华为公司内部控制手册含华为基本法

华为公司内部控制手册导言本手册编制阐明深圳市华为技术有限公司（下列简称“我司”）成立于一九八八年，公司现在重要产品有：大容量数字交换机、商业网、智能网、顾客接入网、SDH(同时数字系列产品)光传输系统、无线接入系统、图象多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等。为适应我司高速发展的需要、提高经营管理水平，先后引入与运用了MRPⅡ（ManufacturingResourcePlanning）的管理模式和ISO900质量管理与质量确保体系。随着我司内、外部环境的不停变化，内部会计控制在管理中的作用更显重要。以保护公司财产、检查公司会计信息的精确性和可靠性，提高经营效率，推动公司坚持执行既定的经营管理方针为目的的内部会计控制制度（下列简称“本制度”）的制订也就成为了必然。1制订内部会计控制制度的原理为了使控制工作发挥有效的作用，在制订本制度时遵照了下列某些基本的原理。1-1

组织适宜性原理组织适宜性原理：若一种组织构造的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的规定，就越有助于纠正脱离计划的偏差。控制反映组织构造的类型。组织构造是对组织内各个组员担任什么职务的一种规定，也是明确执行计划和纠正偏差职责的根据。1-2

控制核心点原理控制核心点原理：为了进行有效的控制，需要特别注旨在根据多个计划来衡量工作成效时有核心意义的因素（核心点）。我们规定一种主管人员将注意力集中于计划执行中的某些重要影响因素上，而不应随时注意计划执行状况的每一种细节。由于控制住了核心点，也就控制住了全局。1-3

例外原理例外原理：主管人员应注意某些重要的例外偏差，也就是把控制的重要注意力集中在那些超出普通状况的特别好或特别坏的状况，从而实现高效率的控制。例外原理必须与控制核心点原理相结合，即应把注意力集中在核心点的例外状况上。1-4

控制趋势原理控制趋势原理：控制全局的主管人员应着重注意现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多。趋势是多个复杂因素综合作用的成果，是在一段较长的时期内逐步形成的，并对管理工作成效起着长久的制约作用。趋势往往容易被现象所掩盖，它不易察觉，也不易控制和扭转。不能当趋势能够明显的描绘成一条曲线，或是能够描述为某种数学模型时再进行控制，核心在于从现状中揭示倾向，特别是在趋势刚显露苗头时就进行控制。1-5

反映计划规定原理反映计划规定原理：控制是实现计划的确保，控制的目的之一是为了实现计划，计划越是明确、全方面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。每一项计划和每一种工作都各有其特点，对于其控制原则的拟定，控制核心点和重要参数的选择所需信息的种类和收集的方式，评定工作成效的办法等，都必须根据不同计划的特殊规定和具体状况来拟定。2内部会计控制制度类型的选择内部会计控制制度分为下列不同类型：2-1

反馈控制反馈控制是指根据某项工作的实际业绩与原则进行比较，拟定偏差，分析造成偏差的因素，采用方法纠正偏差，从而达成控制的目的。反馈控制系统的工作原理以下图所示：制度中，预算控制、责任会计就是一种反馈控制系统。2-2

前馈控制前馈控制是指在某项工作进行之前，计量和预测那些能够影响工作馈效的多个因素，并定时与原则进行比较，在不利因素对工作的馈效产生影响之前采用纠正方法，从而达成控制的目的。前馈控制系统的工作原理以下图所示2-3

防护性控制防护性控制系统的工作原理以下图所示：防护性控制与前二种控制不同。前两种控制都是在被控制过程外附加一种调节器，

用来计量扰动信息或反馈信息，以协助形成控制信号，产生控制作用。防护性控制普通是在过程内部设立约束机制，以避免差错的发生。要在事先对可能产生的差错因素进行缜密的分析，找出造成差错的种种本源，设计出对应的避免这些差错的控制方法，然后将控制方法融合到日常业务活动的解决程序之去，使之成为程序的构成部分。本制度是以防护性控制类型为主，与反馈控制、前馈控制相结合的互补构造。3内部会计控制制度基本内容3-1

