质量成本管理-质量管理

《质量成本管理-质量管理质量成本管理第一节质量成本管理的意义第二节质量成本的科目与核算第三节质量成本的分析与报告第四节质量成本的计划与控制第五节质量成本的合理构成第六节质量成本分析在服务业中的应用第一节质量成本管理的意义ISO/TR10014《质量经济性指南》给出改进经济效益的结构图（图10－1）。图10－1指出，增加收入和降低成本是提高企业经济效益的二个基本要素。符合消费者需要的高质量以及和质量相对应的低成本历来是成功企业核心竞争力的标志，质量优势和成本优势是赢得市场的关键。因此，研究质量和成本之间的内在联系和辨证关系，寻求两者的最佳结合，是摆在广大企业面前的一个现实课题。对企业经济效益的贡献是衡量企业质量管理成效的主要指标。我国许多企业的质量管理活动未能达到期望的目标，或者因质量平庸无特色缺乏竞争力，或者因盲目追求质量技术指标导致质量功能过剩而脱离了消费者的实际需要，或者因资源投入不足而影响了质量，或者因资源过度消耗导致成本上升从而影响了价格竞争力，等等。究其原因，主要是忽略了质量的适用性和经济性，未能将企业的质量管理活动和经营发展目标很好地协调和统一。质量成本是质量适用性和经济性的综合体现，开展质量成本管理能够很好地将企业质量管理活动与企业的经济效益密切地联系起来，推动企业质量管理活动的有效开展，并直接对企业的经济效益产生影响。第二节质量成本的科目与核算一、质量成本的含义二、质量成本的科目设置三、质量成本数据的收集四、质量成本核算运行质量成本（operatingqualitycosts）是企业内部运行而发生的质量费用，又可分为两类：一类是企业为确保和保证满意的质量而发生的各种投入性费用，如预防成本（preventioncost）和鉴定成本（appraisalcost）；另一类是因没有获得满意的质量而导致的各种损失性费用，如内部故障成本（internalfailurecost）和外部故障成本（externalfailurecost）。外部质量保证成本（externalassurancequalitycosts）是指根据用户要求，企业为提供客观证据而发生的各种费用。企业发生的所有费用都和质量问题存在直接或间接的关系，质量成本只是其中和满意质量及不满意质量有直接关系的那部分费用。不能认为质量成本是指高质量所需要的高成本。恰恰相反，质量成本的内容大多和不良质量有直接的关系，或者是为了避免不良质量所发生的费用，或者是发生不良质量后的补救费用。三、质量成本数据的收集必须明确：第一，质量成本只针对制造过程的符合性质量而言。因此，只有在设计已经完成、质量标准已经确定的条件下，才开始质量成本计算。对于重新设计或改进设计以及用于提高质量等级或水平而发生的费用，不能计入质量成本。第二，质量成本是指在制造过程中与不合格品密切相关的费用，它并不包括与质量有关的全部费用。(一)质量成本数据的记录质量成本数据是质量成本各科目在报告期内发生的费用数额。在记录时既要防止重复，又要避免遗漏。(二)原始凭证对于企业的预防成本和鉴定成本，企业可按常规的会计帐目来提取相关的数据记录，而对于企业的内、外故障质量成本，则需专门设计原始凭证。记录企业内、外故障成本数据的原始凭证主要有以下几种：计划外生产任务单；计划外物资领用单；废品通知单；停工损失报告单；产品降级降价处理报告单；计划外检验或试验通知单；退货、换货通知单；用户服务保修记录单；索赔、诉讼费用记录单。第三节质量成本的分析与报告一、质量成本分析（一）质量成本分析的内容（二）质量成本分析方法二、质量成本报告（一）质量成本报告的基本内容（二）质量成本报告形式（三）质量成本报告举例一、质量成本分析企业质量成本分析是为了找出产品质量的主要缺陷和质量管理体系的薄弱环节，为提出质量改进建议提供依据，为调整质量成本结构、寻求最佳质量水平指出方向，为撰写质量成本报告提供素材。（一）质量成本分析的内容1.