全面质量管理培训2

制外型企业全面质量管理1.引言

质量世纪曾经降临人类社会自从有了消费活动，便产生了质量活动。2.我们即将过去的世纪是消费力的世纪，即将进入的世纪是质量世纪。——JURAN1994年5月质量世纪曾经降临3.产品的不合格率:%→ppm→ppb

10-2→10-6→10-9质量世纪超严厉的质量要求4.规范限合格率%不合格率ppm

168。27317300295。4545500399。732700499。993763599。9999430.57699。999999830.002TLTU-661-1……µ在正态分布中心与规范中心重合时X超出规

范限U=k〔k=1,2,…,6)的不合格率5.TUTUTLTL3366µµ2.710-32.010-9过程才干指数CP=6/T消费控制方式：3→6改良6.一组固有特性满足要求的程度〔ISO〕产品过程体系多个特性机械/物理/化学功能的行为的时间的-----可区分的特征明示的隐含的必需的〔法律、法规〕多方面提出一、关于质量的含义7.Ｑuality品質众質斤—斤贝关于质量的含义8.人类在质量大堤下生活。在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，而且有国家及其经济……——Ｊ.Ｍ.朱兰关于质量的含义9.千疮百孔

的质量大堤...10.

Kano模型与魅力质量顾客称心程度〔称心〕魅力质量一元质量理所当然质量〔不称心〕BAC质量特性11.

魅力质量的特点：〔创新/超值/独特/不测〕有全新功能，以前从未出现过能极大提高顾客称心的额外价值引进一种未见过或未思索过的新机制，极大提高顾客忠实度一种非常新颖的风格魅力质量〔质量的竞争性元素〕当质量特性不充足时，无关紧要顾客无所谓；当质量特性充足时，顾客非常称心。魅力质量12.顾客对质量的感知顾客期望顾客对价值的感知顾客称心度顾客埋怨顾客忠实对可靠性的期望可靠性满足顾客需求程度整体印象顾客总价值质量价钱比价钱质量比顾客总本钱对满足顾客需求程度的期望对整体印象的期望总体评价顾客感知与期望的比较反复购买的能够性可接受的涨价幅度可抵抗的竞争者降价幅度埋怨或赞扬顾客称心度测评目的体系构造模型13.顾客称心是组织运转的最终目的顾客称心度提高减少员工流失客户需求员工称心度提高添加企业利润率减少客户流失CSI14.二、质量管理的百年回想15.工欲善其事，必先利其器企业的最终输出来自于企业的价值链，对价值链的差别化塑造是构筑企业中心竞争力的重要手段。——哈佛战略管理专家波特16.工业革命来源于18世纪的英国，成为“日不落国〞。。。美国后来据上，成为全球老大日本异军突起，打遍世界无敌手二、质量管理的百年回想他方唱罢我登台。。。缘由何在？17.质量管理的世纪回想20世纪质量管理的历史与美国有着千丝万缕的联络，美国得天独厚的条件使其成为各种先进管理的实验田.典型的商品经济国家未遭遇战争破坏，科学管理实际与实际得以创新经济飞速开展，成为超级大国众多出色人物，各种管理实际，影响和引导了整个世界的开展。18.引导世界开展的美国人费雷德里克.泰勒——科学管理之父亨利·福特——人类第一条流水消费线沃特·阿曼德·休哈特——统计质量控制之父19.(1)科学管理之父

——费雷德里克.泰勒美国古典管理学家。18岁从一名学徒工开场，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，维修工长，设计室主任和总工程师;在他的管理生涯中，不断在工厂进展实验，系统地研讨和分析工人的操作方法和动作所破费的时间，逐渐构成其科学管理体系。20.某施工工程管理甘特图21.亨利.福特在泰勒的单工序动作研讨根底之上，对进一步提高整个消费过程的效率进展了研讨充分思索大量消费的优点，规定各个工序的规范时间定额，使整个消费过程在时间上协调起来，创建了第一条汽车流水消费线；进展了多方面的规范化任务，包括产品系列化，零件规格化，工厂专业化，机器、工具专业化，作业专门化等等。(2)世界第一条流水消费线22.(3)统计质量控制之父

——休哈特沃特·阿曼德·休哈特〔WalterA.Shewhart)加州大学伯克莱分校物理学博士；1918年-1924年，在西方电气公司〔WesternElectric〕任工程师；1925年-1956年，贝尔实验室研讨员；“变异〞存在于消费过程的每个方面，但是可以经过运用简单的统计工具如抽样和概率分析来了解;23.每一个察看到的数据彼此能够都不一样一组数据趋于构成一个分布图形描画不同分布有三个特性:-----分布中心位置μ-----分布宽度σ-----分布外形质量特性值的分布与统计特性值3124.原资料不均匀

