咨询公司架构

2市场技术环评综合市场技术环评综合公司架构室，兼后勤服务职责)。公司组织架构图：监理首先确定公司部门设置、岗位设置，然后确定各部门、岗位职责。经理、技术总监(总工)；部门经理，目前设市场部经理、环评部经理、技术部经理(可由技术总监兼任)、综合部经理，适时设置询部经理，项目经理(以环评部项目负责人为主)、职员(助理)。其中项目经理(对外称咨询师)可分为高级项目经理(具有注册资格人员、行业专家)、一级项目经理(具有上岗证，可担任报告书负责人)、二级项目经理(具有上岗证，只可担任报告表负责人)。职员(助理)，主要为不具有上岗证人员、试用期或实习人员。3于部门职责的划分和人员定编：责其它业务，引入全员市场理念)：市场开发与维护、合同签订与执行、项目回款(大客户)，客户服务、市场调研、市场分析，行业形势分析。2、环评部(人数不限，专兼职相结合)：项目分配与调度(主要由经理助理负责)、环评报告编制与审批、报告质量一级审核等。经理助理(咨询师同级待遇)，协助经理进行项目分配、协调、调度。核，政策法规研究、标准导则规范要求的收编与分析研究。位为公司综合办公室，职责涵盖公司行政、人事、财务、后勤等，为公司综合服务部门，包括资质管理、档案管理等。第一章部门与岗位职责制度1、包括部门职责、岗位职责，形成部门职责说明书、岗位职责说明书；2、含各岗位任职办法(任职条件、人员产生任免办法)。第二章市场开发与维护制度1、以公司市场、客户群定位为主要导向，制定市场开发、市场维护制度；2、市场开发与维护包括但不限于市场分析、开发、维护、客服等；3、市场开发人员的产生及管理办法，鼓励院内外人员提供市场信息。章合同管理制度1、制定合同模板，关注重点条款(期限约定、评价范围、款项回收等)；2、一定数额规模以上的合同由法律顾问审核；3、制度系列包括合同起草、预算评审、签订、执行、控制等。章项目分配制度、签约项目由市场部转入环评部后，由环评部经理负责项目分配；2、项目分配结合个人专业背景和综合技术水平为主进行；43、每人对自己进行行业排序，选择三个自己熟悉的资质行业(可多选)，后作汇总形成这样一张表格(以报告书为主执行，报告表参考)：(优秀)(良好)(一般)1X、Y、Z234药56表7技术报告4、拟定公司员工技术技能综合分析表，体现优先权，辅助项目分配；5、采取环评部经理分配与项目经理主动竞争的双层分配模式；章项目管理制度与管理制度；2、主要包括各项工作程序(形成流程图)、过程控制办法、部门间工作衔接、工作汇报与反馈制度，执行相关表格；3、执行项目全过程、分阶段责权联单签字制度。第六章质量审核与管理制度1、形成环评报告质量审核办法(三级审核制度)；2、报告书原则由2~3人机动形成的审核小组负责二级及三级审核，报告表一般有一人负责审核即可(建议谁审核使用谁的注册资格证书)；3、审核意见书面化，设置复核签字环节，设置责任追究制度；4、外审管理办法(委托外部行业技术专家审核)；5、形成技术研发、技术管理、技术培训制度；6、该章制度执行由技术部负责，技术部成员可兼职、类似委员会形式。第七章绩效核算与分配制度51、业务开发绩效管理办法(计件绩效)，以项目渠道和合同额为主要考评参数，区别对待大客户、管理方、自主开发等项目渠道；分类设定提取比例；2、技术(环评)报告编审绩效管理办法(计件绩效提取与分配细则)，结合项目行业、特点以编审实际工作量和难易程度为主要考评参数；绩效核算。章项目经理制度，等同于现行的项目负责人、项目组组长；3、形成项目经理的任职条件、产生办法、责权利划分。第九章项目部(组)制度1、项目经理产生后，由项目经理负责组建项目部(组)；2、项目部(组)针对具体项目建组，因项目组建、项目完结而结束；3、项目经理负责组内分工、工作量核算，项目过程控制，为第一责任人。十章考评与奖惩制度、包括业务考评、日常考评、月度考评、年度考评、岗间考评等；2、技术考评、报告质量考评、项目(组)考评；2、制定奖励与惩罚细则，其中惩罚含调离岗位、辞退制度等。第十一章文档管理与存档制度档案的形成与归档、管理与借阅等；2、含技术报告的规范化和标准化管理。第十二章资质印章使用与管理制度各项资质、印章的使用和管理办法；注册资格和执业印章管理细则。章财务制度，司财务管理制度，包括公司年度预算、支付与报销制度、岗位工资及福利、通讯费、差旅费、培训费、其它费等；2、项目费用预算与控制制度，包括项目监测费、会务费、专家咨询费、招待费、外协费、信息费等；该项针对具体项目而言。第十四章行政与人事制度62、薪酬制度、年终奖励制度、福利制度；公管理制度、保密制度；4、人事管理制度、人员招聘与任免(含离职)制度。章会议制度2、内容包括会议通知拟定下发、议题设定、主持、会议记录及纪要落实。章培训制度