海工项目项目经理指导书

海工产品工程经理指导书〔试行〕第一章目的为适应公司的体制，解决当前面临的生产进度延误、成本偏高，产品质量不稳定的问题，充分利用现代工程治理的先进治理工具和方法，落实公司，确保海工产品工程良好运行及顺当交付，特制定本公司海工产品工程经理指导书。其次章总体要求工程经理必需充分理解公司领导班子对工程经理的一要求，应具备高度的敏捷性、机动性、协调力量、说服力量、沟通技巧、处理冲突的力量，把完成任务放在第一位，确保工程进度、本钱及质量安全目标得以实现。一、掌控工程进度目标：通过公司打算部下发的工程大节点打算，将工程大节点打算进展分解，编制具体的节点计划，对生产进度进展监控，对节点打算偏离进展预警并要求生产部门制定纠偏措施，确保各阶段进度目标按打算完成开工、上船台〔坞、下水、试航，确保按合同交船。严格掌握工程运行直接本钱，对任何可能造成费用增加的行为进展警示、跟踪或实行措施预防，确保工程在预算范围内按时保质完成，实现公司提出的工程本钱目标。111三、把控工程质量安全：依据公司的体系要求，结合项目实际状况，，努力实现质量及安全目标。第三章日常工作内容及要求一、投标阶段参与工程投标工作:帮助经营部门做好投标和公司宣传工作，协作供给投标所需的相关资料；了解工程制作周期:了解招标文件中有关工程的交付时间的条款，参照公司的实际产能安排，判别工程实施的可行性；了解工程适用的技术标准:了解招标文件注明的工程适用标准，重点专注所承受标准和常用标准的差异；了解工程工作范围、标的物:通过对招标文件的学习，对招标文件所要求的效劳范围，标的物的内容有肯定的了解；部编制工程总体打算，此打算尽可能随开工通知单下发；工程风险分析:参与经营部或投标小组共同分析订合同所面临的风险，依据风险分析结果，结合工程治理中积存的阅历，与经营部或投标小组共同制定躲避风险的对策。；。工程组组建：工程经理依据各职能部门推举，物色项目组成员，着手组建成立工程组。二、生产预备阶段开工通知内容；争论生疏合同文件:工程经理必需认真核阅合同文件、协议、补充协议等各项有关合同文件，深入消化了解，据此来开展工程工作，对合同及标准中的异议点需即时归纳并通过邮件或者信函与客户准时沟通和澄清；召集相关职能部门编写该工程的建筑方针，并提交公司领导审核、下发；建立工程组日常工作制度：依据工程自身特点，结合公司和工程经理部对工程组的一般要求，制定工程日常运行制度；5．组织工程开工会：经过细致认真的分析，在制定工程部的实施方案和工作制度后，应于工程建筑方针下发一周内召开工程开工会，公布工程建筑方针及日常工作制度;公司相关部门共同编制工程风险防范规划;重点介绍工程合同中的特别要求以及所适用技术标准中的特别条款;部为主，工程经理乐观参与其中，把握工程本钱的主要组成，对工程切块工作提出合理化建议;部、生产部等相关部门编制工程里程碑打算;制定具体的供图打算：依据工程的总体打算要求，制定具体的设备材料纳期打算：依据工程总体的建造打算和供图打算，按分段搭载挨次和物资供给部工程负责人制定具体的设备材料纳期打算，要求选购部严格按纳期打算到货；外协工作治理：了解各外协单位生产进度状况，对不能满足生产进度的外协单位提出相应的整改要求和惩罚措施，对于严峻影响工程进度的外协单位可提出更换或终止合同；编制工程二级打算:依据公司打算部的一级打算编制本工程二级节点打算并下发至公司各相关职能部门，并检查打算执行状况、按月统计分析完成状况并向相关部门和公司领导进展通报，。三、生产施工阶段调各相关部门组织安排工程生产开工仪式;相关部门做好船坞、船台、码头、浮吊、驳船等重要生产资源安排，确保工程按打算执行;跟踪重要外购物资信息：跟踪重要外购物资信息表，觉察实际到货时间落后于供货打算安排，需准时发出预警并联系物资供给部门催促厂商加快供货进度，避开影响工程整体进度;职能部门按时供给每周分管工作信息，如图纸下发修改、选购物资到货、生产进度状况、用户到访安排等相关信息，以便工程经理做好后续工作安排;组织工程例会：依据工程进展状况，结合船东、船检及生产单位要求，主持工程周例会、月例会，组织相关职能部门解决工程实施过程中觉察的问题，同时将无法在会议中解决的问题记录在案，会后催促相关职能部门准时解决;度各环节的前后道之间的关系，针对前道制约后道的实际状况进展协调〔如出图延误、物资到货延误的协调〕，确保前后道工作按打算要求有序推动;并制订最终的问题解决方案;跟踪工程中的不合格项的关闭状况，对其中超过一周未能关闭的工程需准时组织质量治理部及相关部门进展会议争论，解决；坚决贯彻公司“安全第一、综合治理、预防为主“的十二字方针，对在工程运行中觉察的安全隐患准时预警，并催促整改;10．