与其在某种绩效考核体系中所获得的评价等级联系起来的薪酬体系。【美国企业运用较多】绩效薪酬体系的实质在于确定三个关键要素，即加薪的幅度、周期和方式。4.2年功薪酬（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一种广泛存在于日本企业中的基础薪酬制度和薪酬提升机制。所谓年功是指工龄越长，劳动熟练程度越高，单位劳动时间内的贡献就越大；所谓序列就是等级。年功序列薪酬就是按就职本企业的工龄来决定薪酬等级的薪酬制度，在我国也称为工龄工资。年功薪酬的具体实施办法为，自员工进入企业工作后，按其岗位和能力决定初始基础薪酬，以后随着工龄的增长每年提升一次基础薪酬。年功薪酬是一种主要面向员工忠诚度的基础薪酬，它的基本特征是逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度与员工的岗位贡献和工作能力没有直接联系。1.1薪酬结构线薪酬结构线是企业薪酬结构最直观的表现形式，它清晰地显示了企业各岗位的相对价值与其薪酬水平之间的关系。通过分析企业的薪酬结构线可以有效地诊断企业薪酬结构的内部和外部合理性。（1）内部诊断：面向内部公平原则校验薪酬结构（2）外部诊断：基于市场竞争态势调整薪酬结构2宽带薪酬实施宽带薪酬是对多个薪酬等级及其薪幅进行重新组合，从而形成薪酬等级相对较少且薪幅相对宽泛的薪酬结构。

2.1宽带薪酬适用范围（★）（1）具有低专业化程度、复合型岗位、跨部门流程、团队型运作特征的企业更适用宽带薪酬。（2）具有兼容绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化的战略价值观的企业更容易接受宽带薪酬。（3）建立全员参与的人力资源管理平台。（4）配套建设员工培训体系和开发计划。2.2宽带薪酬实施流程宽带薪酬的实施流程可以分为三个步骤：1、确定薪酬带数目【4～8个】

2、完成薪酬带定价

3、建立横向轮岗机制第6章激励薪酬概述1激励薪酬激励薪酬是指依据考核确认的员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。激励薪酬的优越性：（1）明确的目标导向。（2）显著的激励性。（3）优越的投入产出效率。激励薪酬的管理隐患：（1）很容易流于形式。（2）存在恶性化的可能。（3）引发劳资冲突。（4）将会导致企业出台更高的绩效标准。（5）绩效与薪酬挂钩算法复杂，导致员工难以理解，管理层沟通困难重重。1.2激励薪酬的实施要点（1）激励薪酬计划必须与企业战略目标以及文化价值观保持一致。（2）激励薪酬计划必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系。（3）激励薪酬计划需要高效的管理沟通提供支撑。（4）激励薪酬计划需要保持一定的动态性。2.1员工激励基本原理员工激励的三要素：

