工作分析实务及应用

工作分析实务及应用

余玲艳博士纲要一、工作分析概述工作分析的根本含义工作分析的根本内容工作分析的根本前提工作分析的根本过程工作分析的开展简史 二、工作分析的方法定性方法定量方法三、工作分析的实施什么情况下需要进行工作分析谁来进行工作分析？工作分析信息的来源工作分析的根本流程组织及人员方面的准备工作分析的实施阶段工作分析的结果形成阶段工作分析的应用与修订阶段四、工作分析的结果及应用工作分析的结果工作描述工作标准工作设计工作评估一、工作分析概述为什么做工作分析？每个组织都有它的经营目的，每个企业都有它的经营方案、经营目标。要完成目标，就必须进行目标管理、目标分解。工作分析是什么?很多人事经理认为：工作分析的结果是岗位职责说明，其实是对工作分析的一种误解。又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务标准〔任职资格〕的描述和研究过程。制定职务说明和职务标准的系统过程。对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析工作分析绝对不是：一次对个人的分析!一次对人员任免、调整工资的分析!一次绩效评估!职位说明书的重要地位确定职务分析的目的和结果使用范围选择被分析的工作选择信息来源选择分析者选择使用的方法和系统收集、分析、综合工作情报工作分析工作描述工作标准工作标准报酬因素工作分析结果组织设计工作设计人力规划甄选录用培训开发绩效评估报酬管理其他结果运用案例：工作职责分歧工作分析涉及两方面工作工作本身：即工作岗位的研究该岗位承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。人员特征：任职资格的研究如，工作经验，学历，能力等特征。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源方案提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派工作分析的目的获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据目的一：建立标准目的二：分析问题工作分析的目的工作设计工作流程设计改进工作方法建议平安与健康方案人力资源规划人力资源数量预测人力资源方案方案执行困难分析招聘人岗匹配职业开展路径验证培训开发培训需求分析职业开展方案职业指导绩效评估绩效标准关键绩效指标绩效评估结果与人员鼓励关系薪酬鼓励与其他岗位评价工作分类晋升与调动工作分析需要掌握的几个根本术语概念定义例子员工在某一有限的时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动打印一封信件给客户打一个电话起草一张公文由一个人承担的一项或多项任务组成的活动某人进行员工满意度调查，包括设计、发放、回收问卷，分析、反馈结果等任务。一个特定的组织中，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。（职责和责任结合在了一起）人力资源经理薪酬主管招聘主管培训主管需要掌握的几个根本术语概念定义例子一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个。测试工作，可以有多名测试工程师。两个或两个以上的工作组成的工作体系。这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括多个平行的任务。企业中的销售和生产属于两个不同的工作族。不同的组织中的相似工作构成的工作属性。（工作是就一个组织内而言的，职业是跨组织的）教师、运动员、咨询师、演员……工作分析的根本过程明确目的：结果用来做什么用？界定工作分析的范围：所有职位还是关键岗位？技术岗位还是管理岗位？收集背景资料：运用调查法、面谈法组织结构图、工作流程图、考核表、人事记录表、职务分类标准、岗位等级和培训手册等。对材料、信息进行整理、分析、研究编写工作描述、工作标准，形成职务说明书：专业人士审核以供实践需要。工作分析开展简史工作分析思想早在古希腊产生。思想家苏格拉底在对理想社会的设想中指出：社会的需求是多样的，每个人只能通过社会分工的方法，从事自己力所能及的工作，才能为社会作出较大的奉献。