公司的并购重组地基本流程

一、公司并购基本流程1、并购决策阶段公司通过与财务顾问合作，根据公司行业状况、本身资产、经营状况和发展战略拟定本身的定位，形成并购战略。即进行公司并购需求分析、并购目的的特性模式，以及并购方向的选择与安排。2、并购目的选择定性选择模型：结合目的公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本公司在市场、地区和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目的公司进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。定量选择模型：通过对公司信息数据的充足收集整顿，运用静态分析、ROI分析，以及logit、probit尚有BC(二元分类法)最后拟定目的公司。3、并购时机选择通过对目的公司进行持续的关注和信息积累，预测目的公司进行并购的时机，并运用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最后拟定适宜的公司与适宜的时机。4、并购早期工作根据中国公司资本构造和政治体制的特点，与公司所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，固然如果是民营公司，政府的影响会小得多。应当对公司进行进一步的审查，涉及生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。5、并购实施阶段与目的公司进行谈判，拟定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、股权等)、法律文献的制作，拟定并购后公司管理层人事安排、原有职工的解决方案等等有关问题，直至股权过户、交付款项，完毕交易。6、并购后的整合对于公司而言，仅仅实现对公司的并购是远远不够的，最后对目的公司的资源进行成功的整合和充足的调动，产生预期的效益。二、并购整合流程1、制订并购计划1.1并购计划的信息来源战略规划目的董事会、高管人员提出并购建议；行业、市场研究后提出并购机会；目的公司的规定。1.2目的公司搜寻及调研选择的目的公司应含有下列条件：符合战略规划的规定；优势互补的可能性大；投资环境较好；运用价值较高。1.3并购计划应有下列重要内容：并购的理由及重要根据；并购的区域、规模、时间、资金投入（或其它投入）计划。2、成立项目小组公司应成立项目小组，明确负责人。项目小构组员有战略部、财务部、技术人员、法律顾问等构成。3．可行性分析提出报告3.1由战略部负责进行可行性分析并提交报告3.2可行性分析应有以下重要内容：外部环境分析（经营环境、政策环境、竟争环境）内部能力分析并购双方的优势与局限性；经济效益分析；政策法规方面的分析；目的公司的主管部门及本地政府的态度分析；风险防备及预测。3.3效益分析由财务人员负责进行，法律顾问负责政策法规、法律分析，提出建议。4．总裁对可行性研报告进行评审5．与目的公司草签合作意向书5.1双方谈判并草签合作意向书5.2由双方有关人员共同成立并购工作组，制订工作计划，明确负责人5.3合作意向书有下列重要内容：合作方式；新公司法人治理构造；职工安置、社保、薪酬；公司发展前景目的。6．资产评定及有关资料收集分析6.1资产评定。并购工作组重点参加6.2收集及分析目的公司资料。法律顾问制订消除法律障碍及不利因素的法律意见书7．制订并购方案与整合方案由战略部制订并购方案和整合方案7.1并购方案应由下列重要内容：并购价格及方式；财务模拟及效益分析。7.2整合方案有以下重要内容：业务活动整合；组织机构整合；管理制度及公司文化整合；整合实效评定8．并购谈判及签约8.1由法律顾问负责起草正式主合同文本。8.2并购双方对主合同文本进行谈判、磋商，达成一致后按公司审批权限同意8.3总裁同意后，双方就主合同文本签约8.4将并购的有关资料及信息传递到有关人员和部门9．资产交接及接管9.1由并购工作组制订资产交接方案，并进行交接9.2双方对主合同下的交接子合同进行拟定及签章9.3正式接管目的公司，开始运作9.4并购总结及评定9.5纳入核心能力管理10．重要文本文献并购计划可行性研究报告并购及整合方案主合同文献三、公司并购操作环节明细阐明公司按照每年的的战略计划进行并购业务，在实施公司并购时，普通可按上述操作流程图操作，在操作细节上，可根据不同类型变更操作环节。现将有关并购细节及环节阐明以下：1、收集信息制订并购计划世界经理人管家(`g6c!G

