关于企业成长模式和盈利模式的战略思考（汇编）

未来的选择——关于企业成长模式和盈利模式的战略思考内容在动荡时期的企业成长在不确定条件下的企业战略制定方法示例成长的悖论

你经营最好的业务往往并没有发挥它的全部潜力。

你的核心业务越强，你就越有机会把业务范围扩张到有利可图的临近领域，同时也就越可能失去核心业务。

管理者越是成功地建立了核心业务，并将业务成功地扩展到邻近业务，就越容易受到产业动荡的影响。

所有的组织机构都会阻碍发展。

企业因聚焦于核心业务而增长；缩小业务范围却会导致业务的扩张。对企业的核心业务做一个明确的界定是企业可持续发展的基础

明确核心业务需要识别的五种资产你最可能获得利益和价值的客户。你独有的和最具战略性的能力。你最重要的产品。你最重要的销售渠道。其他具有战略意义的重要资源（如专利、商标权、在系统中的控制地位）。核心业务是产品、生产能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体。Bain&Company对企业的业务边界进行有效界定

企业所从事的业务的边界是什么，这些边界哪些是“自然”的经济边界——由客户基础和基础经济学确定的？这些边界范围包括哪些产品、客户、销售渠道和竞争者？企业为了在竞技场中进行有效竞争需要哪些核心的技术和资产？我们以客户、产品、技术和销售渠道来定义的核心业务时什么？通过他们我们可以赢利，并利用我们现有的资源进行有效的竞争？使我们的核心客户认为我们是独一无二的关键差异点是什么？围绕核心业务的毗邻业务是什么，我们对核心业务和行业的界定会发生变化吗？会改变企业竞争的前景和客户的范围？在核心业务领域寻找独特的市场能力和影响力

企业获得市场能力和影响力的方法以客户为基础以销售渠道为基础以产品或生产能力为基础以资本为基础

销售渠道的优势与优秀的销售商的伙伴关系在整个产品链的控制权

低成本的优势优越/独特的品质领先世界的产品专利行业利润的份额

市场评价，创造出高度的市场流量筹措资金的能力，允许公司投资于竞争者的领域范围

优质服务和客户关系（忠诚度）高度灵活的成本顾客行为和需求新业务的管理模式成功的差异化能对客户和竞争者产生持久的市场能力。尽管强大的竞争追随者和新的加入者采用跟随战略所面临的条件已经很苛刻，但在一个既定规模的市场，不断加强的市场能力将给对手造成更大的战略壁垒。建立核心业务或部分核心业务的市场能力和市场影响力围绕核心业务，把业务范围扩张到合理的、强大的相邻业务根据行业的变化，改变或重新界定企业核心业务企业成长的战略延伸

释放核心业务的全部潜力

寻机扩展到围绕核心业务的毗邻业务

先行再定义核心业务，适应市场变化毗邻扩张

毗邻扩张是公司进入相关群体或行业的方法之一，这种扩张借助核心业务，同时又加强盈利核心业务的实力。这种有序的扩张可以从根本上重新界定企业的核心业务（通过增加新的经营能力）以及提供自我增长的机会。稳定行业中的企业正是通过这种方式重新定位自己，追求最有吸引力的新利润池或适应新的周围环境。三种基本类型

直接进入最临近的投资机会，这是到目前为止最大的毗邻业务类型。购买与核心业务相关的企业“期权”，对冲未来的不确定性。扩展核心业务边界和能力的一系列相继转移。新渠道新业务新客户群体新产品新地理分布新价值链组合全新需求新替代品新模式新一代支持服务补充全新当前群体的细分不可获取的群体新群体全球扩张本地前向一体化后向一体化外部销售能力核心业务的毗邻辐射图网络分销代理商识别和描述毗邻业务的步骤

确定你所在的毗邻、排列你的每个领域（市场份额、获利能力、投资额）经营状况的数据资料。确定你的公司正在考虑或已经拒绝的毗邻。确定其他已知的毗邻，包括那些可能需要两三个战略性转移才能达到的毗邻。确定你的竞争者的投资行为所暗示的毗邻。确定潜在新竞争者，通常是小公司所暗示的毗邻。确定可能由于技术进步或其他发展而产生的未来毗邻。将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。制造销售营销财务人力资源合资周转管理能力35-45岁成年男子消费者所有男性消费者女性消费者非酒精饮料成年消费者顾客群体交易酒馆夜总会酒吧自动售货加油站家庭直销家庭渠道饮料食品服装品牌商品出版物奢侈品媒介产品罐头制造装瓶高压酿造数据库管理管理软件通讯技术啤酒酒精配酒苹果酒葡萄酒软性饮料饮料英国爱尔兰欧洲大陆北美洲亚洲非洲地理分布大麦种植包装材料生产蒸馏酿造配料营销实体分销批发商零售广告送货上门前向一体化后向一体化示例一家酒类企业的多步骤毗邻图几种普通的毗邻扩张方式