用户、船检协调：针对用户、船检提出的有关工程的质量、进度等各类问题进展协调处理，认真解决用户提出的合理要求；对于用户提出的超出合同范围且难以实现的要求，依据合同做好说服工作或提交经营经理向用户交涉，努力到达双方共赢的效果；对于涉及工期，合同范围的变更，需协调经营部进展二次经营并做好变更汇总登记；向用户供给工程进度汇报：依据工程合同要求，如需要定期向用户供给工程执行状况报告，汇报工程进度及质量安全等状况；编制周、月报：依据公司要求，按周、月提交工程周、月报，汇报工程每周、每月进度状况、工程执行过程中消灭的影响进度的问题，收集不行抗力影响因素：对工程执行过程中发生的不行抗力现象进展认真登记，并协调相关部门提请权威部门供给相关证明，并准时向用户汇报不行抗力产生的经过及影响，为工程费用及工期延长打下根底；协调处理麻烦技术问题：对于有争议的技术问题，组织相关部门〔如需要可申请聘请专家〕进展商讨，并努力做好用户、船检方面的工作，促成相关问题妥当解决;检查、跟踪图纸、修改单下发状况：依据图纸下发打算或生产要求，检查、跟踪图纸和修改单的下发状况，对影响工程整体进度的图纸问题重点关注，必要时予以预警；17．检查、跟踪物资到位状况：依据外购件供货打算或生产要求，检查、跟踪物资的实际到货状况，对影响工程整体进度的物资问题重点关注，必要时予以预警;检查、跟踪生产部门生产进度状况：依据二级节点打算，检查、跟踪各专业实际生产进度，对于脱离工程整体打算要求的生产状况提请生产部进展干预，使各专业生产都能满足工程整体打算要求，必要时预警；考核二级打算中节点完成状况：依据公司生产节点考核方法依照二级打算对图纸下发、物资选购、生产进度相关节点进展实时监控和考核，并对未完成节点进展缘由分析及责任追究；生产进度与打算偏差统计与分析:对于实际生产造成的进度偏差参照工程打算进展统计和分析，有针对性地提出预警并要求相关部门制定纠偏措施并实施；重大问题预警：针对工程运行中觉察的可能影响项目整体进度、质量或本钱的问题，依据影响程度，准时向相关部门发出一般、较严峻或严峻预警，提出整改建议，要求相关部门实行措施转变当前状态；发红黄牌：针对工程运行中已发生的对工程关键路径造成影响的问题，准时向相关部门发放红黄牌预警；，汇报当月工程执行状况和下月打算安排；编制系泊试验大纲和打算：依据工程总体打算和生并报用户和船级社审核，同时要求生产部门依据节点打算编制系泊试验打算并执行；准时进展统计和分析，对于用户缘由造成的本钱准时通过经营部和用户进展交涉，并将交涉结果报工程经理；对于设计修改，选购缘由以及现场施工缘由造成的本钱上升等由本钱管控部进展统计、分析并对相关部门进展考核，做好相应的质量、设计损失统计报工程经理；系泊试验工作协调：依据系泊试验大纲，要求并督促生产部对各设备按系统进展调试，要求并质量部、生产部对用户，现场船检提出的意见进展分类解决，确保各项调试工作不受影响；处理缺损件问题：工程经理召集各相关部门对缺损件进展缘由分析、责任判定。物资供给部定期对工程缺损件信息进展汇总，跟踪缺损件选购及到货状况，避开缺件影响安装、调试以及交船；本钱管控部对由于缺损件造成的本钱增加进展汇总、统计交船文件的整理：确保质量治理部依据船东要求每周对交船文件进展归档及整理；FAT及设备开箱流程治理方法及执行。四、倾斜试验或称重试验阶段编制试验大纲：协调技术部在倾斜试验前一月，依据船级社要求编制试验大纲，并报用户和船级社审核；试验条件的检查：依据大纲要求，对船舶建筑的完整性进展检查，取得用户和船检的同意前方可进展试验；试验工具的预备：依据大纲要求，生产部按图制作提按工程经理时间要求到场进展试验。五：试航阶段：试航大纲的依据技术规格书、标准协调技术部在试航前一月编制完试航大纲，同时报用户和船级社核准下发；编制试航打算：按大纲要求编制试航的打算，同时报用户和船检的审核；编制试航效劳商打算：依据大纲试验要求，提前半个月要求物资供给部通知厂家，按船厂试航时间安排效劳工程师上船参与试航；编制试航应急预案：协调安全监视部按海事要求编制船舶航行应急预案并进展操练，确保试航人员在消灭应急情况下能够娴熟应对，避开消灭重大的人员安全事故；办理试航证书：依据试航打算通知行政部办理试航证书；协调本钱管控部进展试航公司招标，确保按时试航；要求行政部进展试航伙食预备；试航人员在册登记，并供给应经营部购置试航保险；要求质量治理部进展试航意见分工。10六、交船阶段打算跟踪：依据现场进度、质量、安全执行状况，对照交船节点，准时提出预警；随船资料备件上船：依据交船打算，催促各相关部门提交完工图纸、设备资料、证书、试航报告、设备备件等，同时要求用户签字确认；系统培训：依据合同内要求，如有需要，协调生产部对用户的船员进展现场培训操作，以及讲解着重需要留意的事项，以免在交船