泰勒通过科学的观察、记录和分析，致力于“时间动作研究〞。泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。1979年德国工效学家罗莫特〔WalterRohmert〕把他几十年的工作设计研究加以总结，提出了工作分析的工效学调查法，被公认为“工作分析〞的创始人。案例:安德鲁飓风问题：１、试分析奥普蒂玛空气过滤器公司所急需解决的主要问题？２、你有方法解决菲尔和梅比林与老计时员之间的争议吗？３、你认为有必要为奥普蒂玛空气过滤器公司计时员编写工作说明书吗？具体应如何操作？二、工作分析的方法工作分析方法的分类工作分析的方法很多，但没有一种“最好的方法〞。工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途。按功用划分：根本方法、非根本方法；按分析内容和确定程度划分：结构性分析和非结构性分析按分析对象划分：任务分析和人员分析按根本方式划分：观察法、写实分析法、调查法按结果的可量化程度分：定性、定量。搜集工作分析信息的方法定性方法定量方法工作实践法直接观察法访谈法关键行为事件法问卷法资料分析分析法能力要求法(销售工作的15种关键行为)职位分析问卷管理岗位问卷功能性工作分析观察法第一步：初步了解工作信息1、检查现有文件，形成工作总体概念：工作使命、主要任务和作用、工作流程2、准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架3、为要数据收集过程中涉及到的还不清楚的项目做一个注释第二步：进行面谈1、最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的2、确保所选择的对象具有代表性第三步：合并工作信息工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料检查最初的任务清单，确保每一项都已经得到回答或确认第四步：核实工作描述1、核实要把所有的面谈对象都召集在一起，目的是确定所作的工作描述具有完整性和精确性2、核实阶段应以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作承担者3、工作分析人员要仔细检查工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记访谈法：Tips访谈法和主管密切合作和被访者建立融洽的关系有事先的提纲给被访者适度发挥的余地检查和核对注意发生频率低的重要事件CooperationRapportGuidelineBuy-timeAnalysisCheckCBRAGC关键行为事件法内容优点缺点对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。关键事件可以用于以后的工作：例如绩效评估和培训收集归纳关键事件并进行分类需要耗费大量时间忽视日常的行为，不能单独使用这种方法进行工作分析关键行为事件实例职务：打字员维度：工作准确、整洁的能力关键行为事件：查出信件、报告中显得不正确的地方，检查出来并改正之书写每一侧都是对齐的稿件，看起来如印刷版检查并纠正在给顾客邮寄的资料中的错误地址当怀疑有不适合的做法时，不使用秘书手册按常规将图表、信件错误地归档由于粗心颠倒次序打出关键信息某个字可能有误时，因为不怀疑它而经常不去查字典产生打字错误和弯曲的边，以至于必须重新打字50-100页问卷法内容优点缺点结构化：列举出一系列的任务或行为，请工作者根据实际工作要求对任务是否执行或行为是否发生做出回答。如果是，还要了解出现频率、重要性、难易程度等。能够从许多员工那里迅速得到工作分析所需要的资料，可以节省时间和人力可以在业余时间填写调查表，不影响工作时间样本量可以很大设计问卷要花费很多时间、人力和物力，费用高由工作者单独进行，缺少交流被调查者可能不积极配合，不认真填写常见的工作分析定量方法职位分析问卷(PositionAnalysisQuestionnaire)管理岗位描述问卷(ManagerialPositionDescriptionQuestionnaire)美国劳工部工作分析法(DepartmentofLaborJobAnalysis)功能性工作分析方法(FunctionalJobAnalysis)

