构建有效的绩效管理体系

构建有效的绩效管理体系10/14/20231导言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步。10/14/20232诸多绩效管理时髦绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长〞四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为根底的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训开展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……10/14/20233时髦之后的现实困惑用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……10/14/20234困惑之后的全面反思(知行反差)是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管理概念和管理技术〞的怪圈？还是我们“本末倒置〞，陷入了对“时髦的盲目追逐〞还是我们“无知〞〔由于知识上的傲慢造成的无知〕……10/14/20235反思之后的实践认识管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是本钱。不能奉献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化〞，而是要“可衡量〞，不是为了考核的“精确性〞，而是为了具有“牵引性〞。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面〞〔统统考虑平衡积分卡的四个方面〕，而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿10/14/20236绩效是什么真正有奉献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作“工作〞本身在没有得到外部价值认可时，都是“本钱〞或“浪费〞不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做岗位部门组织产品或服务信息专业支持10/14/20237构建高绩效管理体系基于开展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的根本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标〔KPI〕的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案10/14/20238什么是绩效管理？绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营方案与经营检讨、工作总结来完成。10/14/20239传统绩效评价与绩效管理判断式评价表寻找问题裁判员单向〔得—失〕结果威胁性事后传统绩效评价侧重点方案式—目标确认过程—循环问题解决教练员沟通〔双赢〕结果与行为推动性事前—事后绩效管理侧重点10/14/202310战略规划经营目标与计划经营检讨前景、任务、价值和侧重点3-5年目标和战略年度目标和几个关键行动对年度目标和对关键行动进行认同执行绩效监控与检查年度诊断让整个公司参与进来总重点客户满意度员工激励和满意度市场份额财务结果

10/14/2023111.2企业战略与绩效管理模式

企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。10/14/202312战略规划绩效考核经营管理目标与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励10/14/202313管理过程体系绩效反响绩效评估绩效执行绩效方案组织责任体系企业高层员工HR经理目标框架总体战略平衡计分卡使命与愿景绩效目标体系绩效指标体系部门KPI岗位KPI企业绩效部门绩效员工绩效企业KPI10/14/202314构建高绩效管理体系基于开展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的根本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标〔KPI〕的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案10/14/202315企业高层在绩效管理中的责任明确使命追求；确定企业战略规划；组织开发和设计战略成功关键要素和财务评价标准；组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；组织制定企业一级的KPI体系；定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；定期召开经营检讨会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；部门签订业绩合同和目标责任书；组织开展中高层管理人员的中期述职。10/14/2023161.3企业高层在绩效管理中的责任明确使命追求设定战略目标指导战略规划的制定审批战略规划督导战略规划的落实年度经营方针、目标的制定制定企业年度方案主持企业年度方案会议主持经营检讨会，确定改进方案与部署改进行动依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系及时提供关键资源和重点支持主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系审批考核制度与下属企业或部门签定业绩合同明确考核结果与浮开工资挂钩系数明确考核结果与晋升级数的关系明确考核结果与奖金、福利分配等的关系明确考核结果与干部调配的关系战略规划绩效考核经营管理目标与方案绩效监控考核结果用于分配和鼓励10/14/202317中层管理者在绩效管理中的责任依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；根据审核通过二级KPI与企业签订业绩合同和目标责任书；10/14/202318相关职能部门在绩效管理中分工绩效管理决不是人力资源部门的事，而是全体管理者和所有员工的事，相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用。战略规划一般由战略开展部门分管；经营管理目标与方案、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核那么由企业综合部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。10/14/202319战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略发展部分管企业综合管理部及财务部分管人力资源部分管10/14/202320人力资源部考核制度的制定各级人力资源专干考核制度的细化〔考核部门特色〕各级HR和管理者绩效标准的建立〔落实到每个职位〕各级管理者及员工绩效管理的实施〔方案、交流、观察、评价、辅导、沟通〕公司高层公司战略目标、经营方案、鼓励政策与措施

绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色。10/14/202321构建高绩效管理体系基于开展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的根本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标〔KPI〕的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案10/14/202322集团战略部门策略分解与SWOT分析集团目标确定集团策略目标分解部门目标确定二级KPI确定行为指标部门目标分解个人目标确定绩效评价与反响个人绩效循环绩效管理根本框架个人考核指标确定绩效辅导过程10/14/202323绩效管理的根本流程确定企业战略目标和阶段性(年度)经营目标，将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进方案，提高工作业绩，实现职业生涯。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与方案调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。10/14/202324绩效管理循环目标设定持续改进行为标准所目标确定个人目标确定Y部门目标分解、部门会议等形式N考核双方沟通确认部门经营检讨企业战略方案调整个人考核指标确定绩效辅导过程部门目标确定考核沟通与反响绩效管理的根本流程10/14/202325构建高绩效管理体系基于开展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的根本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标〔KPI〕的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案10/14/202326KPI的定义企业关键业绩指标〔KeyperformanceIndicaiton)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的根底。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做目标、绩效管理的关键。10/14/202327关键业绩指标的作用与流程KPI管理系统的精神在于建立有效的管理机制以不断有机地推动企业迎接新的挑战。关键业绩指标的作用对岗位职责的考核对预定目标的考核对工作的导向作用关键业绩指标可以为企业管理层提供一个良好、有力，且有针对性之管理工具。透过定期对关键业绩指标之反响，管理层能及时掌握企业之业绩状况，并通过分析、有效地采取措施、解决存在之问题以不断提高业绩。关键业绩指标也可在企业内部产生良性竞争之机制，通过对同业间关键业绩指标透明、客观之评估，及奖励激发各同业之潜能，使整个团体不断有机地进步。10/14/202328通过对目标实现情况和差距根源之分析，设定下一阶段富有挑战性且现实之目标〔KPI〕设定目标考核奖励制度实施行动方案分析指标制定行动改善方案依照方案采取行动，不断对行动的实施进行监控，必要时修订方案建立公平、透明之考核制度、每月对各机构业绩指标进行评分、排名根据评分累计结果，定期对各部门进行公平考核定期对关键业绩指标结果进行监控、分析比较关键业绩指标变化趋势，分析找出产生指标变化之根据通过对指标变化分析，对症下药制定确定可行、有效之行动方案引进以关键业绩指标为基石的管控方法流程10/14/202329公司战略目标员工关键绩效指标目标管理

这是一种程序或过程，它使得组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总体目标，并由此决定上、下级的责任和分目标工作分析

