国际经济与合作案例研究-联合利华

?国际经济与合作?论：联合利华之“成长之路〞及其经济效应目录一、联合利华公司概况：1、公司简介2、开展历程3、主要业务和品牌4、研发与广告营销二、收购贝斯特背后的原因：1、集中化战略2、〞成长之路“战略三、分析数据说明此次收购的经济意义联合利华公司简介联合利华公司〔Unilever〕是世界最大的食品和饮料公司之一，成立于1930年，总部设于荷兰鹿特丹及英国伦敦。在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰淇淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2021年?财富?500强第122位。开展历程

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1930年，联合利华由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并成立，

1943年，联合利华收购Batchelor‘s，做脱水冷冻蔬菜和罐头食品的企业。

20世纪60年代,联合利华设立广告代理，市场调研公司和产品包装公司。

1961年，收购了美国的GoodHumor冰淇淋。

主要业务和品牌一、个人护理用品：中华、洁诺、力士、夏士莲、凡士林、多芬、旁氏、清扬等；

二、食品：和路雪、家乐、立顿、四季宝等；三、家庭护理用品：金纺、微妙等。主要品牌商标主要品牌商标开展历程

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1971年，联合利华购得立顿国际，成为世界上最大的茶公司之一。

1978年,联合利华并购了NationalStarch〔一家最主要的粘合剂、淀粉和特别用途化学品的生产商〕

20世纪90年联合利华将原来的50多个品牌减少到13个。通过企业重组，将贸易划分为4大块：家用护理，个人护理，食品和特殊化学品。食品类12000年购入的百仕福使其在调味品界处于领先地位。现在，家乐是我们最大的食品品牌，它普及100多个国家，销售额到达23亿欧元，产品涵盖汤类，肉羹类，调味酱，面条和现成膳食。食品类2在欧洲的冷冻食品市场，我们位居于领先地位。在意大利，我们有Findus(品牌)，在英国我们有Bird'sEye(品牌)，在欧洲的其他国家我们有Iglo(品牌)。在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场，我们处于领先地位。比方，我们有荷兰的Becel(品牌)，英国的Flora(品牌)，美国的TakeControl(品牌)为了满足消费者对于健康食品的追求，我们特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。

食品类3在橄榄油市场，我们的地位仍是举足轻重，最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者，我们特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。我们是全球主要的冰激凌生产商，我们的品牌有：欧洲的Algida和Wall's(在中国叫“和路雪〞)，美国的Ben&Jerry's。我们不断创新，开展出冰淇淋的迷你新包装。我们是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和BrookeBond。家用护理用品

在全世界大多数地方，我们都是家用护理用品市场的主导者。包括金纺、微妙，Brilhante，Cif，Domestos，Skip，Snuggle等在内的我们许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。

个人护理用品类在个人护理用品领域，我们的洁肤产品，除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。全球个人护理用品的主要品牌有多芬，力士，旁氏，清扬，Axe，Rexona，Sunsilk〔夏士莲〕。该企业品牌在世界品牌实验室〔WorldBrandLab〕编制的2006年度?世界品牌500强?排行榜中名列第一百七十。该企业在2007年度?财富?全球最大五百家公司排名中名列第一百二十。超过十亿欧元的品牌研发投入占营业额的比例图表1广告营销占营业额的的比率IFRS:国际会计准那么图表2研发广告营销总额图表31997—2007营业额与区域营业比率图表4欧元英镑美元欧洲美洲亚非洲总营业额及其组成、区域营业额

销售增长率注意foods图表5收购贝斯特背后的原因20世纪90年代中期开始，联合利华公司出现了销售下降，利润率降低、股票的收益率下降等问题。面对外部环境的变化，联合利华开始实施一系列的“瘦身战〞联合利华集中化战略

集中化战略表达在：一、是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营本钱下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二、是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三、是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四、是厂址集中化，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

“成长之路〞的战略方案

2000年2月，联合利华实施了一项名为“成长之路〞的战略方案。通过这些措施，使其每年节省39亿欧元本钱，400多个主要品牌年销售额增幅到达5%—6%，营业利润率上升到16%以上“成长之路〞的战略方案

一，重在实施剥离、二，创新和收购战略，通过两项方案来调整和优化全球资源配置，聚焦核心品牌业务，提出在5年内裁员3.3万人，关闭130家工厂。这其实就是一个大瘦身过程剥离案例2000年，联合利华公司宣布与FFI香水公司签订协议，将其香水品牌“伊丽莎白·雅顿〞所属的业务、资产以将近2．25亿美元的价格卖给FFI香水公司。2003年，联合利华公司将4个家用护理产品品牌出售给雷曼兄弟公司和Witko集团。

“成长之路〞的预期目标通过这些措施，使其每年节省39亿欧元本钱，40多个主要品牌年销售额增幅到达5%—6%，营业利润率上升到16%以上。

目前这400个品牌的增长率为3.8％，而以往的增长率为3.5％，虽然只是小小的进步，但是这足以让联合利华公司看到了增长之路〔数据来源2005年中国食品科技网〕收购战略案例2000年英荷消费品集团联合利华(Unilever，UN，UL)股东批准收购美国贝斯特食品公司(BestfoodsBF)。至此联合利华终于赢得了全球食品行业12年来最大的一次收购战的胜利。收购将使联合利华食品业务跻身全球食品行业联盟第二位，仅排在雀巢之后2000年收购百仕福成为联合利华有史以来第二大现金收购。还收购了Slim.Fas食品，Ben&Jerry's和法国的Amor