（1）员工需要

（2）公平交易

（3）期望行为表5-1相关激励理论的基本原理和实践启示理论基本原理薪酬建议实践启示马斯洛的需求层次理论*人受到内在需要的激励

*需要具有从生存需要到自我实现需要的从低到高的一系列层次

*需要永远不能完全被满足

*低层次需要得到满足后，高层次需要将变得具有激励性*基础薪酬必须足够高，以满足员工的基本需要

*如果风险性的薪酬计划有可能影响员工低层次需要的满足能力，则不具有激励性

*分享成功的薪酬计划因有助于满足员工的高层次需要而具有激励性*激励薪酬不能以牺牲基础薪酬满足员工日常生活需要的能力为代价

*激励薪酬应当配合成就、认可等内在薪酬提升其激励作用赫茨伯格的双因素理论*人受两种因素激励：保健因素和激励因素

*保健因素缺乏会阻止人的行为，但具备保健因素不能激励绩效

*激励因素才能激励绩效*高基础薪酬虽不具备激励性，但低基础薪酬具有负激励性，故基础薪酬要足够高

*激励薪酬激励员工创造绩效，必须保证员工总薪酬能超越基本需要水平

*激励薪酬要建立在工作过程不影响员工满足安全需要、社交需要、自尊需要、成就需要的前提下*基础薪酬要满足激励薪酬作为激励因素发挥作用的最低需要

*分享成功的计划具有激励性，但计划的风险会降低激励性

*工作过程的其他条件会影响激励薪酬的效果期望理论*激励的效果决定于三个因素：期望、手段和效价

*期望是个人对经过努力达到某种目标概率的判断，它反映了努力与绩效的关系

*手段是个人对达成某种目标同获得某种结果之间联系的判断

*效价是个人对达成某种目标所获得的结果的满意程度*工作任务和目标责任需要明确界定

*绩效-薪酬的相关关系必须明确

*激励薪酬要足够高并有所差别，已明确其作为绩效奖励的性质，并对员工需要的满足形成实质性的影响*绩效目标设定要具有挑战性，但要以力所能及为前提，不能好高骛远

*激励薪酬计划要明确而具体，让员工明确努力后的回报

*企业在招聘和配置员工时要考虑员工能力是否胜任岗位绩效要求，以及激励薪酬水平是否能满足员工需要公平理论*当个人感知自己的投入和产出对等时才会受到激励

*当个人感知在同样的投入情况下，别人的产出超高自己时，会做出消极的行为来重新达成投入和产出的平衡*薪酬-绩效要高度相关，绩效提升一定要伴随薪酬增加

*要能够清晰界定和考核绩效，不要让绩效同主观判断相联系

*强调薪酬的内部公平性，用统一的绩效标准确定薪酬*建立科学的绩效考核系统，让员工明确自己的工作行为如何影响绩效

*保持激励薪酬体系的内部公平性和前后一贯性

*对于绩效贡献突出的员工要给予特别的奖励强化理论*对某种行为给予强化（肯定和奖励）可以使该行为巩固和保持

*行为一旦出现，强化必须立即跟上

*缺乏强化，行为很难继续*对员工绩效一定要及时反馈并及时强化

*薪酬扣除是抑制非期望行为的有效方式

*固定的薪酬会导致行为的僵化

*强化的方式因人而异*设定自动的绩效-薪酬匹配系统

*激励薪酬支付要及时，要让员工明确奖励的是自己的哪种行为

*奖惩结合，以奖为主

*适当采用不定期的、因人而异的奖励机制目标设定理论*目标是动机的外在表现，完成困难的目标本身就是有效用的

*目标可以分解为若干个局部或阶段性目标

*同一目标可以贯彻在不同的行为中*激励薪酬一定要同绩效目标相配合，强化目标的激励性

*激励薪酬的数目要与绩效目标的难度相匹配

*激励薪酬的绩效目标要富裕挑战性*富于挑战性的绩效目标本身是一种强有力的激励

*宏大或困难的目标可以分解为一个个具体目标，让员工能随时处于受激励的状态

*管理者要让员工参与到目标制定中，将企业战略目标有效转化为员工绩效目标代理理论*人喜欢薪酬，但厌恶薪酬不确定性

*有效的绩效考核系统能够降低激励薪酬的不确定性*如果企业的绩效考核系统和绩效-薪酬匹配系统健全，则可以将薪酬与员工绩效完全挂钩

*如果企业的绩效考核系统和绩效-薪酬匹配系统尚健全，则应当让薪酬与企业的总体绩效挂钩*激励薪酬必须与个人绩效挂钩

*个人绩效可准确考核的岗位，可以采用激励薪酬

*个人绩效难以准确衡量的岗位，可以采用绩效薪酬（属于基础薪酬）2.2员工激励实施框架薪酬、绩效和激励三者之间的关系在于：员工创造绩效才能获得薪酬，薪酬能帮助员工满足需要，员工由此获得激励去努力创造绩效。2.3员工激励管理误区（1）误区一：激励等同于奖励（2）误区二：“一刀切”的激励（3）误区三：孤立的激励制度3.1.1员工激励的适用性员工激励的缺点：（1）员工激励对于绩效考核体系精确性的依赖度过高。（2）员工激励对企业技术进步、员工技能学习存在潜在阻碍。（3）员工激励容易导致员工“顾此失彼”。（4）员工激励容易导致企业丧失灵活性。团队激励的缺点：（1）团队激励容易引发“搭便车”的问题。（2）团队激励只能保证在团队之间贯彻内部公平性，却无法将内部公平和个人公平落实到最基层。（3）团队激励模糊了员工绩效与回报的关系，阻断了员工激励的传导机制。（4）由于组织变动频繁，团队稳定性差，激励效果随之降低。3.2团队激励实施要点实践中，采用团队激励需要控制的实施要点：（1）团队形式。