连结客户与产品毗邻

-进入新的客户群体和新产品，使两者相互加强。利润（钱包）分享毗邻

-占领核心客户的大部分购物，然后增加其购买菜单。能力毗邻

-根植于深奥的组织技术的核心向外延伸。主要的扩张方式：

以科学和技术为背景（核心技术）来自于独特的业务程序技术和业务运行管理模式其他网络毗邻

-对于那些经营状况取决于网络影响力的公司而言，许多类型的网络毗邻度为他们提供了极富诱惑力的增长机会。最明显的毗邻类型是在分销或通信网络上增加毗邻网络。全新毗邻典型企业ServiceMaster迪斯尼

摩托罗拉

沃达丰

威廉姆斯如何评估毗邻扩张机会——第一阶段

这项毗邻是否增加或补充了公司的核心业务？这项毗邻是否为我们的核心客户增加价值？

这项毗邻是否可以隔离那些企图攻击公司核心业务的潜在竞争者？

这项毗邻定位的行业利润池（以及核心）是否会随着时间而转移？

这项毗邻是否可以防止主要的战略不确定性带来的损失？

这项毗邻是否导致其他连续的扩张，而这些扩张在整体上对建立和保护核心是很有必要的？

这项毗邻是否进入新竞争者的后院？对手会有什么反应？这种竞争将如何演变？我们成为一个新群体或新行业的领导者的机会是多大？无法进入这项毗邻的结果是否会是核心遭受不幸的攻击？在多大程度上会产生这种结果？我们是否制定了所有的竞争毗邻，能否确信这种扩张会获得很好的执行效果？将所有的这些毗邻计入简单的格子或图形，然后思考一下哪些附加毗邻可能遗漏。如何评估毗邻扩张机会——第二阶段

机会的规模，即现在和将来的利润总额竞争行为的具体力量

客户价值和需求的数据

投资规模与投资时机

潜在的收入和成本的大小和发生时间

增加或萎缩机会的不确定性执行的难度级别毗邻扩张的常见误区

向地位已经确立的市场扩张高估利润总额

错误捆绑

前线的意外入侵者

未考虑所有毗邻

遗漏新的群体一心一意寻求高端毗邻再定位的两难境地合理化的战略能力和资源时间框架和直觉为达到既定目标的明晰的激励理念一个强大、负责和明智的执行总裁的领导管理层的业绩与薪酬挂钩必要时重组和替换管理层的意愿方式：系统收购VS间歇性收购

最终结果：转移VS再定位VS替换原始业务模型新核心业务部门的组织结构：整体VS分离技术的作用：有限的VS决定性的理念：转向性VS防御性VS进攻性公司转型的几个不同点关键的成功要素业务转型成功的稀有性研究表明只有5%-10%的成长型公司在过去10年里对其核心业务进行了根本性转换或者重新定位。再定位的几个关键问题

再定位的成功机会

有关公司生命周期的统计数据和行业老大在经济大变革的潮流中地位丧失的概率足以证明，重新定位一项强大的核心业务需要对市场做出迅速和灵敏的反应。一些曾经行业领头羊，在产业动荡期后跌下了神坛。很多竞争者和新进入者利用这些企业的迟缓和错误而获得了成功。

再定位的速度

冗长繁杂的改革程序不能博得企业的组织焦点和注意力若对动荡的反应速度过慢，将受到资本市场的惩罚。资本市场往往青睐于最先采取行动的公司对动荡的迟钝反映会削弱企业的竞争力

再定位的时机

风险投资家的精英阶层是否正资助某一公司，企图冲击你的核心业务的？是否有一些行业专家不断对你的经营模式提出越来越尖刻的问题？是否有一个竞争对手正在以惊人的速度从你公司销售的边缘地带中获取市场份额？是否有新的商业模式会对公司的竞争力产生削弱或威胁，而且正在被竞争对手采用？在价值链中是否存在一些一度被你公司视为重中之重的环节或步骤，现在已不足为奇，已被众多玩家所掌握？是否顾客的需求发生了新的变化？是否出现了对行业有重大影响的新技术？是否存在潜在的法律和规范性的变动，能够对公司在核心业务领域的竞争优势产生威胁，或者使你的成长计划中下一轮的必然业务扩张了受到削弱。核心业务再定位矩阵对核心业务前线的冲击对核心业务进行替代和重组向新业务界线转移新经济模式传统经济模式核心业务再定位新兴业务再定位核心业务再定位的方式理念与平衡关系销售公司理念通过外部孵化建立合资公司与风险投资公司合作开发新理念与公司合伙人合作开发新理念作为完全独资公司实施新理念建立一个公司孵化器建立能够平行向公司CEO报告的独立单位在同一部分内建立独立单元将公司理念融入公司核心分离联合人才可获取不可获取速度/先发制人12-36个月