工作分析专用工具

“人员导向型〞职位分析问卷法〔PAQ〕Positionanalysisquestionnaire结构严密的工作分析问卷。包括194个工程，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征〔工作元素〕，另外7项涉及薪酬问题。用5个根本尺度去衡量：具有决策、沟通能力；执行技术性工作的能力；身体灵活性与体力活动；操作设备与器具的能力；处理资料的能力及相关的条件。管理者可以运用PAQ给出的结果对工作进行比照，以确定哪一种工作跟富有挑战性，然后，据此确定每一种工作的奖金或工资登级。PAQ问卷工作元素的分类类别内容例子工作元素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息,如何得到如何获得文字和视觉信息35思考过程在工作中如何推理、决策、规划，信息如何处理解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体能活动，需要哪些工具与仪器设备使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系指导他人或与公众、顾客接触36工作环境工作者物理环境与社会环境是什么是否在高温或与内部其他人员冲突的环境下工作19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么工作时间安排、薪酬方法、职务要求41管理职位描述法〔MPDQ〕它是一种以工作为中心的分析方法，由托纳〔W.W.Tornow〕平托〔P.R.Pinto〕在1976提出的。包括197个用来描述管理人员工作的问题，涉及管理者关心的问题、承担的责任、受到的限制以及管理者工作所需具备的各种特征。包括13类因素产品、市场、财务和战略方案。与组织其他部门和人事管理工作的协调内部业务的控制产品和效劳责任公共和客户关系高层次的咨询指导行动的自主性财务的审批权员工效劳监督复杂性和压力重要财务责任广泛的人事责任岗位类别工作性质工作分析方法结果导向访谈法专项设计的问卷调查法结果＋能力导向专家访谈集体座谈法结果＋行为导向问卷调查法访谈法行为标准导向观察法集体座谈法对不同工作性质特点的人分析的方法不同工作分析方法三、工作分析实施何时进行工作分析？工作分析新组织建立时组织发展到一定规模时工作发生变化时新工作出现时其他需求（如薪酬、考核）谁来进行工作分析？人员类型优点缺点最客观公正，保持信息的一致性，在工作分析方式的选择上有特长。价格昂贵，而且他们可能会因为对组织的情况缺乏了解而忽略某些方面。对所要分析的工作有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快。需要对主管人员进行培训，而且时间负担沉重。不作为主要的工作信息收集者，而是被用来为已经收集到的工作信息进行检查和证明对工作最熟悉，信息收集的速度也很快。标准化程度和职责的完整性比较差，有可能引起抵触心理。工作分析信息的来源6W1H:①用谁〔Who〕，②做什么〔What〕，③何时做〔When〕，④在哪里做〔Where〕，⑤如何做〔How〕，⑥为什么做〔Why〕，⑦为谁做〔ForWhom〕可分为四种：书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察来自下属、顾客和用户等处工作分析的根本流程确定工作分析的目的搜集相关信息和资料选择典型工作撰写工作说明书任职者和主管核对搜集工作分析的信息*Source:〔美〕加里•德斯勒著.?人力资源管理?〔第六版〕.北京：中国人民大学出版社工作分析的四个阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原那么组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作方案，确定工作的根本难度。编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素编写“工作说明书〞进行工作说明书的修改和审核组织及人员方面的准备案例：一个夭折的工作分析工作分析的实施阶段与参与工作分析的有关人员进行沟通赢得他们的理解和支持制定具体的实施操作方案实际收集和分析工作信息工作分析的结果形成阶段与有关人员共同审查和确认工作信息形成职务说明书工作分析的应用与修订阶段职务说明书的培训与使用职务说明书使用后的反响与调整案例：一项做得很好的工作分析

有效的工作分析四、工作分析的结果工作描述工作标准职位说明书设计的根本原那么职位说明书设计的四个根本原那么目标明确：明确该岗位的工作目标，然后围绕工作目标来设计该岗位的职责源于现实但又要高于现实：职位说明书既是工作现实的反响，同时也是工作现实的升华指导和帮助：工作说明书必须要能对岗位产生深远的帮助和指导作用，为岗位工作目标的达成提供最正确捷径和向导分工与协作统一：所有的职位说明书是相互联系、相互影响和相互支持的，因此必须考虑到分工的合理性和协作的统一性工作描述用书面形式来对组织中的各类职位工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。主要功能：让员工了解工作的概要，建立工作程序与工作标准，说明工作任务、职责与职权，有助于员工的聘用、考核、培训等。举例:工作描述工作名称：秘书工作代号：217所属部门：公司办公室直接上级职务：办公室主任工作概要：为经理同时常常也为其他重要职能人员完成事务性和行政性职责。工作职责：完成大量的办公室工作，主要内容如下：A：能独立、熟练地对笔记、录音和手写信件、报告、底稿、图表等等资料进行录入。B：接听，得体地接待来访客人，并高效地处理来函来件。C：起草常规信函、处理查询，并把查询和信函转交给有关人员。D：建立并保存部门的文件和记录。E：负责安排约见和会议、筛选所接，并为上司处理私人及机密事务。F：集中、组织、加工、评估资料和报告，对完成这些工作所需的办公设备能熟练操作。G：根据指示履行管理职责和特殊任务，例如收集并编辑关于公司或部门实际和工作程序上的参考资料。独立开展工作，在工作上无需接受更多的管理和指导，将管理者从琐碎的、不重要的管理事务中解脱出来；对本部门内其他人可给予适当的工作指导。工作标准任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。对承担这项工作在教育程度、工作经验、知识、技能、体能、和个性特征方面的最低要求。而不是最理想的任职者的形象。案例:公司人员类别与所需能力管理人员生产人员销售人员销售策略质量策略多元化策略品牌策略激励能力计划能力协调能力冲突管理组织能力领导能力沟通能力实施能力信息能力指导能力沟通能力人际关系信息能力公共关系沟通能力人員類別主要策略工作说明书结构1职位根本信息职位概要职位内容工作条件与时间工作关系职位资格教育背景培训经历与经验特殊技能综合能力考核标准关键绩效指针(KPI)工作说明书结构2编写日期工作状况（全职或兼职，薪水或工资）职位名称工作概要（工作责任提要）责任/职责的详细罗列所受监督（向谁汇报）所施监督（如果有：谁向这个员工汇报）主要联系（组织内或组织外）能力或职位要求所需要的教育和经验工作说明书结构3根本资料〔1〕职务名称；〔2〕直接上级职位； 〔3〕所属部门；〔4〕工资等级；〔5〕工资水平； 〔6〕所辖人员；〔7〕定员人数；〔8〕工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：