组织机构控制组织机构控制是指对公司组织机构设立的合理性和有效性进行控制。本制度所采用的重要办法是：采用合理的组织方案和组织构造形式。组织方案是划分组织组员间的权力、责任，以明确公司各职能部门的职权和责任。组织构造是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，并以文字和图表等形式予以拟定。建立公司组织管理系统图。公司组织管理系统图反映公司内部各部门之间垂直领导和横向协作关系。也反映公司内部各系统、部、科所处地位及互有关系，使之各司其职，各负其责。3-2

授权同意控制授权同意控制是指公司各级人员必须获得授权和同意，才干执行有关经济业务。这一控制方法，把各类经济业务在其发生之际就加以控制，使公司各级人员按其所授的权限办事，在其位，谋其政。授权有“普通授权”和“特定授权”两种。普通授权是指授予解决正常经济业务的权力。特定授权是指授予解决特定经济业务的权力。3-3

职务分离控制职务分离控制是把“不相容的职务”分别由几个人掌管，以此互相牵制。

“不相容职务”指某几个如由同一人担任，发生了差错或舞弊可由本人掩盖的互相有关的职务（如销货与收取货款、仓库保管与明细帐统计等）。3-4

目的计划控制目的计划控制是对财务、成本等目的计划的执行状况进行的控制。财务目的计划涉及目的销售额、目的利润、流动资金周转计划天数等；成本目的计划涉及原材料消耗定额、工时定额、产品目的成本、制造费用及管理费用预算等。目的计划控制就是要对生产经营的每一环节加以控制，做到层层把关，及时揭示实际与目的计划的差别及其因素，进行反馈控制。3-5

信息质量控制信息质量控制是采用一定的办法来确保所反映的公司经济活动信息的全方面性、及时性、公允性和可靠性。公司的会计信息系统是最重要的文献统计体系，信息质量控制的重要内容之一就是建立健全会计信息系统。3-6

财产安全控制财产安全控制指为确保财产的安全、完整而采用的控制方法。涉及：发生经济业务要即时入帐财产物资实施“永续盘存制”，方便在帐上随时反映财产物资的收、发、结存状况定时进行财产清查，发生财产物资盘盈盘亏要查明因素，并按规定进行解决对财产物资进行科学管理财务与会计档案要妥善保管并编造清册，定时清查。3-7

业务程序控制业务程序控制是把公司中与财务会计有关的重复出现的经济业务，按客观规定以文字和流程图的方式规定解决程序，使业务解决规范化、原则化。3-8

内部审计控制内部审计控制是指内部审计部门或人员对公司经济活动行使经济监督职能。内部审计是内部会计控制制度的特殊构成部分，它是对内部会计控制制度的设计和实施进行再控制。通过内部审计评价公司内部会计控制制度的各个控制环节、控制点设立、人员分工、职责划分与否合理，各项控制方法与否能实现其经营目的，并提出改善建议，进一步完善内部会计控制制度。华为公司基本法◆◆第一章公司的宗旨◆◆一、核心价值观1、追求我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰辛追求，使我们成为世界级领先公司。2、员工认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。尊重知识、尊重人格、遵重个性，坚持团体协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后了的员工，是我们事业可持续成长的内在规定。3、技术广泛吸取世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀公司学习，独立自主和发明性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。4、精神爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。公司家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们公司文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。5、利益我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。6、社会责任我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出奉献。为伟大祖国的繁华兴盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。二、基本目的7、顾客我们的目的是以优秀的产品、可靠的质量、优越的终身效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长久的信赖，确立起稳固的竞争优势。8、人力资本我们强调人力资本不停增值的目的优先于财务资本增值的目的。含有共同的价值观和各具特长的自律的员工，是公司的人力资本。不停提高员工的精神境界和互相之间的协作技巧，以及不停提高员工独特且精湛的技能、特长与经验，是公司财务资本和其它资源增值的基础。9、核心技术我们的目的是在开放的基础上独立自主地发展含有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸取世界各国的当代文明，吸取前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术特长，持续且有环节地开发出含有竞争优势和高附加值的新产品。10、利润我们将按照我们的事业可持续成长的规定，设立每个时期的足够高的利润率和利润目的，而不单纯追求利润的最大化。三、公司的成长11、成长领域只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的奉献时，才进入新的有关领域。

