高绩效的人才培养体系

聚成华企在线商学院?如何打造高效的人才培养体系?讲师：陈洪浪内容提要一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设〔培训体系建设〕培训中的困惑

期望实际强化理论划分标准强化类型按强化的性质和目的分正强化负强化惩罚自然消退按强化的方式分连续强化间隙强化强化理论的根本描述：通过某些方法提高某特定反响强度的过程。强化理论给培养工作的启示培养工作形式多变；培养工作分阶段“小步前进〞；培养过程中及时反响，及时强化；制定行动改变方案。目标理论这根本没用！太难了，我不可能达得到！你究竟希望我变成什么样？否定糊涂心有余这与我无关！不关心……目标理论给培养工作的启示让员工参与设定目标让员工知道目标是什么让员工理解目标是什么让员工相信目标可到达让员工认可目标需要理论马斯洛“需求层次论”生理需要个人生活基本保障薪水待遇安全需要公司政策工作环境工作保障归属与爱人际关系管理方式尊重进步、升迁受到肯定地位自我实现挑战性工作成就感成长的可能激励因素保健因素赫兹伯格：工作满意因素充分的信任、关注和沟通；描绘企业开展愿景和个人开展前景；给予开展时机，让员工承担更大的责任；建立职业开展通道和任职资格体系。需要理论给培养工作的启示期望理论期望理论认为,只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人具是非常重要意义的时候，才会采取行动。期望理论的根本描述：鼓励力(M)=期望值(E)×效价(V)期望理论的变式鼓励力(M)=期望值(E)×关联性(I)×效价(V)期望理论给培养工作的启示培养什么:组织需求、岗位需求与个人需求怎么培养:压担子因人设岗——培养领导人员工个人开展方案？一个例子社会学习理论在组织中去学习——学习型组织从发现中去学习——案例教学法从实践中去学习——挑战性的工作Somebodysaid,

youlisten,youforgetYouwatch,yourememberYoudo,youunderstand社会学习理论给培养工作的启示案例教学法提供一个系统的思考模式有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决使受培训者得到学习他人经验的机会容易养成积极参与和向他人学习的习惯直观案例过于概念化并带有明显的倾向性案例的来源往往不能满足培训的需要准备需时较长，对接受培训者和培训师要求较高优点不足研讨法活泼的气氛有利于激发学习兴趣鼓励受培训者积极思考，相互激发灵感,有利于能力的开发在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流使用范围灵活优点缺乏讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果受培训人员自身的水平也会影响培训的效果不利于受培训人员系统地掌握知识和技能对讲师的要求比较高信息处理理论我们的大脑——想比说的快；对不发生变化的事情只保持7分钟的注意力；喜欢幽默、笑话和滑稽有趣的事；喜欢与自己的生活、经历或专业相关的话题；“忘性〞比“记性〞好……信息处理理论－遗忘曲线信息处理理论－神经-语言程式对培养工作的启示运用多种培训方式；激发学员的感情力量；培养学员良好的学习状态；

环境设置。味觉型爱好嗅觉型爱好视觉型爱好触觉型爱好听觉型爱好讲授法有利于系统地接受新知识容易掌握和控制学习的进度有利于理解不同难度的内容可以同时对许多人进行培训

重灌输，轻引导讲授内容具有强制性学习效果易受培训师讲授水平的影响知识不易被理解、消化和巩固优点不足视听法生动形象，创造〞乐趣“和〞轻松“的环境，容易引起受训人员的注意和兴趣能更好地适应受培训人员的个别差异和不同水平的要求视听教材可反复使用视听教材内容的选择有难度受场所的限制对环境安排要求高，必须确保所有学员能很好地听道或看到，否则会分散注意力、失去兴趣优点缺乏角色扮演法能提高受培训者的观察能力和解决问题的能力对受培训者吸引力强适应面广人为性强对行为的影响有限，无法取代实际经验设计很有难度实施有难度

