企业转型组织架构

“为了保持内在特性的持续性，发明工作流程的协调性，并且适应外部环境，诸如公司这样的组织也必须建立起构造。构造的本质就是和谐一致，有效的组织并不一定要把每一件事都做好，而是要集中全力，围绕特定主题，配备自己的特性，达成自我适应。”—（加拿大）亨利·明茨伯格

公司转型及组织架构

概述中国经济在经历30年的快速增加后，面临着构造性调节的巨大压力。而作为经济主体的公司，转型成为最为迫切的任务。公司转型，涉及组织构造、业务构造和运行方式等方面的综合性变革，其中组织构造的转型是基础。加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院专家亨利·明茨伯格通过几十年的研究发现，归类了形成公司构型的六种基本组织构型：创业家型组织、机械化组织、专业化组织、多元化组织、创新型组织、教会型组织。充足理解组织及其构型能够协助公司实现成功的转型。公司的转型

如何理解公司转型左图罗列了多个各样的鸟喙，表明了鸟由于不同的生存环境而进化出来的不同的“构型”。对于公司来说，随着内外环境的变化，公司的构型也必须演变，以适应环境，这就是公司的转型。公司可能是世界上最复杂的实体——它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组件”）构成。因此，我们所面临的挑战就在于要有方略地，互相增进着运用适宜的组合和协同方式（关联方式）来达成预期的目的。而不同的组合和关联方式新车了不同的公司架构。公司在创业时期，构造简朴，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定，依赖个人化的领导来维持其运作。但随着公司规模的发展，这种构造就难以支撑公司的发展。此时，转型的需要就出现了，普通转型为机械化的科层组织，也就是我们普通所说的官僚型组织。机械化组织的特性就是高效、可靠、精确和持续，公司的运行强调规范化、流程化。在信息技术的推动下，机械化组织应当更精确地理解为流程化组织。

流程化转型流程型组织是以系统理论为根据，为提高对顾客需求的反映速度与效率，减少对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。信息技术的发展，进一步推动了公司流程化转型的步伐，在国内公司的ERP浪潮中，流程化转型成为热点，例如，流程再造（BPR）。然而，由于公司管理者对ERP隐含的系统化管理思想和BPR的认识局限性，许多公司在流程化转型中遭遇了挫折。基于业务组件化的公司架构，以系统化管理思想为核心，克服了BPR的某些弊端，在公司整体层面为公司实现流程化转型提供了系统办法。有关业务组件化的具体内容……有关公司架构的具体内容……公司组织原型尽管公司的组织构型千奇百态，但我们总能找出其基本的模式，图2是被广泛承认的、由明茨伯格提出的公司组织原型：图2公司组织原型公司组织的构型在很大程度上是受外部影响而形成的，如果考虑公司的外部环境因素，就能够得到图3所示的“全景图”：图3公司构型的全景图1）有关公司构成部分的分析：组分分析在该模型中，公司被分为六个组分：运作核心、中层管理、战略定点、技术支持部门、管理支持部门、意识形态（公司文化）。运作核心：

这是公司中“干实事”的功效单位。事实上，公司的一切工作都是围绕运作核心展开的，在这里，组织完毕其将投入转换为产出的主体活动；中层管理：

这是应对管理的复杂性而加设的一种“中间层”，是介于运作核心和高层的战略顶点之间的权力层级，负责部门层次的执行和协调。在传统的组织中，中层管理者是高层管理者和技术核心之间的媒介，负责诸如执行规章条例以及沿着层级链上下传递信息等；战略顶点：

这是总揽全局的管理阶层，普通为董事会或CEO，为组织提供方向、战略、目的和政策；技术支持部门：

这是协助组织适应环境的“参谋单位”，像工程师、研究人员等技术支持人员，就是负责审视环境，探寻其中的问题、机会和技术发展动向。技术支持人员增进了技术核心店创新，有助于组织的变革和适应。这个分支普通独立于权力阶层之外；管理支持部门：