公司进入新的成长领域，应当有助于提高我们的核心技术水平，有助于增强已有的市场地位，有助于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。12

、成长的牵引机会、技术、产品和人才是公司成长的重要牵引力。这四种力量之间存在着互相作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，增进它们之间的良性循环，并使之贯彻在公司的高层组织形态上，就会加紧公司的成长。13、成长速度我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达成和保持高于行业平均的增加速度和行业中重要竞争对手的增加速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司多个经营资源的最佳配备。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被裁减，没有第三条路可走。14

、成长管理我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长久高速增加有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在增进公司快速成为一种大规模公司的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。我们必须为快速成长作好财务上的规划，避免公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。我们必须在人才、技术、组织和分派制度等方面，及时地作好规划、开发、储藏和改革，使公司获得可持续的成长。四、价值的分派15

、价值发明我们认为，劳动、知识、公司家和资本发明了公司的全部价值。16

、价值分派根据价值分派的根据是才干、责任、奉献、工作态度与风险承诺。17

、价值分派形式公司可分派的价值，重要为组织权力和经济利益；其分派形式是机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利，以及其别人事待遇。

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及公司家的管理和风险的累积奉献得到体现和报偿；运用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。资本知识化和适应技术与社会变化的有活力的产权制度，是我们不停探索的目的。18、价值分派原则我们实施按劳（涉及知识劳动）分派与按资（涉及公司家的管理和风险）分派相结合的原则。按劳分派与按资分派要保持合理比例；分派数量要随环境和公司状况的变化而含有弹性。按劳分派要充足拉开差距；分派曲线要保持持续和不出现拐点。工资、奖金和福利等通过组织系统以制度化的方式分派。公司实施员工持股政策。同时，将不停地使最有才干与责任心的人成为公司的中坚力量，拥有重要的股权。股权的安排，将遵照奉献、责任与时间的积分。按劳分派与按资分派的数量和比例，由公司总裁与人力资源委员会协商决定。19

、价值分派的合理性我们遵照价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入公平竞争的机制，树立共同的价值观，建立公正客观的价值评价体系以及不停完善价值分派制度，以使价值分派基本合理。衡量价值分派合理性的最后原则，是公司的成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。◆◆第二章基本经营政策◆◆一、经营重心20