优点缺乏成人学习的流程与风格具体经验观察与反省抽象化主动实验从做中学——设定目标-观察-实践-反响-反省-再实践成人学习的特点目标性强遗忘性强，耐久性差成人通过做而学习过去的经验会影响现在的学习需求导致学习趣味导致效果参与导致热情使用导致业绩互动式教学在使用中培养，在培养中使用……内容提要一、企业在人才培养过程中面临的主要问题二、国内外优秀企业是如何培养人才的三、成人学习的原理及其启示四、人才培养体系模型五、非脱产的人才培养体系建设六、脱产的人才培养体系建设〔培训体系建设〕人员：培养参与人员的技能和态度培养策略培养参与人员培养流程/制度培养组织流程/制度：培养的程序、制度、信息系统等策略：人员培养目标及达成目标的方针及措施组织：培养参与角色及岗位职责培养理念理念：公司培养人员的基本理念，人力资源哲学培养体系模型一案例1：员工的培养开展根据公司开展战略和部门职能，规划组织能力和个人能力需求，通过有方案、有组织的、多样化的培训提高员工的岗位技能和职业素质，提升组织能力，实现人力资本增值。公司激发员工肩负起自我成长的责任，员工主要通过日常的工作实践、自我学习和同事之间相互学习成为行家里手。公司实现岗位轮换制度，培养复合型人才。公司建立相应的机制，提供有潜质员工学习和成长的时机和资源。培养理念举例案例2：培训与开展根本理念：创导一种促进开展的共同责任感，这种共同的责任感将提升工作绩效，打造一种有助于促进组织成功的工作能力。指导原那么：ABC公司相信开展是公司、主管、经理共同的责任，员工对自己的开展负责。ABC公司承诺每个员工都会受到全方位的培训，都会有时机跨部门学习。ABC公司的培训与开发将会直接和领导力，商业方案结果，技术进步有关。你的企业培养理念是什么？培养策略举例大胆使用人才，给予挑战性的工作；建立任职资格标准加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化气氛；跨部门、地区轮岗，双向交流；分派导师，加强在职辅导，制定实施个人开展方案；培养的组织问题15-20分钟讨论：培养或培养活动中有哪些角色参与？他们各自的职责是？培养组织举例分管副总裁培训部门负责人培训专员培训专员副总裁培训专员或兼职培训负责人内部讲师总裁各部门负责人决策层的培养责任举例总裁和副总裁培养职责确定公司的人才培养目标和战略批准公司的年度培训方案和预算培养公司中高层管理人员为人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持批准公司各项人才培养和培训制度、流程担任内部讲师培训管理部门的培养责任举例总公司培训管理部门培养职责拟定并不断完善公司的人才培养和培训制度和流程，监督制度流程的实施情况。拟定公司级的培训方案并组织实施，评估全公司培训效果。选拔、培养内部培训讲师，建立内部讲师队伍。组织建立、完善公司内部课程体系。组织实施新员工培训和三级管理人员以上培训。与外部培训机构建立并保持有效的联系，选拔外部讲师，建立外部培训机构档案。建立并完善员工培训档案。催促、检查、评估由各单位组织的培训。统一规划、管理公司的培训设备、设施。各部门主管与培训管理人员的培养责任举例各部门培训专员及兼职培训负责人职责拟定本单位培训方案具体组织实施本单位培训方案，评估本单位培训效果分公司、营销中心设培训专员，其他单位设兼职培训负责人各单位负责人培养职责批准部门的年度培训方案培养重要的管理和技术人才为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持担任内部讲师内部讲师、基层管理人员和员工的培养责任举例各级管理人员和员工培养职责各级管理人员必须承担培养下属的责任，有责任对下属的培训内容、时间等作合理的安排。各级管理人员必须担任内部讲师员工是培训参与的主体，必须按要求参加培训内部讲师培养职责根据方案开发各类新课程根据培训组织部门安排讲授课程课程结束后为学员提供辅导这个流程的问题？不恰当的培训流程举例－培训方案8分钟时间各参加培训的部门人力资源部财务部行政副总/总经理临时培训信息结束开始临时培训信息与相关部门经理商量，进行筛选提出培训申请参加培训的人员签订培训协议参加培训编写培训总结填写培训费用报销申请部门经理或上级领导进行审核，并填写意见根据审批权限进行审核预算审核审批更新员工档案中的培训记录审核单据，费用报销根据审批权限进行审核123645不通过通过不通过通过不通过1211131210897好的培训流程举例流程名称：临时外部培训执行流程流程编号：HR4．3流程拥有者：人力资源部〔1〕培训需求调查分析_培训需求调查的方法和步骤〔2〕培训教导根底知识_培训方法与技巧_OJT培训根底知识_XX公司导师制运作模式〔3〕培训效果评估_培训效果评估的方法〔4〕统计调查分析方法_统计调查的根本方法_问卷调查样本选取、问卷设计与问卷分析_访谈调查样本选取、问题设计、访谈程序及效果分析_常见的统计数据分析方法参考资料：?统计学?、?社会调查学?〔5〕ISO9000根底知识_ISO9000根底知识_4.18要素对培训的要求参考资料：?ISO9000根底知识?〔6〕成人教育心理学_成人学习心理_教师教学心理参考资料：?成人教育心理学?培训专业人员需要掌握的知识〔举例〕人才培养体系要解决的四个根本问题如何培养谁来培养如何检验培养效果培养什么培训管理体系模型二任职资格标准解决了培养什么和如何检验培养效果的问题一、知识合同流程管理业务知识了解合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程/理解合同工程的各接口关系和各任务的责任主体/熟悉合同的商务计算/了解销售合同指导书/了解各类产品供货期的评审标准/了解工程效劳评审标准二、技能商务谈判能力：能够收集到客户方人员组成、各自在谈判中的作用及对竞争对手的态度等以协助制定谈判方案；谈判过程记录详尽准确；三、经验要求从事营销/研发/用服工作半年以上四、专业成果参与5个以上的一般工程；五、行为标准第一行为模块市场公关活动1.1、公关方案1、收集客户相关信息:主动收集包括客户个人特点、决策链〔含采购决策链、付款决策链〕的组成、决策者相互之间的工作关系、历史付款情况等客户组织和个人信息，并有意识继承、学习、消化和完善客户信息，建立相应信息档案，并按公司标准渠道及时进行信息反响；技能要项技能标准项资格标准行为标准知识要项知识标准项行为模块行为要项行为标准项销售一级知识技能和行为标准董事长和总裁来培养管理人员来培养骨干员工来培养内部导师来培训内部讲师来培养外部讲师来培养谁来培养如何培养明确根本理念；确定培养标准和目标；把管理人员培养看成“一把手工程〞，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。建立任职资格标准；加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化气氛；大胆使用人才，给予挑战性的工作；跨部