设备性能不稳定

工具破损操作不当

量具性能不稳定时间受控

〔特殊动摇消逝〕失控

〔特殊动摇源出现〕任一过程中特殊动摇源总是有限个；发现一个，排除一个；留意：有的特殊动摇源要在一段时间后才会出现；一个成熟的过程是工厂的财富。异常动摇〔变异〕的消除25.样本统计量数值LCLCLUCL123456时间〔h〕控制图与统计过程控制控制图的构造(ControlChart)过程才干指数Cpk=(1-k)T/6σ26.美国企业成为世界的王者汽车行业：底特律城三大汽车公司电子行业：摩托罗拉、GE计算机行业：IBM、苹果电脑快餐行业：麦当劳、肯德基。。。霸主27.〔4〕三位管理巨匠与TQM全面质量控制之父——费根堡姆——全面质量控制〔TQC〕影响美国历史的新移民——朱兰——朱兰三部曲，朱兰学院现代质量改良之父——戴明——给高层经理的14条建议——日本戴明奖28.(5)日本经济的崛起戴明通知日本企业的高层指点：他只需按照我的方法一步一步去做，就一定可以打败美国人。日本产品打遍世界无敌手29.给高层经理的14条建议①建立改良产品和效力的长期目的；②采用新观念；③停顿依托检验来保证质量；④终了仅仅依托价钱来选择供应商的做法；⑤继续地永无尽头地改良消费和效力系统；⑥采用现代方法开展岗位培训；⑦发扬主管的指点协助作用；⑧排除恐惧；30.9.消除不同部门之间的壁垒；10.取消面向普通员工的口号、标语和数字目的；11.防止单纯用量化定额和目的来评价员工；12.消除影响任务完美的妨碍；13.开展强有力的教育和自我提高活动；14.每个人行动起来去实现转变。给高层经理的14条建议31.日本胜利的四大法宝全员参与的QCC活动高效整洁的5S管理；精益的丰田消费方式田口方法及其质量工程学经过车间、班组的工人，开展无缺陷运动、目的管理、合理化建议和全员质量管理等活动对提高产品竞争力发扬了重要的作用日本所以构成世界一流的企业，主要在于对企业消费现场的严密组织和每个雇员的神奇劳动热情及惊人发明力32.日本成为质量之王QCC之父石川馨20世纪60年代初期，日本“质量圈〞运动的最著名的倡导者。闪光智慧：石川图〔特性要因图〕世界的田口方法把数理统计、经济学运用到质量管理工程中，开展出独特的质量控制技术，如头脑风暴法、实验设计等,创建了质量工程学。33.世界进入质量为王时代世界进入全面质量管理(TQM)阶段许多“世界级〞企业的胜利阅历证明，TQM是一种使企业获得中心竞争力的管理战略TQM不仅提高了产品与效力的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深化的影响，使企业获得耐久的竞争才干34.海尔：质量成就王者案例35.三、全面质量管理与规范化管理方式36.TQC~TQMSA8000AS9100质量管理的三个历史阶段37.全面质量管理〔TQM〕以质量为中心，以全员参与为根底，目的在于经过让顾客称心和本组织一切者、员工、供方、协作同伴或社会等相关方受害而到达长期胜利的一种管理途径。质量管理曾经演化成为一套以质量为中心、综合的、全面的管理方式和管理理念。38.规范化管理方式ISO9000ISO14000OSAHS18000HACCPTS16949SA8000AS910039.质量管理规范体系全面质量管理〔TQM〕规范化管理方式ISO9000规范——要素管理方式〔1994版〕——过程管理方式〔2000版〕TS16949——强调谋划、统计技术、事先控制40.质量管理体系过程方式质量管理体系继续改良管理职责资源管理丈量、分析改良满意度顾客需求顾客产品效力产品和/或效力实现输入输出41.全面质量管理的有关原那么以顾客为关注焦点指点作用全员参与过程方法管理的系统方法以现实为根据的决策方法继续改良与供方互利的关系42.ISO9000体系中心思想以预防为主、减少浪费，经过继续改良不断满足顾客的要求以谋划为主(预防前提)→针对潜在问题以减少缺陷为主→不断优化过程继续改良不断提高43.案例“日本制造〞怎样了？44.克劳士比