、战略领域公司中短期经营方向集中在通信技术与质量上，重点突破、系统领先，变化在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展有关产品。公司只选择资源共享的项目，产品或经营项目多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其它诱惑力的项目，避免分散有限的力量及有限的资金。我们过去的成功阐明，只有大市场才干孵化大公司。选择大市场仍然是我们此后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向将来的可靠的向导。我们要严格控制我们进入的领域。对小项目，公司激励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，与内部创业者实施合股经营。21、经营模式我们的经营模式是，抓住机遇，靠R&D的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈循环，籍此压倒竞争对手，充足获取“机会窗”的超额利润，并在市场的低成本竞争开始时，及时地转向新的战略产品或战略市场。我们将按照这一经营模式的规定建立我们的组织构造和人才队伍，不停提高公司的整体运作能力。22、R&D政策我们的技术开发遵照在开放合作的基础上自主开发的原则。在选择R&D项目时，勇于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于运用有节制混沌状态谋求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。我们要确保按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比率。23、战略联盟我们认为，在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够完全控制全部核心技术及技术因素。因此，公司重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新技术产品，充足发挥我司独特的技术潜力。公司主动探索在互利基础上的多个外部合作形式，涉及与竞争对手的合作。24、研究系统我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品和技术发展战略研究系统，产品中央系统规划与集成研究系统，以及中间实验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外含有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。在有关的科技领域中，不停的按“窄频带、高振幅”的规定，培养一批R&D带头人，并予以合理配备与使用，使公司在R&D项目及产品商品化上，保持绝对领先的技术攻关力量。25、中间实验我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及中间实验环节。要建立一种装备精良、测试手段先进、由“宽频带、高振幅”的优秀工程专家构成的大型实验中心。并且在全世界只建立一种这样的中心。要通过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不停的品质论证提高产品的可靠性，常年累月地开展容差设计实验和改善工艺减少产品成本，加紧技术开发成果的商品化进程。二、市场拓展26、市场地位市场地位是市场营销的核心目的。我们不满足于总体销售额的增加，我们必须清晰公司每一种主导产品的市场份额是多大，应当达成多大。特别是在公司不停地向市场推出新产品时，市场地位更为重要。没有足够的市场地位，就没有大量生产，就不能获得规模经济性的好处，并且它还会使公司的整个经营系统失去稳定性和均衡性，从而造成组织上和管理上的紧张和脆弱。27、市场开拓含有很大潜力的新产品市场和新的有关市场的开发，应作为此后一段时期市场营销的重点，以实现公司中短期的高速增加目的，并使R&D的高投入产生最大的效益。应当认识到，越是高技术公司，越依赖于市场的扩张力。我们要逐步进入国际市场，采用以技术换市场的方略，开拓国际市场。同时，通过参加国际竞争，增进公司整体经营水平和队伍素质的全方面提高。28、营销资源共享市场变化的随机性，市场布局的分散性和公司产品的多样性，规定前方营销队伍必须得到及时强大的综合增援，规定我们必须能够快速调度和组织大量资源抢夺市场天机。因此市场部必须采用矩阵式的灵活运作方式，并通过使事先策划与现场求助相结合，实现资源的最优配备与共享。29、营销队伍建设公司重视哺育一支高素质的销售员加工程师队伍与营销现场管理者队伍；重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。我们强调哺育独特的营销能力，涉及把握市场变化的信息收集和分析能力，覆盖市场的分销能力，开拓市场的策划与促销能力，影响市场的推广与推销能力，以及巩固市场的售后服务能力。通过优秀营销人员的内部流动，达成技术、信息、经验与决窍的广泛传输与共享，提高营销队伍整体素质。30、顾客服务建立及时完善的售后服务体系，对于巩固老市场和开拓新市场含有战略意义。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。我们认识到资源是会枯竭的，唯有文化才干生生不息。我们向顾客提供的不仅仅是服务，而是以公司独特的文化，与顾客之间实现沟通、理解和信任。我们要以世界级通信公司的服务为基准，建立我们的顾客服务原则和推行原则化服务。三、生产方式31、发展趋势顺应公司通信产品多元化和顾客需求日趋小批量、短交货期的大趋势，我们必须围绕提高质量、减少成本、缩短交货期制订将来的生产战略，持续不停地改善采购、外协、制造和分派流程，提高生产系统的整体运作水平。32、生产战略我们的生产战略是追踪世界制造业生产战略的最新发展，因地制宜的推行全方面质量管理、准时生产、柔性制造和以人为本的管理等世界级制造方式，推行ISO-9000族和MRPⅡ等世界通行的管理原则和管理系统，使公司的制造水平和生产管理水平逐步达成世界级大公司的基准。四、资源分派33、资源配备原则公司坚持“压强原则”，在成功核心因素和选定的战略生长点上，以超出重要竞争对手的强度配备资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现系统实破。在资源的分派上，公司极力做到人、财、物的平衡，努力消除资源合理配备与有效运用的障碍。公司认识到对人、财、物这三种核心资源的分派，首先是对优秀人才的分派。公司的方针是使最优秀的人最有权，并使他们拥有必要的资源去实现分派给他们的任务。五、财务战略34、投资战略我们中短期的投资战略仍坚持产品经营为主，以期最大程度地集中资源，快速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。产权投资和金融投资以符合公司战略和资源分派优先次序为原则。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非有关多元化经营。