运用系统性的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职位的工作目标、职责和任务、权限，工作中与他人的联系、对任职者的基本要求绩效管理的根底10/14/202330构建高绩效管理体系基于开展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的根本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标(KPI)的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案10/14/202331战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原那么：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要到达企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2004年我们应该到达什么目标？2005年我们应该到达什么目标？2006年我们应该到达什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原那么：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系10/14/202332公司目标各部门目标经营运作单位目标〔职能部门下各单位〕信息反响目标修正个人目标绩效管理目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法10/14/202333方针目标展开董事会总经理经理员工员工员工经理经理执行目标10/14/2023342、KPI体系的建立方法10/14/202335KPI体系建立方法一：职责分析法职责顾客需求指标库KPI10/14/202336岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标10/14/202337例如：招聘岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标根据人力需求计划，完成招聘任务10/14/202338例如：出纳岗位职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标严格执行货币资金管理和结算制度，根据收付款凭证收取、支付货币资金10/14/202339采购部职责分析表职责权重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)建立公司购买工作制度，培育购买专业人才队伍5%（二）索取采购相关资料，制定材料发注计划10%（三）材料采购单的发行、变更管理及注残确认20%（四）合理安排材料交期，彻底跟进材料输送20%（五）准确把握部品进度，及时传递途中信息15%（六）主导材料品确认工作5%（七）协助处理来料数量、品质等导常问题5%（八）收集供应商资料，组织供应商评审及日常管理5%（九）合理控制月末在库，及时处理不动部材10%（十）开展成本分析，努力降低材料采购价格5%10/14/202340KPI体系建立方法二：平衡记分卡法客户实现才能保证财务成功财务：为了实现战略目标的成功，我们要在财务上到达什么样的标准客户：为了实现战略目标的成功，我们要在客户实现上到达什么样的标准以最终实现作为核心目标的财务指标内部：为了实现战略目标的成功，我们要在内部管理上进行什么样的改善以最终实现作为核心目标的财务指标学习与成长为了实现战略目标的成功，我们要如何保持改变和提高的能力以保证以上三个目标体系的实现保证客户实现能力的提高保证内部管理的提高内部提高才能保证财务成功战略目标体系10/14/202341本钱业绩评价时期〔19世纪初－20世纪初〕简单本钱业绩评价阶段较复杂本钱业绩评价阶段标准本钱业绩评价阶段企业业绩评价指标体系的演进：财务业绩评价时期〔约20世纪初－20世纪90年代〕以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务指标为主的业绩评价阶段企业业绩评价指标体系创新时期〔20世纪90年代—〕核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要。综合平衡记分卡启示：经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。综合平衡记分卡的根本思想10/14/202342例如：以平衡记分卡建立KPI体系指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率、总资产报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率资产运营状况总资产周转率、流动资产周转率，应收账款周转率偿债能力状况资产负债率、流动比率、速动比率、长期资产适合率发展能力状况销售营业增长率、资本积累率、总资主增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率客户指标价格状况价格流动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、运销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入守成率、信息反馈及流向、相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指数、原辅料耗损率、单位成品供货周期、生产能力利用率效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度、产品创新程度。。。。。10/14/202343提高资产总额、降低资产负债率完善适用的产品体系对客户的价值表达按时交付使用品牌管理品牌知名度品牌美誉度市场研究提高工程决策准确率质量管理增加工程优质率销售管理客户落单率本钱管理降低工程总本钱工程过程控制房地产事业部财务中心对房地产事业部对外接工程内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设完善的工程支持财务客户内部学习和提高**公司KPI体系缩短资金使用周期降低风险增加销售收入提高利润率10/14/202344降低资产负债率本钱管理降低工程总本钱工程过程控制房地产事业部财务中心内部结算体系财务中心预、决算体系房地产事业部财务中心提高效率及准确率员工素质的提高完善的内部管理体系企业文化建设财务客户内部学习和提高财务中心在公司KPI体系中的位置缩短资金使用周期提高利润率10/14/202345反馈

了解整个业务之运作，建立业务价值创造树根据价值创造树，找出影响业务开展的各种驱动因素建立价值创造树及相配之业务开展驱动因素结合企业之组织架构和价值创造树相配之驱动因素，初步定义各级相关之关键业绩指标按组织架构而定的关键业绩指标明确每一个关键业绩指标之定义与各级反复讨论关键业绩指标，不断修订指标定义具体各级相关之关键业绩指标及其定义找出影响业务的驱动因素将驱动因素按组织结构之层次进行安排

明确定义关键业绩指标

KPI体系建立方法三：价值创造树法根据业务的价值创造树，找出影响价值之驱动因素，然后与组织结构、工作说明书实际情况相结合，定义出一套适宜的关键业绩指标。10/14/202346第一步：确定业务的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标工程个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大行业产品营销主管

