薪资管理培训讲义课件

薪资管理薪资的重要性薪资的内涵薪资方案的选择薪资设计实务程序薪资设计的争论大纲薪资的重要性薪资为激励员工的重要工具。薪资水平决定了组织可以获得的人力质与量薪资水平影响了组织的成本结构与产品竞争力劳动基准法对基本薪资的规定(现行为15,840元)薪资的内涵本薪津贴奖金福利薪资方案的选择流行薪vs.高薪vs.低薪计时制vs.计件制属职薪资vs.属人薪资vs.属能薪资单一薪俸vs.复数薪俸

工作(工作率)

技能+工作绩效（佣金,论件计酬）

技能基准+获益分享

个人(技能基准)薪资报偿系统的构面组合

工作+绩效数据源：Mahoney(1989)

薪资设计要素与实务制度

理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需求决定薪酬水平（薪资曲线的截距及其斜率）根据保健需求决定薪酬水平（薪资曲线的截距及其斜率）

在固定的薪资全距范围内（薪等不变下），视绩效决定员工薪资决定是否调整适用的薪等（视绩效调整职务）根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区津贴派外津贴生活成本调整方案

主管加级专业加级

加班费生产奖金销售将金功绩奖金年终奖金红利员工认股技术加给学位加给数据源：诸承明（2001）

薪资设计实务程序（外部竞争性）（内部公平性）（调整给付）（薪资曲线）（给付等级）组织设计工作分析决定薪率调整修正等级归类薪资调查（薪资政策）薪资设计工作规范表工作说明书工作设计工作评价（薪资结构）薪资政策考虑重点符合公司短、中、长期的营运目标足以吸引、激励及留任的动机决定市场定位先定义欲比较的市场(如竞争对手)，以及该市场的给薪水准，作为企业薪资政策之市场定位决定欲比较的内涵(如固定薪资或全薪等)薪资政策的决定因素公司的营运策略组织文化劳动力之考虑奖励特定行为劳动市场供需外部因素薪资策略何时修正组织短期或长期经营目标与策略改变时企业获利能力改变时内部管理模式改变时外部劳动力供需变动时组织文化修正时工作评价的原则针对「职位」,而非针对「人」着重那些「应该」做的职位,而非「目前正在」做的考虑职位的职责,而非职务的明细工作评价的步骤确定工作评价的需要性争取员工的合作与支持组成工作小组遴选标竿职位(

benchmarkjobs)或关键职位(keyjobs)进行实质工作评价制定以标竿职位为基础的奖酬因子定义奖酬因子的程度内容决定每一奖酬因子的权数建立每一奖酬因子的点数价值确认因子程度与分数价值的相关性评等所有职位工作评价的方法排列法分类法因素比较法工作计分法以职位内容(工作本质)为基础的评等技术(Job-content)：评点法强调组织内部的价值系统。根据不同的职位角色(工作内容)，建立内部不同的层级价值奖酬因子的定义与职位内容有关，并能提供比较相对价值之基准的工作本质属性。如工作所需的技能、工作绩效(工作努力)、决策责任及工作条件等。工作分级定义之举例程度一 执行职务时直接接受监管，极少独立判断。是一种实际操作最简单的日常工作者；在专业或技术的领域中属于最基层的工作。程度二 在直接的监管下，使用有限的独立判断。属于需要些基础训练或经验之技能工作。程度三 在直接或一般的监管下，执行较困难且需负责任的工作。属于需要训练、专业知识或经验之技能工作。具某种程度直接且独立判断的运用。程度四 在一般的监管下，执行中度困难且需负责任的工作。属于需要中度训练、专业知识或经验之技能工作。工作分级定义之举例(续)程度四 有执行具技术或特殊性质工作的能力。必须有架设、修理、检查就能使用机器设备的能力。必须有看得懂流程图、物料说明书及使用基础工厂数学的能力，或公司机器设备陈设有相当经验者。 工作具特定或非机械性的特质，需要有计划和执行一般操作工作的能力。需要相当智慧、创意与判断力以作出决策。在有限的监督下工作。标竿职位举例：技术性机械工程师、技术性电子工程师、包装部监督员、技术性机械/运输监督员奖酬因子之程度价值点数奖酬因子程度123451.工作技能2.决策责任3.工作绩效4.工作条件12024036048060050100150200250204060801001020304050加权60%25%10%5%假设总评点数为1000分执行职位评等奖酬因子程度123451.工作技能2.决策责任3.工作绩效4.工作条件职位评价总计12024036048060050100150200250204060801001020304050

640(职等七)加权60%25%10%5%评点与职等对照职等一 0~100职等二 101~200职等三 201~300职等四 301~400职等五 401~500职等六 501~600职等七 601~700职等八 701~800职等九 901~1000职位评等之纵向检验KnowledgeSupervisorycontrolGuidelinesComplexityScopeandeffectPersonalcontactPurposeofcontactPhysicaldemandWorkenvironment会计员资深会计会计主任主办会计会计经理职等12111097职位评等之横向检验KnowledgeSupervisorycontrolGuidelinesComplexityScopeandeffectPersonalcontactPurposeofcontactPhysicaldemandWorkenvironment人资经理财务经理制造经理营销经理业务经理职等1414131211绩效给薪的观念薪资全距表现优良员工薪资范围MaximumMidpointMinimum表现卓越员工的薪资范围表现较差员工薪资范围薪资结构表图标薪资$456789职等薪资全距留才最高薪资求才最低薪资表现优良人员薪资企业薪资政策在人力市场薪资水平P50

红圈

绿圈

红圈组织设计的新趋势横跨地理版图的企业整合打破组织层级、强调才能超越传统的工作职称/工作说明书的角色重视过程导向的工作流程强化价值创造的跨功能整合与团队运作反应组织结构改变的迫切性薪资管理的新趋势以变动薪资/绩效奖酬取代固定薪资给付着重于外部具竞争性的市场行情取代内部的公平性以扁平宽幅薪资结构配合组织扁平化重视绩效与生产力的奖酬模式强调整体薪资组合以避免部份的人事成本负荷Compa-ratioCompa-ratio=Comparativeratio公式=*100%员工的实际薪资薪等中位数应用以百分比来显示个员工之实际薪资与薪等中位数的距离。薪资结构的改变传统模式宽幅模式扁平宽幅模式职位个人扁平宽幅薪资结构的意义描述一种简单且薪资全距较宽的弹性化薪资结构反应出一种简化的职位分类提供一个最新的生涯发展模式呈现出一个超过100%的薪资全距薪资要素与实务整合关系图

技能要素~在固定薪资全距内视技能核定薪资NT$20000NT$2000NT$30000～～绩效要素在固定薪资全距内视绩效核定薪资决定是否调升薪等薪资金额（大陆企业）职务要素~视职务价值决定适用薪等保建要素