我们在三、五年内要从产品经营转向资本经营，完毕这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。我们现在不作资本经营，正是为了将来在更大规模上展开资本经营。从现在起，就要对技术输出和资本经营作好必要的准备。35、筹资战略我们努力使筹资方式和金融服务方式多样化，继续稳妥地推行负债经营。我们认识到，公司战略规划能不能实现，取决于我们能否抓住机遇，而能否抓住机遇，在很大程度上取决于我们能否及时筹集到足够的资金。没有筹资方式和金融服务方式的多样化和灵活性，不能大量地调动资源，想快速发展成为大公司是不可能的。

◆◆第三章基本组织政策◆◆一、基本组织规定36、组织建立方针公司组织的建立和健全，必须最有助于实现我们的使命和目的，必须确保我们作对的的事和对的地做事。公司的组织应当含有下述基本功效：最有助于实现公司的目的和战略。有助于聚集优秀人才和最大程度地发挥他们的潜能。有助于在大范畴内提高协作和合作的效率和效果，减少协作成本。有助于进行有组织的创新。有助于培养公司将来的经理人才，使公司持续成长。37、组织构造的建立原则战略决定构造是我们建立公司组织构造的基本原则。含有战略意义的核心业务和新事业生长点，应当在组织上有一种明确的落脚点，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织构造的演变不应当是一种自发的过程，其发展含有阶段性。组织构造在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的确保。38、职务的设立原则管理职务设立的根据是对活动的合理分工，并以实现组织目的所必须从事的一项经常性工作为根据。职务的范畴应设计得足够大，以减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。

全部职务都要以《职务阐明书》的形式，对职务的性质和包含的工作内容，职务的附属关系和职权，以及任职资格作出明确规定。39、管理者的职责管理者的基本职责是根据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者推行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与正当性必被下属接受的程度。40、组织的扩张组织的成长和经营的多元化必然规定向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。二、组织的构造41、直线职能制职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为重要目的的业务活动领域，普通也应按此原则划分部门。

公司为主体业务领域按职能专业化原则组织，实施集中管理，形成公司组织构造的主干。42、事业部制对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。对于含有相对独立的市场，经营已达成一定规模，相对独立运作更有助于事业的发展和强化最后成果责任的产品或业务领域，普通应按此原则成立事业部。事业部是利润中心，应在控制有效的原则下，使之含有开展独立经营所需的必要职能，充足授权，实施分权化管理。推行事业部制应采用主动稳妥的方针。43、矩阵构造当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵构造。我们公司的经营性质决定了我们在新产品、新市场和重大项目的开发上，需要采用矩阵构造的组织运作方式。

为了在矩阵构造下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不拟定性和提高组织的效率，我们必须在下列几方面加强管理的力度：建立有效的高层管理组织。加强计划的统一性和权威性。加强部门间的协调。完善考核体系。哺育团体精神。44、求助网络我们要在公司的纵向等级构造中适宜地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大程度地运用和共享资源。我们既要确保正向直线职能制订和实施决策的政令畅通，又要对逆向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先察觉到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的增援，为组织目的作出与众不同的奉献。45、组织的层次我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次首先要减少部门的层次，另首先要减少管理的层次。三、高层管理组织46、高层管理组织高层管理组织的基本构造为两部分，高层决策层与高层管理委员会。