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b①战略部或公关部收集并购计划的信息来源涉及：公司战略规划目的及明细；董事会、高管人员提出并购建议及会议纪要；不同的行业、市场研究后提出并购机会；对目的公司的具体规定。②情报部门对目的公司搜寻及调研选择的目的公司应含有下列条件：符合公司战略规划的整体规定；资源优势互补的可能性大；投资运菅环境较好；并购公司的人员、技术价值高；潜要或运用价值较高。③并购计划应涉及下列重要内容：并购的理由分析及重要根据附件；并购的区域选择、规模效益、时间安排、人员配套及资金投入等状况。2、组建并购项目小组公司成立并购项目小组，明确负责人权限及责任，项目小构组员应涉及：公关部、战略部、内审部、财务部、技术人员、法律顾问等构成，合并办公，资源互补。3、提出项目并购可行性分析报告①由战略部负责进行可行性分析并提交报告。②可行性分析应有以下重要内容：外部环境分析涉及：经营环境、政策环境、竟争环境。内部能力分析涉及：并购双方的优势与局限性；经济效益分析；政策法规方面的分析；目的公司的主管部门及本地政府的态度分析；风险防备及预测。③效益分析由财务人员负责进行，法律顾问负责政策法规、法律分析，提出建议。4、总裁对可行性研报告进行评审与同意（略）5、与并购公司签合作意向书①双方谈判并草签合作意向书。②由双方有关人员共同成立并购工作组，制订工作计划，明确负责人。③合作意向书有下列重要内容：合作方式；新公司法人治理构造；职工安置、社保、薪酬；公司发展前景目的。6、对并购公司进行资产评定及资料收集分析①资产评定，联合会计师事务所对目的公司进行评定，此时并购工作组要重点参加，确保有关数据的真实性与存在性，对往来帐及未达帐项要认真核对与贯彻。②收集及分析目的公司资料。有关人员、帐项、环境、高层关系等进行查实。法律顾问制订消除法律障碍及不利素的法律意见书。7、谨慎制订并购方案与整合方案世界经理人管家]#aJt/IKp"_

t#a由战略部、并购组制订并购方案和整合方案：①并购方案应涉及下列重要内容：拟定并购方式，选择有助于公司的并购方式；拟定并购价格及支付方式；核算财务模拟及效益分析。②整合方案有以下重要内容：资金资源的整合；业务活动整合；组织机构整合；管理制度及公司文化整合；整合实效评定。8、并购谈判及签约①由公司法律顾问或律师负责起草正式主合同文本。②公司与并购双方对主合同文本进行谈判、磋商，达成一致后按公司审批权限同意。③经总裁同意后，双方就主合同文本签约。④将并购的有关资料及信息传递到有关人员和部门。9、并购公司的资产交接①由并购工作组制订各项资源的明细交接方案及交接人员。②公司人员与并购方进行各项资源的交接。③双方对主合同下的交接子合同进行拟定及签章。10、并购公司的接管与运菅世界经理人管家-@

N:X2GV4S①正式接管目的公司，筹建管理层，安排工作层，尽快开始公司生产运作。②并购工作组对并购总结及评定。③尽快对并购公司纳入核心能力管理，实现对总公司发展目的。④组建公司的监控与管理体系普通公司并购的流程即使普通由：一、发出并购意向书；二、核查资料；三、谈判；四、并购双方形成决策，同意并购；五、订立并购合同；六、完毕并购等几个环节构成。1、发出意向并购书由并购方向被并购方发出意向并购书是一种有用但不是法律规定的必须的环节。发出并购意向书的意义首先在于将并购意图告知给被并购方，以理解被并购方对并购的态度。另首先的意义在于意向书中将并购的重要条件已做出阐明，使对方一目了然，懂得该接受还是不该接受，不接受之处该如何修改，为了下一步的进展做出正式铺垫。第三点的意义在于由于有了意向书，被并购方能够直接将其提交其董事会或股东会讨论，做出决策。