（2）团队层级。

（3）复杂性。

（4）可控性。

（5）沟通性。第7章激励薪酬计划短期激励薪酬计划是根据个人或者团队实时或短期（一般为月或季度，不超过1年）内的工作绩效，浮动性支付激励薪酬的计划。短期激励薪酬计划由于绩效考核周期短，所以多适用于绩效标准相对明确的生产类岗位。【包括：计件工资和奖金】1、直接计件工资制【是最古老的激励薪酬执行方式，也是生产岗位使用最广泛的薪酬方式】2、标准工时制3、差额计件工资制和多重计件工资制其他工时激励计划其他围绕工作时间的计件工资计划主要包括三种类型：（1）哈尔西五五分成计划。

（2）罗恩计划。

（3）甘特计划。奖金计划是一种兼具激励性、适用性、兼容性、灵活性和可控性的短期激励薪酬计划。奖金计划的特点：（1）激励性。

（2）适用性。

（3）兼容性。

（4）灵活性。

（5）可控性。团队奖金的分配方式有三种：（1）平均分配奖金。

（2）根据团队成员绩效贡献分配奖金。

（3）根据团队成员基础薪酬比重分配奖金。长期激励薪酬计划长期激励薪酬计划是指基于一年甚至一年以上的绩效考核周期来评定员工或团队绩效并据此对其支付激励薪酬的计划。长期激励薪酬计划除了可以激励员工关注企业长期发展，强化企业归属感，减少短期行行为之外，对企业管理效率和创新能力的提升具有突出重要的意义：（1）有利于强化企业的科学决策。

（2）有利于提升企业的管理效率。

（3）有利于激发企业的创新意识。长期激励薪酬计划最常见的表现形式仍然是奖金计划，只不过奖金的发放依据转化为长期的绩效标准。收益分享计划指的是将一个部门或团队在本绩效考核期内生产成本的节约或人工成本的节约与上一考核期相同指标进行比较，然后按照某一个事先确定的比例把节约额在这一部门或团队的全体员工中进行分配的长期激励薪酬计划。适于采用收益分享计划的企业为制造业企业；雇员规模从100人到1000人不等，最好不超过500人；员工工龄普遍较长，学习曲线相对平坦；且企业管理沟通良好，兼容员工参与式管理。斯坎伦计划、鲁克计划和效率增进分享计划是最常见的三种收益分享计划的执行方式。（1）斯坎伦计划该计划规定，如果工厂的劳动力成本占产品销售额的比率低于某一特定的标准，雇员将获得货币奖励。该计划特别强调员工参与，认为员工会自我指导、自我控制，并主动承担帮助企业提高效率、降低成本的责任。