——零缺陷管理巨匠克劳士比〔PhilipB.Crosby〕世界上最具个人魅力和传奇颜色的、最有企业家精神的管理巨匠之一。他掀起了来源于美国，并进而影响了整个世界的零缺陷管理狂飙突进运动；中心思想“第一次就把事情做对〞传遍全球，世界由于他而变得更加愉快。※45.20世纪中叶的美国在美国，许多公司常运用相当于总营业额的15%到20%的费用在测试、检验、变卦设计、整修、售后保证、售后效力、退货管理，以及其他与质量有关的本钱上。假设我们第一次就把事情做对，那些浪费在补救任务上的时间、金钱和精神就可以防止。——P．克劳斯比46.在80年代，整个美国经济约有三分之一的任务就是由于缺乏完美的产品及消费过程而要做的弥补任务。劣质质量本钱，就是由于没有完美的产品或消费过程而出现的本钱，数目是骇人的——J．Ｍ朱兰博士20世纪中叶的美国47.“水下冰山〞“隐蔽工厂〞劣质本钱占总本钱5—15%冰山上：占销售额4-5%冰山下：占销售额15-20%上门效力支出过多加班过多报价或结帐错误顾客赔偿备用金产品开发失败不用要的快递方案延迟未运用的才干人员流动过于频繁未正确完成销售定单对现状短少跟踪接待和处置不满顾客赞扬文件延迟返工/返修测试和检验报废浪费顾客赞扬退货48.零件的合格率与系统合格率讨论49.零缺陷管理之道正式的矫正行动系统的观念，就是让每一个人习惯于处理和预防问题，而不是学着与问题为伍。一切的任务都是一个过程…了解我们的任务是一个输入与输出、客户与供应商的过程，就是了解创建可信任的组织的根本需求。——菲利普•克劳士比50.过程方式表范围起始的活动：最终的活动；任务规范制定规范要求质量本钱进度输入供应者要求物资信息效力设备与配备提供者要求培训与知识提供者要求输出运用者要求程序制定者要求过程的称号

51.Motorola—6SIGMA的摇篮销售额增长5倍，利润每年添加20%；经过实施6SIGMA所带来的收益累计达22Billion；股票价钱平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖〔1988〕；19874.219975.552.DPO〔Defectsperopportunity〕——每个时机的平均缺陷数DPMO〔Defectspermillionopportunity〕——每百万个时机中的平均缺陷数DPO=总缺陷数产品数×时机数DPMO=总缺陷数×106产品数×时机数精细化目的—DPO、DPMO 53.时机(Opportunities)：一切能够的缺陷数量一个产品有8个特性要求8×5=40个时机N=51直径（Ｘ）2直径（Ｙ）3平面度4光洁5强度6含碳量7润滑度8厚度什么是DPO(DPMO) 即：该产品有8个时机54.每百万次时机缺陷率单个时机缺陷率DPO：7Defects/40Opportunities=0.175总缺陷数为7........单个时机缺陷率DPO乘以1000000，即为每百万次时机缺陷率：DPMO=0.175×1,000,000=175,0008×5=40个时机1直径（Ｘ）2直径（Ｙ）3平面度4光洁5强度6含碳量7润滑度8厚度什么是DPO(DPMO)? 55.Welch对6SIGMA的奉献将6SIGMA方法演化为一个管理系统，将人事、财务与其推行和实施的结果的衡量严密地结合在一同；首创了“倡导者〞、“黑带主管〞、“黑带〞、“绿带〞，并以GE特有的方式，推进六SIGMA56.6SIGMA的组织执行指点Executives倡导者champion大黑带MBB—MasterBlackBelt黑带BB—BlackBelt绿带GB—GreenBelt绿带普通为兼职人员，是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益工程的担任人。57.6SIGMA像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切效果得到加速报答1998年节省7.5亿美圆1999年节省15亿美圆2000年有25亿美圆报答6SIGMA像野火58.四、质量改良方法和PDCA循环59.强调根底/现场管理和改良设计决议产品适用性质量制造决议产品符合性质量现场管理和改良——减少质量动摇→过程才干↑↑——降低废/次品→实现零缺陷优化/提高企业整体素质和形像60.劣本钱钱朱兰三部曲质量谋划质量控制〔操作中〕质量控制原区质量改良质量控制新区阅历教训长期浪费4020061.质量本钱PAF模型质量本钱投入缺点损失预防本钱鉴定本钱内部损失外部损失〔予防缺点〕〔实验、检验、检查〕〔交付后的损失〕〔交付前损失〕C质总=C保+C损62.最正确区域总质量本钱预防、鉴定本钱缺点本钱质量水平质量成本质量本钱关系模型图63.按照PAF方式，财务科目构造：——1个一级科目——5个二级科目——21个三级科目质量本钱财务科目构造GB/T13339-1991<质量本钱管理导那么>64.5个二级科目预防成本——预防缺点的费用鉴定成本——为评定能否符合质量要求而进展的实验、检验和检查费用内部损失本钱——交货前因产品未能满足质量要求而呵斥的损失外部损失本钱——交货后因产品未能满足质量要求而发生的费用外部质保本钱——为用户的特殊要求而添加的认证、实验和管理费65.二、三级科目及费用来源二级科目三级科目费用来源一．预防成本1．质量培训费管理费用2．质量管理活动费管理费用、制造费用3．质量改进措施费管理费用、制造费用4．质量评审费管理费用5．工资及福利资金管理费用、制造费用二．鉴定成本1．试验、检验费管理费用、制造费用2．质量检验部门办公室管理费用3．工资及福利基金管理费用、制造费用4．检测设备维修、折旧费管理费用、制造费用66.