工作姿势

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度

体力消耗大小。 工作环境

工作场所

工作环境的危险性

职业病

工作时间特征

工作的均衡性

工作环境的舒服程度 工作说明书结构3责任不具体，泛泛而论语言不精确，模棱两可重“硬〞工作，轻软工作重“份内〞工作，轻协调合作重“硬〞技能，轻软技能职务说明书的撰写常见的问题职务说明书的撰写常用动词管理职责业务职责主持、制定、筹划、指导、监管、协调、委派、考核、交办审核、审批、批准、签署、核转组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广策划、设计、提出、参与、协助、代理编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达制订部门的政策和程序，通过有效的方案和控制以求…效益的最大化。草拟、协调各相关方案和预算，确保本部门可以为公司的生产目标做出最大的奉献。审核、确定公司下达的任务安排，使本部门有效地执行议定的方案，并确保其运作的效率。招聘、鼓励本部门员工，并开展员工的能力，确保部门的工作目标顺利制订并与员工恰当地沟通，督导、评估员工的绩效，创造、保持员工间融洽的合作关系。监督部门的绩效，指导、控制相应的活动以确保议定的…目标顺利实现。在协调与其它部门的工作或会议中代表本部门，参与相关的规划和政策的制订和实施。部门主管的工作责任〔例〕职务说明书的撰写职务说明书——例如招聘主管职位说明书工作代码：〔略〕

职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部

级

别：〔略〕

薪资范围：〔略〕

职位说明：在了解公司各部门人事需求的根底上，按照人力资源招聘方案和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理

监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等招聘主管职位说明书〔续〕工作职责：

1、

了解人事需求

〔1〕

按照公司人力资源方案，向各部门经理与主管了解人事需求

〔2〕

进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见

〔3〕

将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、

制订招聘方案

〔1〕

确定招聘时间和最后上岗时间

〔2〕

确定适宜的招聘媒体和招聘渠道

〔3〕

拟定初试、面试方式及内容

〔4〕

拟订招聘日程安排〔5〕上报招聘方案

3、

制定招聘预算方案

〔1〕

按招聘方案制定招聘预算

〔2〕

向主管经理助理上报预算方案

4、方案确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘方案招聘主管职位说明书〔续〕5、组织招聘初试和面试工作