斯坎伦计划的实施步骤：①确定收益的来源。

②将各种收益增加额相加得到增益总额。

③增益首先用于弥补上期亏空。

④确定员工分享的比重，根据比重计算分享总额。

⑤计算分享收益系数。

⑥向员工公布分享收益系数。（2）鲁克计划鲁克计划（产量份额计划）是建立员工总收入与员工所创造总价值关系基础上的个人激励薪酬计划。鲁克比率越高，说明劳动力成本创造的增值越多，单位增值的劳动力成本越低。（3）效率增进分享计划效率增进分享计划从产品角度直接衡量生产效率。该计划的目标在于使用更少的劳动时间生产更多的产品。效率增进分享计划偏重于激励员工提高产品制造效率。效率增进分享计划以劳动时间比率作为决定是否发放激励薪酬的核心考核指标。劳动时间比率定义为：劳动效率增进分享计划并不强调员工参与；更适合于单个员工的激励；对考核周期也没有严格的限制。利润分享计划利润分享计划是指以企业盈利状况作为绩效考核标准，超过目标利润的部分在利润创造团队的成员或整个企业的员工中进行分配的激励薪酬计划。利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展做贡献而增加收益的机会，适用于所有类型的岗位和员工。利润分享计划主要的执行方式：（1）现金利润分享（2）延期利润分享延期利润分享是一种面向远期的利润分享计划执行形式。执行中，企业为员工把应得的激励薪酬存在特定账户中，延期至员工退休后再进行支付。第8章绩效考核技术绩效考核是考察员工和团队的能力、态度、行为及其对企业的贡献，并对其作出实事求是的评价过程。具有评价、区分、反馈和管理的功能。绩效考核技术是检验绩效考核体系的标准。绩效考核对象分析技术包括个人绩效分析技术、组织绩效分析技术以及团队绩效分析技术三大方面的内容。1.1个人绩效分析技术1.1.1人员素质分析技术人员素质分析的具体技术如下：（1）岗位定位分析（2）KSAO分析，这种方法是把人员的素质按照知识、技能、能力与其他个性特质，包括品德、态度、兴趣、价值观等进行分析的一种方法。（3）PAQ方法PAQ是岗位分析问卷。（4）特质清单检核法此方法是把与某些工作相关的所有KSAO列在一张表内，然后让有工作经验的人逐一找出与该岗位有关的特质。（5）CIT技术CIT是是以第一手的具有典型代表性或起决定作用的数据资料为依据，对人员素质进行分析的一种方法。（6）工作要素分析工作要素分析，是根据一定的工作要求，由任职者、主管者、个性分析专家和其他工作分析研究者提供工作中最为重要的成功要素，然后依据这些要素在实际中的作用评出等级，最后确定人员素质。1.1.2个人绩效分析技术因工作性质不同可分为以下六种：（1）产品分析法（2）时间分析法（3）经济分析法（4）事故分析法（5）相关分析法（6）比较分析法

1.2组织绩效分析技术1.2.1关键绩效指标分析技术（KPI）1.2.2“A记分”绩效分析技术（25分是警戒线，高表示危险）团队绩效分析技术：1、团队气氛调查技术（1990年韦思特建立的改进组织风气的理论模型）2、绩效分析表技术（1）客户关系图法

（2）组织绩效目标法

（3）绩效金字塔法

（4）工作流程图法考核指标结构与形式，指标的结构包括考核要素、考核标志与考核标度。其中，考核要素代表考核对象的基本单位，考核标志揭示考核要素的关键可辨特征，考核标度代表考核要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度。绩效考核指标体系的设计步骤：

1、指标内容的设计

2、归类合并与筛选

3、量化

4、试用

5、检验

6、修改指标设计方法与技术2.3.1要素拟定考核要素的拟定是整个指标体系设计的基础，考核标志的选择与标度的划分都是在此基础上进行的。要素拟定的方法与技术有：

（1）对象分析法。

（2）结构模块法。

（3）榜样分析法。

（4）培训目标概括分析法。

（5）调查咨询法。

（6）头脑风暴法。

（7）文献查阅法。

（8）岗位说明书查阅法。2.3.2标志选择从标志表示的形式来看，有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。根据考核指标操作的方式来划分，则有测定式与评定式两种。考核标志的选择方法与技术有：

（1）对象表征选择。

（2）关键点特征选择。

（3）区分点特征选择。

（4）相关特征选择。2.3.3标度划分考核标度的划分方法有：（1）习惯划分法。

（2）两级划分法。

（3）统计划分法。

（4）随意标度法。考核信息量化技术包括：一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、距离量化与比例量化考核信息综合技术：直接求和法、加权求和法、连乘综合法、指数连乘法。印象评判技术（1）闭目浮现评判

（2）回忆形象评判

（3）第一印象评判

（4）其他印象评判相对比较评判技术（1）代表人物比较

（2）两极排序考核

（3）成对比较考核

（4）分级考核

（5）比例控制考核因素分解综合评判技术（1）因素综合技术

（2）因素比较技术

（3）加权综合技术效标参照评判技术（1）目标等级考核

（2）基准加减评分4考核结果反馈技术考核结果反馈技术按内容可分为分项反馈技术与概括反馈技术；按形式可分为口头反馈技术与书面反馈技术。第9章绩效考核管理（★）员工的激励薪酬和岗位晋升与绩效考核结果紧密相关。但是对员工绩效进行考核的目的不仅是为了给员工薪酬调整和岗位晋升提供依据，更重要的是使个人和团队的目标与公司战略密切结合。绩效考核方案设计绩效考核，是指企业对员工工作成绩和效果进行一定数量和质量的分析并作出评价的过程。一、绩效考核系统的建立1、绩效考核系统的六要素绩效考核系统包括六个基本要素：