负责保持组织的顺畅运行和涉及物力与人力资源在内的组织的维护。该部门普通涉及人力资源部门、公关关系部门和后勤管理部门等。最后，每一家活跃的组织都含有自己的意识形态，或称之为“公司文化”，它像光环同样围绕在整个组织周边，为公司的组织架构注入生命力。2）有关公司组分互有关系的分析：构造分析在系统思想中，“组分”和“构造”是两个平等的关系，以上我们对公司这个“系统”进行了“组分分析”，下面我们简要进行“构造分析”：关注组分之间的关系。公司组织的基本任务是两个互相对立的规定：把劳动分工成能够高效执行的不同任务；把这些任务协调起来，完毕有关活动。这样，我们能够把公司组织的构造简朴定义为：劳动分工成不同的任务，并在多个任务中实现协调的方式之总和。“构造分析”的重点就是分析在公司复杂的协调机制，明茨伯格总结了六种基本的协调方式：互相调节、直接管理、工作流程原则、产量原则、技术原则、道德规范原则。协调方式阐明图例互相调节通过简朴的非正式沟通实现协调，例如，两名业务员之间的沟通。直接管理由一种人直接向与工作有关的其别人公布命令或批示。例如，上司一步一步地告诉下级该做什么。工作流程原则通过规范化的流程实现不同任务的协调。产量原则通过制订不同工作的成果来实现协调。例如，绩效目的，或者产品阐明等。技术体系依靠员工获得的有关培训，实现不同工作的协调。例如，医院中外科手术医生与麻醉师，基本能自动响应彼此的原则工作程序。道德规范原则通过控制贯穿于工作中的道德规范，使组织中的每个人根据同一套信念推行职责。这些协调机制可视为组织构造最基本的要素，是团结整个组织的粘合剂。固然，没有哪家组织能够只依靠其中一种机制。机制固然是能够互相替代的，但任何一家理性发展的组织，都能找到全部机制的身影。特别是，不管采用何种形式进行原则化，互相调节和直接管理始终都很重要。没有领导和非正式沟通，当今的组织就无法存在，有时，这两者甚至能推翻刚性的原则。如何有效地运用这六种基本的协调方式是一门艺术。事实上，诸多组织在公司发展的特定时期都会偏爱其中的某一种机制。在协调中，权力分派是最重要的因素之一。权力分派形式能够归纳为下列六种基本形式：权力分派形式阐明集权：全部权力集中于战略顶点；有限横向分权（选择性的）战略顶点把一部分权力分给技术分支，借以原则化别人的工作；有限纵向分权（并列式）组织以市场为基础划分单位，每个单位的管理者获得权力，负责其下属单位的绝大多数决策；纵向和横向分权权力大多数集中于构造底部的运作核心；选择性纵向和横向分权不同的决策权散布在组织的不同地方，分派给层级制度中不同级别的管理者、参谋专家和业务员等；纯分权组织的全部组员都大致平等地掌握着权力。六种基本的公司组织构型前面我们分析了一种公司组织的六种基本成分、六种基本的协调机制和六种权力分派形式，这若干个“六”中存在着基本的对应关系，我们能够这样理解：组织的每个部分都在向组织施加拉力，如图4所示。当条件偏向某种拉力的时候，组织就会围绕该力量设计出特定的构型。图4组织拉力图我们把这六种基本的构型列在下面，并做简短的介绍。另外，表中还附上了第七种构型（政治型组织）：它大多会在没有主导拉力或主导部分时出现。构型重要协调机制组织的核心部分分权类型创业家型组织直接监督战略顶点纵向和横向分权机械化组织工作流程的原则化技术机构有限横向分权专业化组织技能的原则化运作核心水平分权多元化组织产出的原则化中层有限纵向分权创新型公司互相调节辅助性职工选择性分权教会型公司道德规范的原则化意识形态纯分权政治型组织无无多个分权形式组织拉力与组织构型的形成1）创业家型组织战略顶点施加领导力，由此控制决策，并通过直接监督实现协调。但组织屈从于这一拉力时，就形成了所谓的“创业家型”构造。以下图所示，战略顶点直接压在运作核心上面，几乎没有空间留给各级管理人员。创业家型组织2）机械化组织技术分支