商用/家用产品营销主管产品经理

市场营销总监

......选择关键业绩指标(KPI)的步骤10/14/202347总资产奉献率销售营业利润总资产周转率本钱费用利润率净资产收益率资产负债率息税前利润销售完成存货周转销售本钱原料本钱人工本钱周转资产固定资产G集团A公司业务价值树例如……10/14/202348财务策略目标战略目标获得更多的开展时机和人才内部运营策略目标客户策略目标财务学习与成长策略目标收入的增长与收入结构的改善完善产品质量、促进更新换代取得客户对公司和产品的认可人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高G集团A公司的策略目标分解例如10/14/202349员工士气员工技能员工建议过程管理更低返工率更短的运转周期按时交货顾客满意营业开支应收账款资产汇报率财务顾客内部运营学习与成长将绩效指标组织成一个因果链前行后置10/14/202350学习与成长策略目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高内部运营策略目标完善产品质量，促进产品更新换代客户策略目标取得客户对公司和产品的认可财务策略目标收入的增长与收入结构的改善员工流失率、员工满意度、新技术受益率新产品销售比率、研发销售比率新客户销售额增长率、省外市场销售比率实现销售额、利润、投资回报率、本钱利润率、净资产保值增值率员工管理指标内部业务指标顾客指标财务指标G集团A公司一级KPI例如先行滞后10/14/202351企业战略目标年度经营重点公司一级KPI部门二级KPI企业财务目标企业策略目标分解企业客户目标企业内部运营目标企业员工管理目标部门财务目标部门策略目标分解部门客户目标部门内部运营目标部门员工管理目标部门策略分解10/14/202352方法四：成功关键分析法选择KPI——鱼骨图分析客户效劳市场领先组织建设利润增长优秀的分公司某旅游公司分公司成功关键分析10/14/202353方法四：成功关键分析法选择KPI——KPI要素分解市场领先客户效劳利润增长组织建设市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款费用控制纯利润人员纪律文化10/14/202354方法四：成功关键分析法选择KPI——选择KPI市场领先市场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收入新业务营业收入增长新客户数量市场宣传的有效性10/14/202355方法四：成功关键分析法选择KPI——汇总成分公司一级KPI表KPI维度KPI要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人数当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率10/14/202356接上表KPI维度KPI要素KPI组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数10/14/202357任务完成本钱控制组织建设客户效劳优秀的职能部门方案调度部门成功关键分析方法四：成功关键分析法选择KPI——二级KPI的建立10/14/202358方案调度部门KPI要素解析例如任务完成客户效劳…高质量速递减少客户投诉防止调配错误指标1指标2指标310/14/202359例如---月目标管理展开表考核指标要求目标具体策略工作计划营业收入100万1、提高业务员活动率2、加强业务培训3、开展小区促销4、1、要求业务员每天拜访目标客户20人2、每周一下午进行半天业务培训3、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成4、单位：保险公司营业处10/14/202360客户经理季考评表项目权重目标实际完成完成率评分KPI业绩指标存款贷款贷款收息率新增不良贷款额中间业务管理指标拜访计划达成率/拜访量贷后管理执行情况工作报表质量重点产品销售达成过程行为表现团队合作主管评价服务态度制度遵守总评语总评分部门:姓名:上级复核:被考评人确定:主管考评:10/14/202361企业KPI企业领导人绩效指标部门KPI

部门负责人绩效指标战略目标和经营重点部门职责一级KPI体系二级KPI体系策略目标分解〔平衡计分卡〕中高层管理者的绩效目标

10/14/202362基层员工绩效指标来源？对部门的奉献职位绩效指标对流程的奉献业务执行流程业务管理流程10/14/202363战略目标和经营重点企业一级KPI

部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求行为标准任职资格岗位职责部门职责个人绩效指标基层员工绩效指标的内容10/14/202364成本降低生产本钱营销本钱人力本钱采购本钱配方本钱生产经理营销经理人力资源部经理采购经理技术经理采购费用材料本钱……..10/14/202365部门职责部门任务职位职责部门KPI个人工作任务工作态度考核指标分解操作类员工考核指标构成图所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成：工作质量工作数量工作消耗〔本钱〕工作态度转化操作类员工的绩效指标构成10/14/202366定量指标考核标准设定例如指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90箱/台班为基数，得分为20分，每＋－箱则＋－1分。最多加工分。折算标准参照相关文件规定2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.5KG/件为基数,基数得分13分.每+-0.01KG/件则－＋0.1分,15分封顶,8分保底,折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后-2分/次;自检漏项-1分/项;记录不真实-2分/次;记录不及时-1分/次;记录不规范-1分/次,不保底10/14/202367定量指标标准设定例如指标考核要素权重评价标准ABCDKPI销售预测30分90％≤销售预测准确率≤100％80％≤销售预测准确率＜90％60％≤销售预测准确率＜80％销售预测准确率＜60％30－29分28－25分24－20分19－10分项目管理20分项目进度报表上报及时率100％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率≥80％，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据，对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率≥60％，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据，对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60％，完整性差；项目分析对计划和预测能提供依据不明显，对大项目监控不得力20-19分18-15分14-12分11-6分10/14/202368月份〔季度、年度〕关键业绩指标考核表关键业绩指标要求目标绩效（100-90分）（90-70分）（70-60分）（60-0分）权重得分销额完成率100%120%-100%80%-100%70%-80%70%以下50%业务费用率5%低于目标20%以下低于目标5-20%介于目标？%-？%之间超过目标5%以上15%有效投诉次数00次80分，每增加一次扣十分10%10/14/202369经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况效劳的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标10/14/2023702、KPI指标与绩效管理的关系