（1）考核目标

（2）考核对象

（3）考核主体

（4）考核指标

（5）考核标准

（6）考核技术2、绩效考核系统建立步骤设计绩效考核系统包括以下步骤：

（1）领会企业发展战略，找出企业的关键绩效领域和关键绩效指标；

（2）确定组织绩效的考核指标和考核标准；

（3）根据每个部门或团队的情况对组织绩效考核指标进行分解，形成部门或团队绩效的考核指标和考核标准；

（4）根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效考核指标进行分解，形成岗位或员工绩效的考核指标和考核标准。3、绩效考核系统设计原则绩效考核方案的设计应该注意遵循的原则：

（1）战略一致性原则。

（2）反映组织特征原则。

（3）客观性原则。

（4）准确性原则。

（5）可接受性原则。

（6）可控性原则。

（7）及时性原则。

（8）应变性原则。4、绩效考核系统实施方式几种常见的实施方式：

（1）书面评语法

（2）民意测验法

（3）评级量表法

（4）360度考核法

绩效考核的操作流程绩效考核的操作环节主要包括：第一，发起和组织绩效考核；第二，设计绩效考核系统，即根据企业绩效考核目标规划考核指标体系、绩效评价体系、绩效反馈体系等；第三，为绩效考核实施进行准备，明确实施部门，实施方案和实施流程等；第四，实施绩效考核，落实考核内容、考核环节、考核方式、考核要求和考核沟通等；第五，总结绩效考核，明确由谁来负责总结，总结报告呈报给谁审核等。绩效考核战略管理

图6-3从战略到关键绩效指标的分解过程示例2.1关键绩效领域（KRA）关键绩效领域是衔接企业战略和绩效考核的枢纽。具体而言：（1）财务部门的关键绩效领域包括：资产管理、资本获得、现金流管理、成本控制、赊销核准、财务报告和信息披露、财务分析与内部审计、现金管理与投资分析、风险控制、合理避税等。（2）信息技术部门的关键绩效领域包括：考核业务部门对信息技术的接受度、硬件与软件的维护、信息处理与管理、信息化战略与策略、网络建设与软件开发、系统维护与升级、客户支持与咨询等。（3）市场营销部门的关键绩效领域包括：市场分析、市场调研、营销计划、广告推广、公共关系等，尤其强调市场分析的准确率、广告推广的有效性、公共关系的和谐度、危机公关的及时性等。（4）销售部门的关键绩效领域包括：销售收入、市场占有率、客户维护、客户满意度、新客户开发、渠道管理等。（5）客户服务部门的关键绩效领域包括：客户满意度、客户信息管理等。（6）生产部门的关键绩效领域包括：劳动生产率、设备利用率、成本控制、存货管理、质量管理、安全管理等。（7）人力资源部门的关键绩效领域包括：薪酬方案设计、员工绩效考核、员工招聘与培训、骨干员工保留、员工满意度管理、劳动关系管理、员工信息管理、组织结构与岗位设计等。2.2关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。2.3平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是一种新型的战略性绩效管理系统和方法。（1）平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现“绩效考核—绩效改进及战略推进—战略达成”的目标。平衡计分卡兼顾了企业组织结构和业务流程、短期利益和长期成长，是有效沟通绩效考核和企业战略的管理工具。

图6-7平衡计分卡的核心思想（2）平衡计分卡的基本内容平衡计分卡包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个维度。财务方面平衡计分卡所包含的财务指标具有含义：从短期的视角对企业已采取行动所产生的结果进行评价；平衡计分卡通过财务指标关注企业长期发展的结果与潜力。客户方面平衡计分卡所包含的客户指标阐明了企业赢得客户忠诚的全部流程和关键点，使企业的战略目标转变为以客户和市场为依据的具体目标。

获得客户的满意度和忠诚度已经成为企业获得可持续发展的关键环节。图6-8客户关系模型①市场份额。

②客户维持率。

③新客户开发率。

④顾客满意度。

⑤从客户处所获得的利润率。内部经营过程平衡计分卡强调建立一种企业内部经营过程的价值理念，即依据客户目前与未来的需求，对企业内部组织结构和部门职责进行调整和创新。学习与成长组织的创新、学习能力与组织的价值创造是直接相关的，学习与成长指标是组织实现财务、客户和内部经济指标的根本性推动力量。（3）基于平衡计分卡的关键绩效指标体系根据平衡计分卡建立关键绩效指标体系，需要遵循下列操作步骤：①明确企业战略和发展目标