第四点的意义则在于被并购方能够使他对的透露给并购方的机密不至将来被外人所知，由于意向书都含有保密条款，规定无论并购成功与否，并购双方都不能将其所知的有关状况透露或公布出去。有此四点意义，并购方普通都乐旨在并购之初，先发出意向书，从而形成一种惯例。意向书的内容要简要扼要，能够比备忘录长，也能够内容广泛。意向书普通都不含有法律约束力，但其中涉及保密或严禁谋求与第三方再进行并购交易（排他性交易）方面的规定，有时被写明含有法律效力。一份意向书普通包含下列条款：1．意向书的买卖标的（1）被购置或出卖的股份或资产；（2）注明任何除外项目（资产或负债）；（3）不受任何担保物权的约束。2．对价（1）价格，或可能的价格范畴，或价格基础；（2）价格的形式，例如现金、股票、债券等；（3）付款期限（涉及留存基金的支付期限）。3．时间表（1）交换时间；（2）收购完毕；（3）（必要时）合同交换与收购完毕之间的安排。4．先决条件（1）适宜谨慎程序；（2）董事会同意文献；（3）股东同意文献；（4）法律规定的审批（国内与海外）；（5）税款清结；（6）特别合同和许可。5．担保和赔偿将要采用的普通办法。6．限制性的确保（1）未完毕（收购）；（2）不起诉；（3）保密。7．雇员问题和退休金（1）与重要行政人员的服务合同；（2）转让价格的计算基础；（3）继续雇用。8．排他性交易涉及的时限。9．公示与保密未经互相同意不得作出公示。10．费用支出各方费用自负。11．没有法律约束力（排他性交易与保密的规定有时含有法律的约束力）。目的公司如果属于国营公司，其产权或财产被兼并，都必须首先获得负责管理其国有财产的国有资产管理局或国有资产管理办公室的书面同意同意。否则，并购不能够进行。2、核查资料（这涉及律师尽职调查的资料）被并购方同意并购，并购方就需进一步对被并购方的状况进行核查，以进一步拟定交易价与其它条件。此时并购方要核查的重要是被并购方的资产，特别是土地权属等的正当性与对的数额、债权债务状况、抵押担保状况、诉讼状况、税收状况、雇员状况、章程合同中对公司一旦被并购时其价款、抵押担保、与证券有关的权利如认股权证等的条件会发生什么样的变化等。核查这些状况时，会计师与律师在其中的作用十分重要。由于被并购方同意并购，在进行上述内容核查时，普通都会得到并并购方的认真配合。被并购方如是国营公司，则在其同意被并购且获得了必要的同意同意后，还必须要通过正规的资产评定机构对其资产进行评定。不评定不能出售。

集体公司、私人公司、外商投资公司、股份制公司等则无此规定。3、谈判并购双方都同意并购，且被并购方的状况已核查清晰，接下来就是比较复杂的谈判问题。谈判重要涉及并购的形式（是收购股权，还是资产，还是整个公司），交易价格、支付方式与期限、交接时间与方式、人员的解决、有关手续的办理与配合、整个并购活动进程的安排、各方应做的工作与义务等重大问题，是对这些问题的具体细则化，也是对意向书内容的进一步具体化。具体后的问题要贯彻在合同条款中，形成待同意订立的合同文本。交易价格除国营公司外，均由并购双方以市场价格协商拟定，以双方同意为准。国营公司的交易价格则必须基于评定价，在此基础上拟定，以达成增值或保值的规定。支付方式普通有现金支付，以股票（股份）换股票（股份）或以股票（股份）换资产，或不付一分现金而全盘承当并购方的债权债务等方式。支付期限有一次性付清而后接管被并购方，也有先接管被并购方而后分批支付并购款。4、并购双方形成决策，同意并购谈判有了成果且合同文本以拟出，这时依法就需要召开并购双方董事会，形成决策。决策的重要内容涉及：①拟进行并购公司的名称；②并购的条款和条件；③有关因并购引发存续公司的公司章程的任何更改的声明；④有关并购所必须的或适宜的其它条款。形成决策后，董事会还应将该决策提交股东大会讨论，由股东大会予以同意。在股份公司的状况下，经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上股东同意，能够形成决策。在私人公司中、外商投资公司的状况下，该公司董事会只要满足其它公司章程规定的规定，即可形成决策。在集体公司的状况下，则由职工代表大会讨论通过。5、订立并购合同公司通过并购决策，同时也会授权一名代表代表公司订立并购合同。并购合同订立后，即使交易可能要到商定的将来某个日期完毕，但在所订立的合同生效之后买方即成为目的公司全部者，自此准备接管目的公司。合同生效的规定，除合同本身内附一定的生效条件规定必须满足外，另外，在目的公司是私人公司、股份制公司的状况下，只要订立盖章，就发生法律效力；在国有小型公司的状况下，双方订立后还需经国有小型公司的上一级人民政府审核同意后方能生效。在外商投资公司的状况下，则须经原同意设立外商投资公司的机关同意后方能生效；在集体公司的状况下，也须获得原审批机关的同意后方能生效。