向组织施加合理化拉力，最抱负的是通过工作流程的原则化来达成协调，激励有限横向分权。屈从于这一拉力的组织（普通是出于对常规效率的高度需要），形成了“机械化”构造。以下图所示，这种组织有着精心设计的各级管理构造和技术人员，旨在控制和保护运作核心（代表某一外部主导力量而进行合理化的机械化组织，可称为工具式组织；代表本身行政管理部门二进行合理化的组织，则可称为封闭系统。）机械化组织3）多元化组织为了追求自治权，中间管理层会向组织构造施加割据拉力，通过有限（且并列）纵向分权的方式，强化自己对下属单位的权力。屈从于这一拉力的组织，往往会为了更有效地向不同市场提供服务，把自己分成不同的单位，重要通过对产出的原则化，来控制下属单位的绩效，于是形成了“多元化”构造。以下图所示，在这种组织中，位于“总部”的战略顶点规模很小，支撑它的技术分支规模也很小，它们共同监督着若干分公司，而分公司的构造普通跟前述的机械化组织构造同样。多元化组织4）专业化组织运作核心的组员向组织施加专业化拉力，用以将别人（也就是同事、各级行政和技术管理者）施加给本身工作的影响降至最小。但组织屈从于这种拉力（在这种状况下，组织大多数迫切需要精益求精地完毕专家项目），就形成了专业化构造，向运作核心进行充足的横向和纵向分权，重要通过知识与技术的原则化实现协调。以下图所示，这种组织只有一种小型技术构造和中间层，由于它几乎没有行政控制的需要。但它拥有大量的辅助性职工，用以协助它高昂的专业化人士群体。专业化组织5）创新型组织辅助性职工对组织施加合作拉力，以此参加组织的中心活动。如果组织需要成熟的创新活动，必须屈从于这种拉力，把员工、层级管理者，有时还加上业务人员，结合成知识面广泛的专家团体，通过互相调节，在团体内部和团体之间实现协调。以下图所示，这种组织会采用创新型构造，传统组织的诸多区别消失了。各个部分有选择地团结成单一的系统，进行纵向和横向分权。创新型组织6）文化型组织在上述其它类型的组织里，意识形态重要以影响力的形式存在，激励其组员团结一致，以下图所示。但有时候，但道德规范原则成为重要的协调机制，它本身也会占据主导地位。于是组织采用教会型构造，实现最纯正的分权，每一种组员都获得信任，为了组织的总体利益进行决策并采用行动。文化型组织7）政治型组织最后，政治因素普通存在于上述类型的组织里，这种冲突的力量使得人们分散开来，以下图所示。但有时它也会成为支配性因素，在组织里没有其它部分和其它协调机制占主导地位的时候就更是如此。此时组织里采用政治型构造，没有稳定的集权或分权形式。政治型组织总结上述全部构造，以及它们每一种所体现的拉力，似乎涵盖了我们对组织的大量已知认识。值得强调的是，这里呈现的每一种构造都是抱负化的———是一种简化，是对现状的粗略模仿。现实中没有哪家组织会完全符合我们的模型，但有些组织确实相称靠近某一构造，其它某些组织则是多个构造的混合体，尚有时候会由一种构造转为另一种构造。

组织转型组织的转型是公司转型的基础，概括来说，组织的转型体现在构造、任务、系统、战略和文化五个方面：构造方面，从纵向型构造向横向型构造的转变；任务方面，从执行常规的职务到向承当经充足授权的角色的转变；系统方面，从正式控制的系统向信息高度共享的系统转变；战略方面，从竞争性战略向合作性战略的转变；文化方面，从僵硬型文化向适应型文化的转变。不同生命周期时期的组织构型公司是含有生命的组织，在不同的生命周期，公司面对着不同的任务和环境，其组织构造也各不相似。图1为加拿大麦吉尔大学(McGill)管理学院专家亨利·明茨伯格提出的组织生命周期模型。图1组织的生命周期公司在形成期普通构造简朴，但经历了生存竞争进入发展期，就需要进行转型，以尽快进入成熟期。对于大多数公司来说，就是形成以效率为核心的流程型组织。组织设计的变量图5描述了组织设计的情境变量和构造变量，当今的形势规定管理者重新审视这些变量……图5组织设计的情境变量和构造变量组织变量和能够分为构造变量和情境变量两类：构造变量：提供了描述组织内部特性的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础；情境变量：反映了整个组织的特性，涉及组织规模、技术、环境和目的等，它们描述了影响和决定构造变量的组织背景。构造变量描述正规化