②找出关键成功因素

③确定关键成功因素与业务流程之间的联系

④确定各主要业务流程的关键控制要点

⑤形成初步的绩效指标体系

⑥对绩效指标进行测试和修正

⑦确定关键绩效指标体系

⑧改进相关管理流程，重新审定企业战略绩效考核目标的设置原则SMART原则是设置绩效目标的经典的原则性要求。SMART的含义为：（1）Specific——具体性。即绩效指标是具体目标，而非意向、抽象目标。

（2）Measurable——可衡量性。即绩效指标是可以量化考核的，指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准。

（3）Aligned——一致性。即员工的目标应当与企业和部门目标保持一致。

（4）Realistic——现实性。即目标既要具有挑战性，保持领先竞争对手的优势，也必须是通过努力可以实现的、合理的。

（5）Time-bound——时间有限性。即要求目标在一定时间期限内能够达成。绩效考核目标的选择方式（1）财务绩效目标与非财务绩效目标（2）单一的绩效目标与多重的绩效目标（3）绝对绩效目标与相对绩效目标确定绩效考核目标应该着重考虑因素：（1）绩效考核目标与企业战略是否具有一致性（2）绩效考核目标是否便于绩效考核（3）员工对绩效考核目标是否认可绩效考核目标的平衡在设定绩效考核目标时还应当注意各类绩效目标之间的平衡。（1）管理绩效与经营绩效（2）财务绩效与非财务绩效（3）过去绩效与未来绩效（4）结果绩效与过程绩效第10章经营者年薪制设计1经营者年薪制经济特征经营者系指具有法人代表资格的企业厂长、经理。经营者年薪制，是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。1.1经营者年薪制的经济特征1、经营者年薪制的首要目标是实现经营者薪酬同员工薪酬的有效区分，通过保障经营者利益，来激励经营者不仅要像不同员工一样完成企业交办的本职工作，还要充分发挥洞察力、创造力、决策力等管理要素的优秀属性，为企业战略目标实现做出更大的贡献。2、经营者年薪制的第二目标在于实现经营者利益和所有者利益的有机绑定，使经营者追求自身利益最大化的过程即为实现所有者利润最大化的过程，以此推动企业的快速发展和良性运行。3、经营者年薪制在实现上述两大目标的同时，还最大限度地适应了经营者在企业中独特定位。1.2经营者年薪制的适用范围1.2.1经营者年薪制的客体适用范围（1）仅限于企业法人代表（2）企业董事长和总经理（3）企业的顶层管理团队1.2.2经营者年薪制的主体适用范围年薪制使用的前提是所有者与经营者的分离。针对公有制企业，中央政府以及地方政府多数采取政策法规的形式明确适用经营者年薪制的企业范围和实施方式；而对于其他所有制企业，多数由企业所有者自主决策是否采用以及如何实施经营者年薪制。2经营者年薪制实施要点2.1经营者年薪构成要素经营者年薪包括基本年薪和效益年薪两部分。构成方式一：基本年薪加货币化的效益年薪。这是年薪制的基本形式，也是最常见的实践方式。构成方式二：基本年薪加效益年薪，其中效益年薪的部分必须用于购买本企业股份。构成方式三：基本年薪加效益年薪，其中效益年薪表现为本企业的认股权。2.2基本年薪的水平确定基本年薪是经营者从事年度工作获得的固定薪酬，它反映了经营者经营能力和管理要素的价值，因而不与其经营绩效挂钩。经营者的基本年薪水平，应以所聘经营者的市场价位为基础，综合考虑企业的总资产、销售收入规模和企业内部管理状况等因素最终确定。1、分类定级综合指标模式。2、单一企业规模类型绝对水平模式。3、单一企业规模类型系数模式。4、单一净资产指标岗位系数模式。5、单一企业规模倍数模式。6、单一企业净利润指标模式。2.3效益年薪的执行方式经营者效益年薪取决于经营者当年为企业创造的经营绩效，并会受到企业经营责任轻重和管理难度高低等因素的影响。当经营者达到额定的经济绩效指标时，即可得到效益年薪；且绩效越高，效益年薪越高。