三．内部损失成本1．报废损失费制造费用2．返修费制造费用3．降级损失费制造费用4．停工损失费制造费用5．产品质量事故处理费管理费用、制造费用四．外部损失成本

1．索赔费管理费用、制造费用2．退货损失费管理费用、制造费用3．折价损失费销售费用4．保修费管理费用五．外部质量保证成本

1．质量保证措施费管理费用2．产品质量证实试验费管理费用3．评定费管理费用67.P谋划建立目的/过程D实施实现过程A处置采取措施继续改良过程业绩C检查监视、丈量和分析过程和产品能否满足方针、目的和产品要求ISO9000亦是基于P-D-C-A方法PlanDoCheckActPDCA循环68.PDCA的特点〔1〕四个阶段一个也不能少；〔2〕大环套小环；〔3〕每循环一次，产质量量、工序质量或任务质量就提高一步。PADCPADCPADCPADC继续改良，螺旋式上升69.“问题处理型〞QC小组活动的程序C1选择课题2调查现状3设定目的4分析缘由5确定主因6制定对策7按对策实施8检查效果目的到达9制定稳定措施10总结和下一步计划PDA70.

1、选择课题2、设定目的3、提出各种方案并确定最正确方案4、制定对策表5按对策表实施6、确认效果7、规范化8、总结和今后计划能否到达目的PDCA是否“创新型〞课题开展活动的程序71.选择课题分析原因制定对策执行措施

防止再发生总结掌握现状检查效果PDCAPDCA循环四阶段八步骤72.1〕选择课题六方面：质量、本钱、交货期、平安、鼓励、环境等问题描画：重要性、背景、后果目的：经济合理；技术可行；有挑战性组织：担任人、小组成员方案：时间表、费用预算等73.QCC品管圈列出任务上经常发生的问题点和专案

(a)日常任务经常发生的問題

(b)下工程或顾客经常埋怨的問題(c)上級经常要求的問題例如:品質Q：××產品不良率高效率D：××產品產量低本钱C：××工程損耗本钱高士氣M：××班出席率低平安S：××設備傷害件數高1〕选择课题74.2〕掌握现状时间、地点、种类、特征人、机、料、法、环〔5M1E〕——人是最活泼的要素注重数据、现场调查调查表、分层法——有效工具75.76.3〕分析原因设立假说〔选择能够的缘由〕：-----搜集能够缘由的全部信息-----去粗取精、去伪存真验证假说〔找出主要的缘由〕：-----搜集新的数据/证据-----核实缘由与结果的关系-----确定真正/主要的缘由因果图；陈列图77.因果层次展开表示图因果图示例78.帕累特图图说明阶段时间跨度：2021年X月6日--10日姓名：钱大民日期：2021年X月10日来源：调查表H关键性的少数次要的多数79.4〕制定对策针对要因制定方案和对策-----措施应详细明确两种对策：-----应急对策：消除问题-----永久对策：消除缘由多种方案，择优评选对策表80.不合格项检查表81.图6.4-3不合格工程陈列图%82.制定对策对策表根本格式序号要因现状目标对策措施负责人完成时间83.去除景象〔应急对策〕；消除引起结果的缘由，防止再发生〔永久对策〕；隔断因果关系应急措施与永久对策隔断因果关系三种类型的对策84.5〕执行措施按方案实施措施留意对策实施能够的副作用留意环境、条件发生变化各方通力协作85.6〕检查效果监视/丈量过程——防止偏向比较前后结果——确认效果最好转化为财务目的——明确可比例举一切效果——不论大小86.改良前后不合格工程陈列图比较87.未到达预期效果确认能否严厉按方案实施-----传达、了解、认识-----资源、培训-----指点、组织、协调现状把握不准、分析有误数据/信息有误、知识/阅历缺乏察看/丈量有误等方案实施失败P阶段88.7〕防止再发生确认对策措施有效〔5W1H〕what、why、who、where、when、how进展规范化，纳入质量文件传达、培训、教育防止类似问题再发生89.8〕总结，再循环总结本次活动的得失/阅历找出遗留问题制定下一步行动方案和初步方案90.QC七大工具老七种工具：调查表分层法因果图分布图陈列图直方图控制图新七种工具：关联图法亲和图法系统图法矩阵图法矩阵数据分析法过程决策程序图法网络图法91.全球经济一体化知识经济的出现消费者的成熟五、21世纪的展望多元化竞争战略时代