正规化是指组织中成文的工作程序、职务描述、规章条例和政策手册等。这些文献规定组织中的行为和活动。专业化

专业化是指将组织的任务分解为各项独立工作的程度，有时也称为劳动分工。如果专业化程度高，每个员工就只执行范畴狭小的工作；如果专业化程度低，员工职责内的工作范畴也就比较宽。职权阶层

职权阶层描述了组织中的纵向的报告关系和每个管理者横向的管理幅度。集权化

集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策保持在高层，那么组织就是集权化的。当决策授予较低的组织层级时，就是分权化的。职业化

职业化是职工工的正规教育和培训的程度。但员工需要较长时间的训练才干掌握工作时，该组织被认为含有较高职业化程度。职业化普通通过员工的平均受教育程度年限来衡量，这在医疗行业中可能高达，而在建筑公司中则低于。人员比率

人员比率是指人员子啊各职能、各部门中的配备，涉及管理人员比率、事务人员比率、专业职能人员比率以及间接与直接劳动人员的比率等。环境变量

组织规模

组织规模是指以组织中的员工人数来反映的组织大小。技术

技术是指组织将投入转换为产出所使用的工具和服务，涉及各专业技术和通用技术（如信息技术）等。环境

环境涉及组织边界之外的全部因素。重要涉及产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。一种组织外部的其它组织往往是其环境中对该组织有最大影响力的因素。目的与战略

目的和战略决定了一种组织区别于其它组织的目的和竞争性技巧。目的常以书面方式陈说出来，作为公司目的的一种持久不变的阐明；战略是行动计划，是组织应当对环境和达成组织目的而需要的资源分派和活动方案的描述。目的和战略决定组织经营的范畴以及员工、客户和竞争者之间的关系。组织文化