1、模式一：效益年薪=风险年薪2、模式二：效益年薪=增值年薪+奖励年薪3、模式三：效益年薪=目标责任年薪+奖励年薪4、模式四：效益年薪=风险年薪+年功年薪+奖励年薪5、模式五：效益年薪=风险年薪+其他责任年薪2.4经营者年薪支付方式1、方式一：经营者基本年薪列入企业薪酬成本，由企业按月以现金形式支付。2、方式二：经营者基本年薪由企业按照既定的标准，按月以现金形式兑付。3、方式三：基本年薪按既定水平、效益年薪按足额完成目标责任对应的年薪水平计入年薪总额，年薪总额分摊到各月以现金形式支付给经营者。经营年度结束，根据该年度企业经营绩效，在严格考核的基础上，确定实际应得年薪总额，多退少补。4、方式四：按不高于基本年薪既定水平的标准分月预付经营者年薪；年终根据目标责任考核指标的完成情况结算年薪总额，扣除预付金额后一次性现金支付。2.5风险抵押金提留方式1、方式一：企业每年从经营者风险年薪中提取50％作为风险基金存留企业，存入经营者专户，风险基金余额在经营者离任时连同按银行同期同档利率计算的利息归还给经营者。2、方式二：企业经营者在经营期初缴纳风险抵押金。3、方式三：经营者按规定标准用现金向企业所有者（或上级产权单位）一次足额缴纳风险抵押金。第十一章股权激励制度设计1员工持股计划（★）ESOP员工持股计划是一种由企业员工持有本企业股份的制度安排，可以根据持股人在企业中的地位和作用不同划分为高管人员持股计划和普通员工持股计划。1.1高管人员持股计划高管人员持股计划的设计和实施涉及如下决策内容：1、股权来源计划高管人员购入股份；高管人员以管理要素入股。2、股权支配计划高管人员任期内一般不允许随意支配所持股份；特殊情况下，可以规定在特定时限或特定条件下允许转让或出售股份。3、股权管理计划推进高管人员持股计划，要求企业必须先进行股份制改造，并实施高管人员竞争性上岗；高管人员持股计划实施过程中，持股人一旦在经营管理过程中出现过失行为，将在股权的获得、持有和支配方面受到惩罚。1.2普通员工持股计划普通员工持股计划要贯彻的原则：广泛参与原则【至少70%员工】；有限股份原则。3、普通员工持股计划的实施要点与决策内容普通员工持股计划要在按照现代企业制度要求，完成了股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业中实施。实施过程中，要进行的主要决策：（1）员工持股的覆盖范围（2）员工持股的规模比例【总股本25%左右】（3）员工持股的优惠政策2股票期权计划（★）股票期权计划的设计与实施主要包括授予范围、行权价格、行权期限、赠与时机与授予数量、股票来源、行权方式、期权管理等决策内容。2.1股票期权计划的经济特征期权是指可以在特定期限，按买卖双方所约定的价格，买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的权利。股票期权，即买卖双方按事先约定的价格，在特定期限买进或卖出一定数量的某企业股票的权利。实践中，股票期权一般是由企业赠与被授予人的以特定价格买进本企业股票的权利；被授予人可以行使该种权利，也可以放弃这种权利。在行权前被授予人没有任何收益；行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。股票期权计划的特征：（1）股票期权是一种权利而非义务。（2）股票期权的权利是公司无偿“赠送”的。（3）股票期权收益的获得必需支付“行权价”。（4）股票期权计划将企业股价的升降演化为员工的一种收益形式。（5）股票期权计划有助于留住优秀人才。2.2股票期权计划的决策内容与实施要点股票期权的主要授予对象是企业的高层管理者和核心技术人员。期权的执行期限不超过10年，强制持有期为3～5年。期权总量一般不超过企业股份的10%。股本期权计划所需股票的来源有两个：企业发行新股；通过留存股票帐户回购股票。3期股计划（★）期股计划是针对企业管理人员和科技骨干实施长期激励的重要方式。3.1期股与股票期权比较期股是指企业约定被授予人以各种方式（个人出资、贷款、奖金转化等)，按约定价格购买本企业股票，被授予人在企业规定的期限内只享有分红权，超过该期限以后可将所持股票逐步兑现的一种中长期激励方式。