公司的高层管理委员会有：产品与技术战略发展规划委员会，财经管理委员会、人力资源委员会。47、高层管理任务高层决策层负责对公司重大问题进行决策，拟定公司将来的使命、战略与目的，确保公司的生存，推动公司持续成长。高层管理委员会是高层决策的参谋机构和政策制订机构。负责制订战略规划和基本政策，以及审批规划和政策的实施方案。高层管理任务应以项目形式予以贯彻。48、高层管理项目高层管理项目立项原则，第一，对公司生存和成功极端重要，并且只有高层管理才干做的特殊任务，第二，对整体状态改观含有普遍意义，并且高层管理能够作出最后决策的特殊事情。

高层管理项目完毕后，形成具体计划和制度，并入某职能部门的职责。49、决策制度我们遵照民主决策，权威管理的原则。

公司总裁是最高决策者，拥有最后决策权。高层重大决策须经高层管理委员会充足讨论，决策的根据是公司的宗旨、目的和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。

各部门首长在其职权范畴内自主决策，对决策后果承当个人责任。另首先，各部门首长附属于各个专业协调委员会，这些委员会议事而不管事，负有监督权，形成决策后由各部门首长去执行，以避免在一长制中的片面性。50、高层管理者行为准则高层管理者应当做到：坚持公司利益高于部门利益和个人利益。为公司的将来和重大经营决策承当个人风险。团结一切能够团结的人。不停学习。◆◆第四章基本人事政策◆◆一、基本人事准则51、基本目的公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建议。因此，人事管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及发明一种自我激励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。52、基本准则公司全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人事管理的基本准则是公正、公平和公开。53、公正共同的价值观是我们对员工工作态度作出公正评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目的与任务，是我们对员工的工作成果作出公正评价的根据；员工在完毕本职工作中体现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正原则。54、公平公司推行效益优先，兼顾公平的原则。我们激励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工在工作中的竞争和晋升，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠本身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作本身和自学提高本身素质与能力；依靠发明性地完毕本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否认评价与价值分派上的短视、攀比与平均主义。55、公开我们认为，遵照公开原则是保障人事政策和人事管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制订，均要以公开的方式，充足征求意见与协商。为了提高制度执行上的透明度，在保守经营秘密与尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的成果和根据，以确保制度能够得到普遍的恪守，使员工的权利得到制度性保障。公司从根本上否认无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。56、人力资源管理体制我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。57、内部劳动力市场我们通过建立内部劳动力市场，在人事管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，增进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配备和激活沉淀层，并使人适合于职务，使职务适合于人。58、人事管理责任者人事管理不只是人事管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各级管理者有责任统计、掌握、指导、支持、协调、评价、约束与激励下属人员的工作，负有增进下属人员的合作与协助其成长的责任。下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

二、员工的义务和权利59、员工的义务我们激励每个员工对组织目的与本职工作的主人翁意识与行为。员工有义务越级报告，实事求是地揭发管理中的弊端与错误行为；并允许员工在紧急状况下便宜行事，为公司把握机会，规避风险，以及减轻灾情作奉献。但是，在这种状况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承当责任。60、坚守本职与协作每个员工首先要通过干好本职工作为整个组织目的和别人工作做奉献。坚持职责间的制约关系，避免越俎代庖，避免为他部门、他职务推卸责任提供条件，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。同时，每个员工应努力扩大职务视野，进一步领略组织目的对自己的规定，养成为别人作奉献的思维方式，深化协作水平，提高协作技巧。61、员工的权利为了实现人事管理目的，确保基本人事准则的贯彻，每个员工都拥有下列基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保存意见权。