KPI指标体系的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标10/14/202371绩效监控体系的构建思想：监控表统计来源KPI指标库统计表〔1〕统计表〔2〕统计表〔…〕统计表〔3〕新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台10/14/202372某企业2005年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）（2005年1-6月销售收入完成情况）企业下属企业（B）（2005年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点案例分析：10/14/202373绩效监控体系的结构：举例：XX集团绩效监控体系结构集团监控表燃气监控表置业监控表安瑞科监控表总部职能部门监控表成员企业1监控表成员企业2监控表…成员企业n监控表职能部门监控表部门1监控表部门2监控表部门n监控表…数据聚集数据聚集10/14/202374公司销售增长人均创利本钱控制市场占有率与人均利润货款回收销售额增长销售费用降低合同错误率降低新品烟牌销售额老品牌毛利额人均产品毛利因产品质量发生的费用原料的复用率市场部研发部先业务流程，后根据组织结构分解10/14/202375战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励绩效考核辅导工作沟通情况计划落实评价效果—分清优劣总结经验奖优罚懒责任到人经营管理目标与方案通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原那么，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值奉献程度，为价值分配奠定根底。10/14/202376构建高绩效管理体系基于开展战略的绩效管理绩效管理组织责任系统绩效管理的根本流程高绩效管理系统建立关键业绩指标〔KPI〕的管理体系绩效管理目标体系绩效管理的实施方案10/14/202377确定绩效考核执行机构与人员—考评委员会为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会考评委员会组成：考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成〔7—9人〕职责：审批人事部对员工的考核和奖惩建议审批人事部对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反响被考核人对考评人的约束监督10/14/202378绩效考核执行机构及人员——人力资源部

人力资源部在考核方面应建议流程和内容统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平、必须设立相应的考评委员会。

1、审批考核流程、内容、指标及审查考核结果2、审批薪金、奖金、职位改动3、决定考评委员会成员

协助考评委员会进行考核工作建议考核流程及内容辅导经理进行绩效管理工作统筹考核工作总经理人力资源部考评委员会经理分解考核指标到个人对主办/员工进行考核建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现对员工表现作汇报主办/员工10/14/202379

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工那么用综合评估来评估。用途

反映实际工作表现直接与奖金、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源

/评分人

人事部相关部门分管副总经理领导同事部属其他部门

性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标用综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面每年评估一次、由直接领导、同事打分中层管理干部

普通员工

评估工程通过多部门、多层次评估，可防止因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性绩效考核体系主要考核内容10/14/202380管理干部绩效考核的主要内容管理干部考核的主要内容

综合素质A满意度B业绩测评C〔KPI〕〔权重60%〕〔权重30%〕〔权重10%〕关键业绩指标〔KPI〕〔按评分标准打分〕管理能力个人品德上级打分权重占50%同级打分权重占10%直接下级打分权重占40%〔采用360度测评〕10/14/202381绩效考核的时间周期业绩测评C〔KPI〕综合素质A满意度B〔周/月/季/半年/年〕〔半年/年〕〔半年/年〕管理干部考核的主要内容10/14/202382干部综合素质指标体系综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析〞也将用到该结果，以确定干部的开展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分〔简单平均数〕。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。10/14/202383干部综合素质测评表姓名部门职位任职时间评分项目评分标准优(100-80)良(80-61)中(60-41)差(40以下)权重打分影响力与号召力有非常强的影响力和号召力,能够对周围的人发挥极强的领袖能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务有相当能力、但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手断有一定能力，但大多情况下不能他人服从并需要借用其他方法10%正确适度授权的能力对授权要求能够全面、精通的理解与执行，并通过授权达到比较好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分，授权和管理5%协调能力有任何时间和条件下都能与充分的与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分的与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力5%管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘计划使组织井然有序，完成杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织动作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失。不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生10%运筹能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前，正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象5%对组织内部了解的能力能够所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确的了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具有局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时5%应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断、执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象5%注：你是被考核人的——级〔请写上、平、下〕例10/14/202384

将绩效考核标准合同化业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。所与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性。10/14/202385