但期股和股票期权也存在较大的差别：（1）权利和义务不同。（2）授予内容不同。（3）收益时间不同。（4）承担风险不同。（5）激励效果不同。期股计划的决策内容实施要点：1、设计原则期股计划应坚持员工必须按比例有偿认购的原则；坚持激励机制与约束机制相结合的原则。2、适用对象期股计划的实施对象要由企业股东大会或董事会确定。3、实施主体对董事长实施期股计划的主体为企业股东大会，对其他经营管理者和关键岗位员工实施期股计划的主体为企业董事会。4、期股来源（1）在企业进行股份制改造过程中，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成期股；（2）在企业增资扩股过程中形成期股；（3）通过企业股权转让形成期股；（4）企业经营者效益年薪延期兑现转换为期股。5、获取方式（1）在一定期限内，用现金、分期付款、贴息或低息贷款等方式，以约定价格购买股份；一般而言，出资额不少于10万元，出资比例不低于期股对应的应缴款项的25%；（2）将稀缺性要素（管理要素、技术要素等）折算为股份(干股)；（3）企业经营者用效益年薪的部分额度换取股份；一般而言，这部分股份必须延期兑现——任期中，每年只能以10％-30％的比例兑现，直至全部兑现。（4）以一定数额的个人资产作为抵押获得股份，抵押资产数额应与股份对应的企业经评估的净资产规模对等。6、预约价格期股价格的确定主要包括现值有利法（预约价低于当前股价）、现值等利法（预约价等于当前股价）和现值不利法（预约价高于当前股价）三种。7、红利兑现期股每年所获红利，首先要用于分期付款购买期股或归还贴息和低息贷款；其次（如果双方有约定）要配合企业增资扩股转增股本金；最后才兑现为现金划归持股份本人。8、期股变现或终止服务关于期股变现，主要涉及两个问题：一是变现条件，二是变现价格。任期届满或合同到期，绩效指标经考核认定达到合同规定水平，若不再延聘或续约，且已付清期股对应的应缴款项，则可按照当时股票市场的价格将拥有的期股变现（若非上市公司，还应进行净资产评估或企业真实价值评估)，也可保留适当比例的企业股份，按年度正常分红。任期未满或合同未到期而主动要求离岗者，其拥有的期股一般要按约定扣减。特别是如果出现合同期内违约离岗者，其拥有的期股中以完成购买的部分只能按原购买价和当前市场价（或当前的净资产或企业真实价值评估价）取低变现；未完成购买的部分，要按照双方约定酌情扣减，甚至全部收回。第12章组织文化与薪酬管理1国家文化与薪酬管理国家文化是一国国界内本国人所共有的行为规范和思想信仰。国家文化在每个维度【共5个】上的差异都会给企业薪酬管理带来相应的影响：“权力距离”，“不确定性规避”，“个人主义／集体主义”，“长期导向性和短期导向性”，“男性／女性”。2.1企业文化-内部环境-薪酬体系依据企业对绩效和员工的态度，将企业文化分为冷漠型、关心型、严厉型和整合型四类。图8-1“企业文化-内部环境”分类架构可以将适应上述四种“企业文化-内部环境”的不同薪酬管理方式按照薪酬体系构成、绩效考核要求与薪酬管理导向三个维度进行分层剖析，以便为企业在设计和实施薪酬管理的过程中提供战略性的思维框架。表8-1适应不同“企业文化-内部环境”条件的薪酬管理思维框架薪酬体系构成绩效考核要求薪酬管理导向冷漠型

文化基础薪酬为主

激励薪酬比重低

传统的固定福利忽视绩效考核

强调履行合约和遵守制度工作安全感和保障度导向

纪律导向选拔人才关心型

文化基础薪酬为主

激励薪酬比重低

年功薪酬

弹性福利强调能力和技能评估

强调合作与适合性人员能力和工作安全感导向

信任与公平导向

持续学习和培训

工作年限与任期导向严厉型

文化激励薪酬为主

绩效薪酬

要素薪酬重视绩效考核

重视数量考核

重视个人考核绩效与成就导向

强调自主创新精神

奖惩兼顾整合型

文化薪酬体系均衡

福利制度完备重视能力和技能评估

重视团队绩效考核

质量并重的考核衡量人员能力和工作安全感导向

绩效与成就导向

挑战与晋升并存

奖励为主2.2企业文化-外部形象-薪酬体系企业文化支配下的企业行为也会为企业