质量成本总额分析（1）企业质量成本总额的计划目标分析指比较计划期内质量成本总额、计划年度内质量成本累计总额与企业质量成本计划控制目标，求出增减值和增减率。（2）企业质量成本总额的相关指标分析指将企业计划期内质量成本总额、计划年度内质量成本累计总额与企业其它有关的经营指标进行比较，计算产值质量成本率、销售质量成本率、利润质量成本率、总成本质量成本率和单位产品质量成本等，并与这些相关指标的计划控制目标进行比较分析。（3）企业质量成本总额的趋势分析指将企业质量成本总额的计划目标分析和相关指标分析中的各种计算结果分别按时间序列作图进行分析，观察各种指标值的变动情况，用以推断企业质量成本的变化趋势。3.质量损失分析（1）各责任部门的质量损失分析促使企业各部门自觉加强和改进质量管理工作，有利于企业领导对各部门的质量管理工作进行监督和控制，及时帮助各部门抓好质量整改工作。常用的统计图有部门故障成本汇总金额时间序列图和部门故障成本累计金额统计图,如图10－3和图10－4所示。（2）各产品的质量损失分析分析时可采用相对数，如各产品的故障损失与各自销售额的比率。在此基础上作ABC分类，选择重点研究对象。经ABC分析确定为A类的产品，其故障成本的比重可达70％。图10－5为某产品故障成本的责任分析。图10－5说明该产品的故障成本主要是由制造车间和工艺部门造成的，在此基础上可作深入分析，如进一步确定是设备原因，还是工具原因，或是工人的主观原因等等。（3）外部故障成本分析第一，作质量缺陷分类分析，从中可以发现产品的主要缺陷和对应的质量管理工作的薄弱环节；第二，按产品分类作排列图分析，从中找出几种外部故障成本较高的产品作为重点研究对象；第三，按产品的销售区域分析。制造车间工艺部门设计部门采购部门其它部门501000金额/千元图10－5产品故障成本的部门责任分析③质量损失的归集：企业按责任部门和产品分类归集的质量损失金额以及按质量缺陷、产品分类和顾客特点归集的外部质量损失金额。④质量成本差异归集：对于各项数据中与企业质量成本计划控制目标有偏差的项目，在质量成本报告中要按偏差的严重程度排序列表。2.质量成本分析①质量成本总额分析：质量成本的计划目标分析、相关指标分析和趋势分析。②质量成本构成项目分析：质量成本构成项目的计划目标分析和结构比例分析。③质量损失分析：责任部门质量损失分析、责任产品质量损失分析和外部质量损失分析。④质量成本差异分析：对质量成本严重差异情况作进一步的技术经济分析，找出原因，落实责任。3.质量改进建议根据企业质量成本分析结果而提出的质量改进建议，是供企业领导和各有关部门进行决策和进一步制定改进措施用的。企业质量改进建议不是决策方案，也不是具体的改进措施，只能是供选择的、指出企业质量改进方向的建议。第四节质量成本的计划与控制一、质量成本的预测二、质量成本计划三、质量成本的控制（一）控制的过程（二）质量成本控制管理系统（三）质量成本的控制方式二、质量成本计划质量成本计划是在预测基础上，用货币量形式规定当生产符合质量要求的产品时，所需达到的质量费用消耗计划。主要包括质量成本总额及其降低率，四项质量成本构成的比例，以及实现计划的具体措施。质量成本计划的内容：质量成本计划应该由数值化的目标值和文字化的责任措施两部分组成。1.数据部分计划内容：企业质量成本总额和质量成本构成项目的计划控制目标；主要产品的质量成本计划控制目标；质量成本结构比例计划控制目标；各职能部门的质量成本计划控制目标。2.文字部分计划内容：主要包括对计划制定的说明，拟采取得计划措施、工作程序等。具体有如下内容：各职能部门在计划期所承担的质量成本控制的责任和工作任务；各职能部门质量成本控制的重点内容和责任；开展质量成本分析，实施质量成本改进计划的方案和工作程序等说明。三、质量成本的控制（一）控制的过程控制过程分为核算、制定控制决策和执行控制决策。（二）质量成本控制管理系统要建立质量成本责任制。