管理人员业绩合同的设计原那么表达公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面表达各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性10/14/202386某企业业绩合同〔样本〕受约人姓名：发约人姓名（1）：职位：权重类别：职位：财务类指标：过程管理类指标：客户类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作代码：发约人姓名（2）：职位：级别专业公司：发约人姓名（3）：职位业务单位：合同有效期：发约人姓名（4）：职位签署日期：职位描述（关键职责）：关键绩效指标权重单位完成目标挑战目标实际完成百分比财务类指标

过程管理类指标

客户类指标

员工管理类指标工作目标完成效果评价10/14/202387关键业绩指标权重要求目标实际绩效完成百分比绩效合同受约人部门/岗位：签名：发约人〔1〕职位：签名：发约人〔2〕职位：签名：合同期限：签约日期：10/14/202388类型适用范围考核特征考核方式考核周期中高层管理者企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核。KPI指标考核述职报告半年中基层员工各职类业务或专业人员、基层管理人员基于KPI指标落实的工作职责考核KPI指标考核行为考核季度作业类员工技工、辅助工等基于计划完成的每日评成工作任务完成态度考核月度10/14/202389

建立绩效改进的考核体制

核方式分类依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式(案例)核者与被考核者组织者10/14/202390直接上级被考核者上级的上级一次考核二次考核上报一次考核结果①②③10/14/202391绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工开展成长。沟通贯穿于绩效管理的全过程：计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效沟通10/14/202392主管需要：综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反响，内容包括肯定成绩、指出缺乏及改进措施、共同制订下一步目标/方案等。反响是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。绩效反响沟通时的防止出现：沟通时肯定成绩少，指出缺乏及改进多，对员工鼓励不够。单向沟通多，员工正式表达意见时机少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。绩效反响10/14/202393

申诉各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。10/14/202394开始确认目标和要求考核者和被考核者工作过程考核者和被考核者收集、整理考核依据考核者对照标准评定要素考核者综合评价与考核考核者面谈与沟通并确认考核结果考核者和被考核者汇总结果人力资源部结束考核引导书考核量表考核结果汇总表考核引导书

5.5绩效考核流程10/14/202395目的：经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，开掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助。方式：撰写述职报告登台进行述职〔一般20-30分钟〕评委及听众提问〔10-15分钟〕述职评价委员会进行评价述职内容：目标承诺陈述〔量化指标、完成情况〕主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕主要问题分析〔失败事例分析〕面临的挑战与时机〔SWOT分析、竞争对手分析、市场状况〕绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标确实定中期述职的组织与实施10/14/202396述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家参谋等组成。述职的程序：1、每考核期末由所长组织召开公司高层管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成?中高层管理者述职表?，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为20—30分钟。随后答复评价委员会和与会人员提出的问题，答复以下问题时间为15—20分钟。4、被考核者辩论结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在?中高层管理者述职表?中。5、考核的最终结果应由被考核者确认。6、?中高层管理者述职表?和?述职评价表?由人力资源部负责存档管理。10/14/202397中高层管理者述职表

表一姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）No经营重点KPI指标及考核标准权重达成情况达成情况被考核者自述得分述职评价委员会评价得分计划调整日常工作完成情况有关说明10/14/202398中高层管理者述职表表二

经营重点和行动方案No经营重点行动方案负责人规划完成日期方案完成日期信息反馈：10/14/202399中高层管理者述职表

表三姓名部门职务考核层次考核期半年绩效改进和工作创新（20%）自我总结考评者评语及下期工作期望业绩改进10%评语：期望：工作创新105评语：期望：考核得分合计等级考核者签名被考核者签名KPI完成：分业绩改进：分工作创新：分10/14/2023100述职报告填写要件KPI完成情况报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。方案调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中表达。日常工作完成情况日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。有关说明承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。A)工作成绩：总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项缺乏和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最正确基准比较：通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、时机和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最正确基准。10/14/2023101C)核心竟争力提升的策略与措施：核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回忆本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行方案。支持部门要检查负责的公司重大管理根底上的推进方案和阶段目标的完成情况。D〕组织学习与成长：公司通过组织建设、执行重大管理根底上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的方案、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理根底上在本部门的推进方案和阶段目标的完成情况。信息反响