6、完毕并购并购合同生效后，并购双方要进行交换行为。并购方要向目的公司支付所定的并购费（一次或分批付清），目的公司需向并购方移交全部的财产、账表。股份证书和通过订立的将目的公司从卖方转到买方的文献将在会议上由目的公司的董事会同意以进行登记，并加盖戳记。公司的法定文献、公司注册证书、权利证书、动产的其它有关的完毕文献都应转移给买方，任何可能需要的其它文献如债券委托书、公司章程细则等都应提交并予以审核。买方除照单接受目的公司的资产外，还要对目的公司的董事会和经理机构进行改组，对公司原有职工重新解决。

买方可能还需要向目的公司原有的顾客、供应商和代理商等发出正式告知，并在必要时安排合同更新事宜。另外，买方还需到工商管理部门完毕对应的变更登记手续，如更换法人代表登记，变更股东登记等。至此，整个一种公司并购行为基本完毕。

7、交接和整顿一、办理交接等法律手续订立公司兼并合同之后，并购双方就要根据合同中的商定，推行兼并合同，办理多个交接手续，重要涉及以产权交接、财务交接、管理权交接、变更登记、公布公示等事宜。（一）产权交接并购双方的资产移交，需要在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照合同办理移交手续，通过验收、造册，双方签证后会计据此入帐。目的公司未了的债券、债务，按合同进行清理，并据此调节帐户，办理更换合同债据等手续。（二）财务交接财务交接工作重要在于，并购后双方财务会计报表应当根据并购后产生的不同的法律后果作出对应的调节。例如：如果并购后一方的主体资格消亡，则应当对被收购公司财务帐册做妥善的保管，而收购方公司的财务帐册也应当作出对应的调节。（三）管理权的移交管理权的移交工作是每一种并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方订立兼并合同时候就管理权的商定。如果并购后，被收购公司还照常运作，继续由原有的管理班子管理，管理权的移交工作就很简朴，只要对外宣示即可；但是如果并购后要改组被收购公司原有的管理班子的话，管理权的移交工作则较为复杂。这涉及到原来管理人员的去留、新的管理组员的驻入，以及管理权的分派等诸多问题。（四）并更登记这项工作重要存在于并购造成一方主体资格变更的状况：续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司应进行解散登记。只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承当。（五）公布并购公示并购双方应当将兼并与收购的事实公布社会，能够在公开报刊上发表，也可由有关机关公布，使社会各方面懂得并购事实，并调节与之有关的业务。二、兼并后的公司整顿（一）尽早展开合并整顿工作并购往往会带来多方面变革，可能涉及公司构造、公司文化、公司组织系统，或者公司发展战略。变革必然会在双方的雇员特别是留任的目的公司原有雇员中产生大的震动，有关人员将急于理解并购的内幕。因此，并购交易结束后，收购方应尽快开始就并购后的公司进行整合，安抚为此焦虑不安的各方人士。有关组织构造、核心职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其它方面的决定应当在交易订立后尽快制订、宣布并执行。持续几个月的迟延变化、不拟定性会增加目的公司管理层和员工的忧虑感，可能会影响目的公司的业务经营。（二）做好沟通工作充足的沟通是实现稳定过渡的保障，这里的沟通涉及收购方公司内部的沟通和与被收购公司的沟通。1、与被收购公司进行沟通。