根据归口和分工的原则，划清各职能部门、车间、班组对质量成本费用应负的责任和控制权限，把质量成本指标层层分解，落实到有关部门和人员。一个功能完善的控制系统应有测量机构、决策机构和执行机构。（三）质量成本的控制方式1.自我控制首先是企业内部各部门的自我控制。具体的控制活动主要有：①明确企业质量成本的计划控制目标和质量成本方案；②实行预防控制，严格执行企业质量成本控制程序，有效实施企业质量成本管理方案；③对偏离企业质量成本计划控制目标的项目，及时查明原因并提出和实施改进措施。对于行之有效的控制活动，可制定标准化程序，颁布执行。2.监督控制企业各部门能否自觉、有效地按计划实施质量成本管理方案和进行自我控制，还需要有监督机制加以约束。①财务监督。②质量审核。③检查考核。一、质量成本的合理构成质量成本的优化与质量成本的合理构成有关。根据国外统计资料分析，质量成本的四个项目之间有一定的比例关系，内部故障成本通常占质量成本总额的25％～40％；外部故障成本占20％～40％；鉴定成本占10％～50％；预防成本仅占0.5％～5％。比例关系随企业产品的差别和质量管理方针的差异而有所不同。对产品精度高、可靠性要求高的企业，预防成本和鉴定成本之和可能会大于50％。四项成本相互之间有着内在的联系，例如，出厂前疏于检验，内部故障成本减少了，但是产品出厂后的外部故障成本肯定会增加。反之，出厂检验加强了，内部故障成本和鉴定成本增加，但外部故障成本会减少。如果企业采取预防为主的质量管理方针，预防成本会有所增加，但其他三项费用会减少。所谓质量成本的合理构成就是寻求一个比例，在保证产品质量的同时，使质量成本总额尽可能小一些。费根堡姆指出，实行预防为主的全面质量管理，预防成本增加3％～5％，可以取得质量成本总额降低30％的良好效果。二、质量成本特性曲线质量成本四项费用的大小与产品质量的合格率之间存在内在的联系，反映这种关系的曲线称为质量成本特性曲线，其基本形状如图10－9所示。从曲线3可以看出存在质量成本的极小值点M，M点对应着产品质量水平点P，企业如把质量水平维持在P点，则有最小质量成本。故障成本（曲线2）质量成本总额（曲线3）鉴定成本＋预防成本（曲线1）100%不合格100%合格图10－9质量成本特性曲线示意图MP●●质量改进区故障成本＞70%预防成本＜5%质量控制区故障成本～50%预防成本～10%质量过剩区故障成本<40%鉴定成本>50%Ⅰ区Ⅱ区Ⅲ区质量成本总额曲线最佳点M

图10－10质量成本曲线区域划分示意图第五节质量成本分析在服务业中的应用一、服务业中的人工成本二、按过程分解成本，识别改进机会三、故障成本的发现和改进（一）服务组织中的内部故障成本（二）服务组织中的外部故障成本四、服务质量成本和业绩改进二、按过程分解成本，识别改进机会可以制作一张将各项成本按工作内容分类的“费用图”。首先对传统的成本项目如工时、材料和其它各项基本开支等进行分解；再按核心过程、子过程和完成各项活动所需的费用等对这些费用进行分组。费用图的详略程度根据实际需要决定。许多服务组织干脆就从查看使用于主要过程的资源开始，并从这个层次来查找问题。费用图要就每一领域有哪些增值活动和非增值活动进行评估，从而发现浪费现象，同时也就发现了成本改进的机会。服务过程的每个步骤都要进行各项活动并消耗各种资源，这就形成了组织的经营成本。在运作过程中，每个部门都要注意各种数据的差错，因为它会导致返工并可能产生不合格服务，从而导致顾客不满。为评估成本管理的改进机会，需要查明使用于各关键过程的各项资源，尤其是隐蔽性的和易被遗忘的费用。管理者必须弄清要求配备过多人员的原因。在许多服务组织，配备过多人员的原因是因为很多过程没有起作用。服务组织管理人员必须将组织作为一个整体，在过程的自始至终都十分注意成本数据前后出现的不一致，通过分析活动识别故障成本，如资金周转过于频繁，销售成本过高，管理及财务成本超出，运输费用过大等。（二）服务组织中的外部故障成本服务组织的外部故障成本是由于顾客不满意造成