62、咨询权每个员工，在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，理解某项人事决策对自己做好工作与承当职务的意义与关系。上司有责任作出合理的解释与阐明。63、建议权每个员工对公司经营与管理的决策形成过程，含有建议权；对改善经营与管理工作含有合理化建议权。任何上司都要在制订决策时，主动向核心员工提出咨询，都要倾听下属员工的建议，并予以评价或回复。64、申诉权下属有权对认为不公正的解决，向直接上司提出申诉。申请必须实事求是，以书面形式提出；不得越级申诉，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。直接上司对任何下属员工的申诉，都必须尽早予以明确的回复，并将申诉和回复呈递自己的上级。65、保存权下属有权保存自己的意见，以及信仰、观念与政治倾向，但不能因此影响工作。上司不得因下属保存自己的不同意见而对其歧视。三、重要人事制度的规范66、招聘与录用公司依靠我们的宗旨和文化，成就与机会，以及政策和待遇，吸引和招揽一流人才。我们在招聘和录用中，重视人的学历、素质、潜能和品格，另首先才是经验。并按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观而对等的承诺。67、辞退与辞退公司运用内部劳动力市场的竞争与裁减机制，建立例行的员工辞退和辞退程序。对个别违反公司纪律和因牟取私利而给公司造成严重损害的员工，根据有关制度强行辞退。

68、考核与评价建立客观公正的价值评价体系是公司人事管理的长久任务。

员工和干部的考核，是按工作目的和规定，对每个员工和干部的工作态度、工作业绩与工作能力的一种例行性的考核与评价。另外，还将不定时地对员工和干部进行适应性评价与潜能测量，为人力资源的开发和为各级主管推行人事管理责任，提供信息。员工和干部的考核实施二级考核体系。由被考核者的上级进行一级考核，再由被考核者上级的上级进行二级考核。同时，被考核者含有申诉的权利。

我们将不停地进行考核与评价，给每一位干部建立统计，确保干部都能尽责胜任。

我们还要在各层上下级主管之间建立定时述职制度。

69、酬劳与待遇我们谋求公司员工整体利益的最大化，并根据考核与评价成果，进行利益分派。

工资分派实施基于能力主义的职能工资制；奖金的提取与公司或事业部的利润挂钩，奖金分派根据奉献与责任；退休金等福利的分派，根据工作态度的考核成果；医疗保险按奉献大小对高级管理和技术人员与普通员工实施差别待遇，高级管理和技术人员除享有医疗保险外，还享有医疗保健等健康待遇。

我们不会牺牲公司的长久利益去满足员工短期利益分派的最大化，但是公司确保在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于行业最高水平。

70、自动降薪公司在经济不景气时期，以及事业成长临时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过分裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

71、晋升与降格每个员工通过努力工作，以及工作中积累的才干，都能获得职务与任职资格上的晋升。与此相对应，保存职务上的公平竞争机制，以及任职资格升降机制。公司遵照人才成长规律，根据客观公正的考核成果，让最明白的人最有权，让最有责任心的人肩负最大的责任。公司不拘泥于资历与级别，按公司组织目的与事业机会的规定，根据制度性甄别程序，对有突出才干或突出奉献者实施破格晋升。

72、职务轮换与特长培养我们对中高级主管实施职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科长。我们对技术人员和操作人员实施岗位相对固定的政策，倡导爱一行，干一行；干一行，专一行。

73、人力资源开发与培训公司将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件。实施在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式。对各级员工每年的培训时间和脱产培训条件作出制度规定。公司将逐步建立起四套培训系统：新员工培训系统；管理者能力开发与评定系统；专业技能培训系统；以及顾客培训系统。为了评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。

公司还要根据发展的规定，制订经理人力资源规划，建立经理人力资源的专项管理。◆◆第五章基本控制政策◆◆一、管理控制方针74、方针通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充足授权，造成一种现有目的牵引和利益驱动，又有程序可依和制度确保的活跃、高效和稳定的局面。75、目的公司管理控制系统进一步完善的中短期目的是：建立健全全方面预算控制系统、成本控制系统、质量管理和质量确保体系、审计系统以及项目管理系统，对质量、成本（费用）、新产品开发进度、现金流量和核心业务流程等关系公司生存与发展的重要领域，实施有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。