组织文化是指隐藏在组织中的由员工们共享的一套核心价值观、信念、认知和规范等。基本的价值观会影响组织的伦理行为、对员工的承诺、效率水平及对顾客的服务，并使组织的组员紧密地联系在一起。组织文化并无书面化的阐明，但是，组织文化能够通过考察典故、标语、礼仪、穿着和办公室布设等观察和理解到。……以上所讨论的组织设计变量间是互相依存的。例如，规模大、常规技术和稳定环境情境中的组织，都倾向于创设一种含有较高的正规化、专业化和集权化的构造。组织的效率与效果组织管理的目的就是调节构造和情境变量以及组织的子系统，以获得输入端到输出端最有效率和效果的转化，从而提供价值。效率是一种较狭义的概念，仅与组织内部的工作有关。组织的效率是指生产单位产出所耗用的资源量。它能够用投入产出率来衡量。如果一种组织能用比其它组织更少的资源生产出同样的产品，那么，这个组织就更有效。效果是一种广义的概念，它事实上将组织层次和部门层次的一系列都考虑在内。效果可用来评价组织多方面目的实现的程度，无论是正式目的还是操作性非正式目的。有些状况下，效率会带来好的效果。然而，在许多状况下，效率和效果并不是有关的。一种组织可能含有很高的效率，但却不能够实现目的，由于它生产的产品可能根本就没有销路。同样，一种组织可能实现了其利润目的，但效率却可能是地下的。为达成好的效果，组织需要清晰的、聚焦的目的，以及实现这些目的的适宜战略。诸多组织还使用新的技术来提高效率和效果，例如，信息技术。1）组织的有关利益者然而，达成效果不总是一种简朴的事情，由于不同的人但愿从组织中得到不同的东西。对消费者而言，重要关心的是以合理的价格获得高质量的产品和服务；而雇员关注的是充足的薪水、良好的工作条件和工作满意度；为此，管理者要小心地平衡不同利益群体在确立目的和争取达成效果中的需要和利益。这就是利益有关者办法：通过关注不同的组织利益有关者和他们但愿从组织中获得什么，来整合不同的组织活动。利益有关者就是与组织的绩效有利害关系的组织内部和外部的任何群体。任何一种群体的满意度水平都能够作为组织的绩效和效果的指标拉加以评定。组织的有关利益者对组织的盼望全部人和股东财务报告雇员薪酬工作满意度监督管理者效率效果顾客高品质的产品和服务售后服务价值供应商令人满意的交易从采购中获得收入债权人良好的信誉度财务职责社区好的社团组员对社区事务有奉献工会工人薪金支付福利政府恪遵法律法规公平竞争利益有关者的利益有时是冲突的。例如，当工会规定工资上涨时，股东的财务回报可能就会受到损害，或者造成组织转向更低成本的供应商。因此，评定多重利益群体的满意度是组织有效性的精确反映。2）效果的权变评价法组织效果测评的权变办法重视考察组织的各个不同部分。如图6所示：图6衡量组织效果的权变办法组织从环境中获得资源投入，然后将这些资源转换为产出，再输出到环境中去。目的评价法就是考察其中的输出端，看组织与否达成了它在预期产出水平方面的目的。这是一种符合逻辑的评价办法，由于组织总是努力达成一定的产量、利润和顾客满意水平。操作性目的是这种效果评价法所考虑的重要衡量指标。实践证明，运用操作性目的来评价效果要比运用正式目的更有成效。正式目的普通是抽象的、不易测量的，操作性目的则可反映组织实际执行的活动。资源评价法则考察转换过程的输入端，通过测评组织与否获得其实现高绩效所需的资源来评价组织的效果。在资源评价法下，组织的效果定义是组追获得稀缺而又贵重的资源并成功地加以整合和管理的绝对或相对的能力。广义地讲，资源评价法所用的效果衡量指标涉及下列几个方面：讨价还价能力；指组织东环境中获取稀缺而又贵重的资源的能力。这些资源涉及金融资源、物质资源、人力资源、知识和技术等；组织决策者认知并精确理解外部环境真实特性的能力。管理者确保组织日常活动中运用有形和无形的资源（前者如供应品、人员；后者如知识、公司文化）获得杰出成绩的能力；组织对环境变化做出反映的能力。内部过程评价法则是考察组织内部活动，通过内部的健康状态和效率等指标来进行效果评价。一种有效的组织含有顺畅、平滑的内部过程：员工心情愉快，含有满足感；各部门的活动互相配合、彼此相似，能保持高的生产率。固然，这种办法并不考虑组织的外部环境。其效果的重要影响是组织运用现有的资源所开展的活动。除了衡量组织的经济效率以外，还要衡量下列几项指标：浓厚的公司文化和主动的工作氛围；团体精神、群体忠诚度和团体工作；工人与管理人员之间的信心、信任和沟通；在靠近信息源处做出决策，而不管这一信息源处在组织图中的什么位置；横向和纵向的沟通联系正常，不出现失真，人们分享着有关的事实和感受；对管理者的奖赏是根据组织的绩效和成长、对下属的发展培训以及创设有效的工作团体等；组织及其构成部分之间存在亲密的互相作用，在某些项目上时常会发生某些冲突，但能从组织的整体利益出发加以解决。3）效果的综合评价法前面介绍的评价组织效果的3种办法-目的评价法、资源评价法、内部过程评价法都有一定的价值，但都只阐明了问题的一部分。