〔1〕

与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

〔2〕

汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单

〔3〕

将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理

〔4〕

在面试名单正式确认后，发布面试通知

〔5〕

筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

〔6〕

配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、

在入职名单确认后，发布入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、

参与公司人力资源方案的制定，并提出建议

9、

搜集外部信息

〔1〕与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作开展关系，相互共享信息

〔2〕

了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估访谈法的典型提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所在职位上的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？你对所在职位上的工作需要负怎样的责任？你在工作上需要和哪些人经常联系？你的工作环境和别人有什么不同？做这项工作需要具备的教育程度、工作经历、技能是怎么样的？说明你工作绩效的标准是什么？工作对身体的要求是怎样的？对情绪和脑力的要求又是怎么样的？工作对安全和健康的影响如何？Source:〔美〕加里•德斯勒著.?人力资源管理?〔第六版〕.北京：中国人民大学出版社五、工作分析的应用工作设计工作设计：就是为了有效的到达组织目标，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。工作设计的主要内容工作内容。包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作完整性。工作职责。包括工作责任、工作权限、工作方法、协作和信息沟通。工作关系。工作结果。工作结果的反响。从工作本身所获得的直接反响以及从上、下级或同事那里获得的对工作结果的间接反响。任职者的反响。任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。工作设计的原那么与实例原那么：给员工尽可能多的自主性和控制权维修部经理允许维修人员自己订购零件和保管存货原那么：让员工对自己的绩效做到心中有数主管理与下属进行定期的绩效反响面谈，并且建立渠道让员工了解同事和客户对自己的评价原那么：在一定范围内让员工自己决定工作节奏实行弹性工作时间政策原那么：让员工尽量负责完整的工作建立工程管理制度，让员工独立负责一个工程从而接触一项工作的全过程原那么：让员工有不断学习的时机让员工参加各种技能的培训并进行工作轮换，丰富员工所掌握的技能。工作设计的方法工作轮换：将员工轮换到另一个同等水平、技术要求阶级的工作职位上去工作注意的问题：必须对工作进行分析，明确哪些职位之间可以相互轮换；必须有序进行，以免影响正常工作；考虑员工意愿工作扩大化：对工作进行横向扩展，增加员工的工作内容，使工作本身变得更加多样化工作扩大化增加了员工工作的多样性和挑战性。但在一些企业中，工作扩大化那么使工作效率下降。之后会得到改善。工作丰富化：重点提高工作的挑战性和意义，以及工作任务的同一性和工作中的独立自主性。工作丰富化使工作向纵向扩展，可以增强员工对工作的方案、执行、控制和评估的程度。工作丰富化的方法任务组合建构自然工作单位：员工独立自主地负责一个有意义的工作整体建立员工-客户关系纵向的工作负荷：职责纵向扩展，不仅要做执行性的工作，还要有控制权开通反响渠道：防止员工无法了解自己的绩效工作任务特征技能多样性任务同一性：说明一个职位是否需要完成一系列完整的工作。任务重要性：一项工作对别人的工作和生活的意义和影响如何。工作自主性：任职者在安排工作的内容和程序方面有多大的自由度和独立性。工作反响：任职者在完成工作任务的过程中，在多大程度上可以获得有关自己工作绩效的直接面明确的信息。工作丰富化的方法与核心工作维度的关系任务组合工作丰富化的方法技能多样性核心工作维度建构自然的工作单位任务同一性建立员工-客户关系任务重要性纵向的工作负荷自主性开通反响渠道反响双因素鼓励理论与工作设计原那么

工作动机的内容理论赫茨伯格的动机双因素理论保健因子激励因子公司的政策和行政成就监督、技术认同工资工作本身人际关系、上司责任工作环境进步不满意

没有满意满意没有不满意岗位评价方法：内部均衡性工作评估工作评估：根据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需要的任职资格等因素的差异程度，进行综合的评估的活动。工作评估的方法职位排序法职位分类法因素比较法要素计点法要素计点法的变化形式工作评估与薪酬体系设计工作评估中应该注意的问题3P原那么员工付薪原那么：以职位付薪酬〔PayforPosition〕：最根底以个人能力付薪酬〔PayforPerson〕以绩效付薪酬〔PayforPerformance〕岗位评价法的种类目前国际通用岗位评价方法主要有四种：岗位排序法岗位分类法因素比较法要素计点法岗位评价方法能够消除岗位评价过程中的不确定因素，到达完全科学的程度吗？这实际上是很难到达的。岗位评价只能提供相对科学的、对于岗位相对价值的比较结果。岗位评估方法归类量化程度评估方法比较方法非量化评估、对职位整体进行评估量化评估、对职位要素进行评估在职位与职位之间进行比较将职位与特定的级别标准进行比较岗位排序法目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整