76、原则公司的管理控制遵照下述原则：组织适宜性原则。管理控制系统必须与公司的组织构造相适应，一种划分合理、权责明确的组织构造是实施有效控制的前提条件。

分层原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。

例外原则。但凡能够由下级实施有效控制的任务，都应授权下级来控制。

分类控制原则。针对部门和任务的性质，实施分类控制。对高中层经营管理部门实施目的责任制的考绩控制；对基层作业部门实施计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实施任务责任制的考事控制。

成果导向原则。管理控制系统对部门绩效的考核，应促使部门主管能够按公司整体利益最大化的规定进行决策。

公司果断主张强化管理控制。同时也认识到，偏离预算（或原则）的行动未必一定是错误的；奖励节省开支的方法不一定是一种好方法。公司激励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目的的规定，主动采用主动负责的行动。

通过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到激励，发生的失败不应受到指责。

二、全方面预算控制77、任务全方面预算是公司年度全部经营活动的根据，是我们驾驭外部环境的不拟定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。全方面预算的重要任务是：协调各部门的目的和活动。预计年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响。优化资源配备。拟定各部门的经营责任。为控制各部门的日常经营活动和评价各部门的绩效提供根据。78、责任公司的全方面预算由财经管理委员会审批，由财务部负责编制并监督实施和考核算施效果。全方面预算的编制和修改必须按规定的程序进行。公司财务部应定时向财务管理委员会提交全方面预算执行状况的分析报告。根据预算目的实现程度和预算实现偏离程度考核财务部预算编制质量和预算控制效果。89、财务分析公司的财务分析，以辅助经营决策和管理的分析模式为主，对公司过去的财务状况和经营成果进行评价，对公司将来发展进行预测，通过一系列分析指标和文字阐明，向公司决策层和管理层提供辅助决策和管理的含有针对性的可靠信息。财务分析的指标和办法，根据《公司财务通则》及国际惯例。三、成本控制80、地位质量、成本、时间是公司产品竞争力的三个利刃。产品的成本水平，决定我们选择竞争性价格方略的自由度，决定我们的利润水平和再投入规模，从而决定公司的成长速度和员工的切身利益。随着国内通信市场日渐饱和，随着我们逐步进入国际市场，成本作为一种致胜因素的地位日益核心。81、控制机制有效的成本控制，一要靠基础工作，二要靠组织贯彻，三要靠利益驱动。必须将成本指标纳入各部门的绩效考核体系，建立自觉和自动的减少成本机制。82、成本控制重点鉴于公司现在工作正处在快速增加阶段，产品版本不停更新，业务流程尚未稳定，故在加强成本核算基础工作和建立成本责任中心的同时，应重点控制住重要的成本驱动因素。重要的成本驱动因素涉及：设计成本。原材料和元器件采购成本。质量成本、库存费用。期间费用中的浪费。四、质量管理和质量确保体系83、质量形成优越的性能和可靠的质量是通信产品竞争力的核心。公司认为质量形成于产品寿命周期的全过程，涉及研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的多个因素，始终处在受控状态；必须实施全流程的、全体员工参加的全方面质量管理；使公司有能力持续提供符合质量原则的产品。84、质量方针公司的质量方针是：树立品质超群的公司形象，全心全意地为顾客服务。在产品设计中构建质量。依合同规格生产。使用合格供应商。提供安全的工作环境。质量系统符合ISO-9001的规定。85、质量目的公司的质量目的是：技术上保持与世界潮流同时。发明性地设计、生产含有最佳性能价格比的产品。产品运行实现无端障平均天。从最细微的地方做起，充足确保顾客各方面的规定得到满足。精确无误的交货期；完善的售后服务；细致的顾客培训；真诚热情的订货与退货。86、贯彻国际原则公司通过推行ISO-9001和定时通过ISO-9001的国际认证复审，建立可靠的质量确保体系。进而，按照ISO-9004系列原则的规定，建立健全全公司范畴的质量管理体系和质量确保体系，使我们的质量管理与国际接轨。在此基础上，继续追踪ISO-9000族的最新版本，为公司全部管理领域确立有效