然而，一种组织所做的事情与其成果均是多样的，为此，必须将效果的各方面评价指标综合到一种统一的框架中。一种被称为“冲突价值观模型”综合考虑了组织内多个人员所采用的多个不同的绩效原则，反映了组织中有互相冲突的管理价值观的人们对效果评价原则的各自不同的侧重。图7描述了组织4种不同的价值观所代表的4种模式。管理者必须拟定，在他们的组织中，哪一种目的价值观居于首要地位。图7组织效果评价的4种模型图8列示了如何将两个组织画到这张4模式图上进行比较。组织A可能是新开办很快的年轻的公司，它关心的是在外部环境中找到一种适宜的经营位置，方便站稳脚跟。因此，它重要强调灵活性、创新、从环境获得资源以及满足外部利益有关团体的规定。这个组织会适度地关注人际关系，但对现在的生产率和利润关系较少，满足并适应环境的规定是最为重要的。这是对开放系统价值观的优先重视。它意味着内部过程模式基本上不可能存在于这样的组织中，或者说，稳定性和内部均衡并不受重视。相反，组织B是一种早就创设的公司，其主导价值观是生产率和利润。这一组织的特点是，非常强调计划工作和目的制订。由于它已经成为大型的公司，在环境中已经站稳了脚跟，现在关心的便重要是成功的生产和获得利润。灵活性和人力资源不是其重要的关注点。这一组织由于要设法运用已建立的顾客基础，因而对稳定性能和内部均衡的追求就远远超出了学习和创新的需要。冲突价值观评价法有两个奉献：一是它将有关组织效果的几个方面的不同认识有机地结合到一种模式中，综合了产出目的、资源获取、人力资源开发等事思想，把这些作为组织将要力图实现的目的。二是这种办法将效果原则提高到了价值观的高度来认识，并阐明了多个看似对立的价值观是如何可能同时并存的。管理者必须选定其组织所要追求的价值观，何种价值观在本组织中不受重视。即使4种冲突的价值观可能同时存在于一种组织中，但并不是全部的都会受到同等的重视。例如新办很快的小型组织，由于重视的是如何使自己在竞争性环境中谋得立足之地，因而会更重视外部的环境而不是员工的开发。组织基本构型分析1）创业家型组织构造：简朴，非正式，灵活，员工少，中层管理阶层少；活动重要围绕公司总裁展开，他通过直接监管的形式亲自控制组织。环境：简朴，动乱的环境；强有力的领导，有时是魅力逼人的独裁式领导；创业、危机、转折关头；小型组织，“本地生产者”。战略：大多是空想的过程，从总体上故意识，但在细节上是逐步形成且有弹性的；领导者使组织适应有限的市场小环境。特性：反映快速，含有一定的使命感；问题：脆弱，有局限性；在战略或运作上存在失衡的危险。2）机械化组织构造：中央集权式官僚机构；正式的程序，专业化的工作，明显的劳动分工，普通状况是按功效分组，详尽的层级构造；技术体系是核心，负责工作的原则化，但它和管理中层明显地分辨开来（管理中层本身也很发达）；另外，尚有大量的辅助性职工，用以减少不拟定性。环境：简朴而稳定的环境；普通是较大型的成熟组织；合理化的工作，合理化（但不是自动化）的技术系统；外部控制---工具形式；否则就可能是封闭系统的形式；常见于大规模生产、大规模服务，政府，控制和安全行业里的组织战略：表面上是规划过程，但事实上是战略的程式化；抵制战略变化，为了复兴，有必要用创新型构造取而代之，要否则就转向创业家型构造；由此产生了变化了的量子模式；突发的战略革命打断了长久的稳定性；特性：高效，可靠，精确，持续性；问题：对控制的迷恋，造成运作核心的人事问题，造成管理中心的协调问题，造成战略顶点的适应问题。3）多元化组织构造：以市场为基础的各个“部门”松散地结合在一起，受行政管理总部的控制；各部门自主开展业务（部门经理只掌握有限的分散权力），通过绩效控制系统来原则化其产出；单个的部门倾向于采用机械化组织构造，充当总部的工具（而就整个组织来说，则倾向于形成封闭系统）；环境：市场多元化，特别是产品和服务多元化（相对于客户或服务区域而言）；副产品和有关产品的多元化促成了过渡型的组织构造，而综合性多元化公司则为这类构造中最纯正的形式；普通出现在规模最大、最成熟的组织里，特别工商公司，但在政府和其它公共领域也日益增多（如综合性大学）；战略：总部管理整个“公司”的运作战略，各部门负责自己的商业战略；特性：解决了综合功效型（机械化）构造的某些问题（分散风险、转移资本、增加和减少业务，等等）；问题：综合性多元化构造有时代价太高，遏制创新；相较于事业部制，只要对资我市场和董事会的功效加以改善，就能使独立公司展开有效的运作；绩效控制系统可能会使组织对社会反映迟钝，或从事不负责任的行为；尽管公共领域越发倾向于采用多元化组织构造，但由于许多目的从本质上就无法量化，从而产生了极大危险。4）专业化组织构造：分权的官僚化组织，依靠培训对下属业务员工的技能加以原则化；组织运作的核心，是建立分类系统，使专业化人员在所属专业的控制下自主地展开工作；技术分支和中级阶层的