同被收购公司人员涉及管理高层、中层或下属公司管理人员及普通雇员，进行及时、定时、充足的沟通，能够掌握被收购公司的动态，稳定现有业务，稳定公司经营秩序。沟通方式是多个多样的，如会议座谈、一对一的重点谈话等。沟通的目的是使买方公司赢得被收购公司全体员工的信任和尊重，赋予它们对并购后公司发展前途的信心，从而实现平稳顺利的过渡阶段。2、收购方的内部沟通。收购公司内部的沟通工作同样重要。普通来讲，出于保密或稳定等考虑，收购方谈判小组人员较少（重要由高层领导及少数重要有关部门主管构成，视需要请外部顾问参加），而收购后的整合工作往往由另外某些人来执行。订立收购合同，意味着谈判工作的成功和结束，而收购后整合工作经常被认为是执行小组的任务。执行阶段面临的工作更加复杂琐碎，对被收购公司的理解与谈判阶段的理解难免有出入，由于谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段重要面临的工作更加复杂琐碎，对被收购公司的理解与谈判阶段的理解难免有出入，由于谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段重要侧重操作和实施；加之两个阶段工作和人员的不持续性，容易产生误会甚至矛盾，这些都需要充足的沟通来解决。3、沟通中的注意事项。一要以诚相待。对于并购双方的公司，收购方需要直接表明发生了什么、将来计划做什么。五、公司兼并收购的基本程序概述以下：1、被并购公司的拟定。普通状况下，并购公司寻找被并购公司直接进行兼并洽谈；或通过产权交易市场或中介机构寻找被并购公司；以及在证券市场上收购公司；等。首先，并购公司拟定公司战略发展目的，其基本内容是，通过对本公司（集团）的组织构造、母子公司关系、重要业务（产品）、财务管理、会计核算、采购、销售、储运、生产等经济业务进行调查，拟定公司在将来3-5年及本阶段实施公司扩张、兼并收购的目的，涉及最后实现的系统功效、经济社会效益等。在自己熟悉的公司中寻找机会，重点抓好优质目的和大型优质项目。要充足运用项目信息和公司关系资源，收集目的资料，进行认真的分析，主动出击，通过充足交流发现目的的潜在需要。在发现并购重组能够使目的公司的优势得以发挥，就要尝试提出并购重组的项目建议书。公司并购的建议常以项目建议书的形式提交给公司决策层。项目建议书必须对项目的经营状况做出符合实际的评价，对目的公司的发展前景进行科学预测，充足揭示目的展开并购活动的价值所在，并着重在项目建议书展示对该项目财务分析的内容。一旦公司决策层对该项目基于并购的发展思路表达认同，便能够在进一步占有和分析资料的基础上进行下一步工作，或委托投资中介、银行、产权交易所开展有关工作，如订立财务顾问合同，明确双方的权利和义务，进而展开工作。在寻找目的公司时，理解目的公司的过去、现状与将来，倾听公司内外有关人员（特别是公司管理人员）对公司兼并收购的意见与建议，理解他们对并购项目的需求及盼望值，理解他们的困惑和埋怨，根据经验认真分析，做到心中有数，从而初步拟定调研的重点。另首先，根据调研重点，有针对性地制订调研计划和调研提纲。拟定调研的方略、调研的对象、调研的核心问题等。提纲和计划的制订直接影响调研的成果。如果方略不当，则会引发被调研者的怀疑和不信任，很难获得真实的资料；如果选择的调研对象不恰当，则可能获得的信息会是片面的和表面的；如果调研核心问题设立不当，则可能没有重点，调研工作难以获得实质性的成果。第三，对并购公司的项目班子进行有关业务、财务培训，可能状况下与被并购公司进行交流或培训，内容重要为公司并购的目的、意义等，公司并购调研提纲解说，布置贯彻调研计划，正式启动系统调研工作。并购目的可能是公司的部分或全部资产，也可能是公司的部分或全部股权。调查和目的的选择是有机统一的。调查的重点是并购目的的股权构造，决策层意见，产品、技术和经营状况，市场前景以及并购的内外部环境，涉及有关政策法规、存在的问题、风险及对策等，调查还应对并购目的的价值做出初步判断。事实上，调查时肩负着双重的任务。其一是为并购公司决策层提供真实精确的并购目的信息，其二是为公司自己与否有能力开展并购活动做出初步判断。例如，在调查阶段，对目的公司在国内外的发展状况做具体调查，对并购目的的经营前景做全方面分析，并按照谨慎性原则，对购进目的公司的资产之后的经营前景、将来现金流量等进行预测，为并购活动做客观公正的可行性研究，也为之后的并购融资提供可靠的决策根据。公司并购活动的调查重要围绕下列几个方面进行：理解目的公司谋求补并购的目的及其财务状况，公司的生产、经营、管理活动的流程；按分管业务线进行公司高层管理人员调研；按职能、分部门就部门职责、重要业务及管理流程、存在问题与解决建议、对并购项目的需求等内容，进一步调研，采集信息、传递凭据，绘制公司的组织构造、管理业务流程图，掌握第一手资料；整顿调研资料，调研完毕后汇总调研成果，并向并购公司决策者报告，达成共识后，初步形成公司并购的工作目的。并购方案设计、项目建议书、并购项目初步可行性分析是在对调研成果做进一步整顿分析的基础上，提出目的公司现状及存在的问题和本源，初步设计公司并购方案，形成书面文献。方案重要内容涉及：目的公司管理及财务现状的描述、存在的问题和本源、目的公司对并购的目的和需求、并购公司的战略目的、现状与战略目的的差距及近期扩张方案、并购方案实施的基本投资预算、方案的实施计划、效益分析及风险预测等。并购公司能够根据项目进展状况，根据成本效益原则，请外部的专家对方案进行评定和论证，也能够公司内部组织论证。如适宜的话，还可请目的公司的决策者、管理者进行讨论，也是比较有效的，由于他们对自己的公司最理解，对公司的并购方案可能能够提出比较中肯的意见，他们将来也可能是方案的协同执行者。所要强调的是在方案的论证之前需要将方案向他们进行解说，达成共识，最后方案通过论证，通过对方案的修改与完善，使项目方案得到公司承认。2、并购方案（报告）的提交。明确并购公司与被并购公司之后，并购公司（或各自）拟就并购方案（报告），通过有关部门公布并购信息，拟定并购的目的与意向，告知被并购公司的债权人、债务人和合同关系人。并购方案设计应围绕减少并购成本、提高并购效率展开，力求维持和增强并购方资产的流动性、盈利性和增值能力。并购及其融资的方案设计重要涉及并购形式的选择、交易价格的拟定、并购资金来源策划、信息披露、债务处置、员工安置等内容。国内发生的并购活动重要有两种基本状况，一是以现金购置资产或者以现金以外的其它资产置换目的资产，二是以现金或其它资产购置股权，随着证券市场的发展，后者正在成为主流形式。在我国，上市公司的并购大多采用以现金购置非流通股的形式。这是由于现金支付操作难度较小，容易加紧并购进程，并且非流通股在上市公司的股份中占据了较大比重，非流通股特别是国有股的出让需得到国有资产管理部门的同意，现金收购的形式有助于股权转让获得同意。在以现金方式支付交易价款的形式下，必须针对公司的实际状况对并购资金的来源进行策划。普通，并购资金能够来源于下列渠道：公司自有资金、贷款、债券融资、股权融资等。并购融资财务工作重要是：向并购公司决策层介绍申请并购贷款或开展股权筹资需满足的条件，拟定吸取投资或贷款额和贷款期限，提出贷款担保方案，规划公司资本构造及银行贷款的还款资金来源，起草融资方案及有关申请文献，进行贷款申请及完毕有关审批进程等。在拟定方案的同时，普通还需提出下列几个方面的具体思路：债权债务的处置、员工安置等社会负担的处置、税收优惠、银行贷款停息挂帐等政策优惠、当事各方及有关部门的承诺、风险与控制对策、组织与时间计划等；涉及上市公司收购时还必须充足考虑收购活动对股票价格的影响，恰当安排并购活动的时间进程。3、资产评定。资产评定的目的是建立在明确公司并购的目的与意向的基础上。被并购公司通过对其整体资产的评定，形成资产转让的底价。同时，补并购公司也要全方面地、及时地进行本公司的债权、债务及多个合同关系的审查与清理，方便拟定解决债务合同的方法。资产评定普通由资产评定事务所等中介机构完毕。并购交易价格的拟定是以对并购目的的估价为基础的，交易价格经常左右并购形式的选择。在并购方申请并购贷款的状况下，交易价格也是拟定贷款金额的决定性因素。当采用股权并购形式时，交易价格普通以每股净资产为基础上下浮动。现在不少上市公司公布了股权转让公示，公司的股权明码标价，每股转让价格的平均数基本靠近平均每股净资产金额，有股权转让价格低于每股净资产的，也有的公司的股权卖出了高价。由此可见，上市公司股权的交易价格存在较大的活动空间，公司应当综合