3-6个月中立不相关关键的资本低运营率高运营率核心业务分拆可控的正面竞争的支持合并支持分立核心业务再定位涉及到的平衡关系再定位过程中几条具有指导意义的规律

在没有一套清晰的、管理层已取得共识的战略性原则之前，不要进行核心业务转型。经济改革会产生什么影响？如何在市场中定位才能获得最大竞争优势？对这些问题没有形成一个统一认识之前，不要进行核心业务再定位。

探索所有的既能满足原有核心业务整合的需要，又能满足一个独立的实体可达到的速度要求的结构性方案。

从业务再定位工作一开始，就要充分调动管理层能力，利用各种管理办法。

对再定位过程中固有的不确定性要有所认识，这种不确定性要求经理人对核新业务的再定位再三斟酌，因为再定位或许需要防御性策略和诊断技术，以便不断对“战略仪表板”进行测量，进行中途修正。成长的支点

实际上很少有企业能获得持续盈利增长，虽然他们都期望如此。不论核心业务是多么小或多么窄，企业都要在自己的核心业务上建立独一无二的实力，这是企业获得持续发展的关键。许多企业都忽略了这项原则，结果他们减小核心业务的规模，之后又不得不重新回归。大多数的管理者们低估了他们核心业务的成长潜力，也不能释放出核心业务的成长价值。事实上最好的核心业务相对于他们真正的潜力而言，一般都未能释放其潜在价值。大多数成功的企业是通过把业务范围扩大到毗邻业务而发展的，这样企业既能共享核心业务的经济资源且又能加强核心业务；而不是进行不相关的多样化投资或进入热门行业的投资。在战略制定过程所犯的许多致命过失，都是源于投资核心业务与扩张毗邻业务以及选择特定毗邻业务之间的冲突。产业动荡总是要求企业的管理者在核心业务发展高峰时重新定义企业的核心业务。尽管企业获得发展这一目标听起来非常简单，实际上对企业来说是相当困难的，因为大多数的组织机构总是想维持现状，而要获得企业发展就要思变。

三种危险的发展模式

为了投资新的核心毗邻行业而过早放弃自己的核心业务。过分挖掘核心业务，未能及时在新的成长工具上投入足够的资源。未能预见到重新定义核心业务的需要，致使竞争对手采用新的经营模式抢走你的客户和市场。管理层的关键问题什么是企业现在的主要核心业务？它正在盈利还是在丧失竞争力？核心业务的利润份额？如何界定我们参与角逐的业务界线，这些界线在将来会转向何方？目前在我们的业务外围是否存在新的竞争对手虎视眈眈，对我们的核心业务造成长期潜在威胁？在我们有潜力建立市场影响力、并取得区域领导地位的领域，我们投入多少资源？在我们不可避免地成为追随者的领域，我们又投入多少资源呢？我们能否确信我们将会获得核心业务的全面经营潜能或者核心业务的“潜在价值”？在过去2年，企业的增长点在哪里？在未来3年，企业的发展计划实什么？企业最近的计划在哪些方面低于或超过期望值？我们核心业务的所有潜在毗邻业务实什么，这些毗邻业务是否会有可能发生变化？我们如何看待这些问题，是有计划、逻辑性的，还是零碎性的、无逻辑性的？我们如何评价行业的发展前景？作为一个团队，我们的看法一致吗？在制定毗邻业务战略和实施时间上的观点一致吗？我们应该在核心业务内部还是外部寻求主要的增长创新？我们该如何决定吗？是否产业动荡正在改变未来竞争优势的基础根源？怎么变？通过新的经营模式？新的市场环节？新的竞争者？我们如何定期监控？组织上的促成因素和抑制因素能否平衡的发展以适应变化的需要？在我们主要的经营战略决策中应当始终坚持的导向性战略原则是什么？在业务比例中转向如何发展特定的部门和渠道？如何定价？新的核心产品是什么？成本的减少？新客户的数量或现有顾客群所占的比例？毗邻业务所包含的新客户和新产品是什么？最优秀的管理人员和客户是否曾出现非正常水平（过高或过低）的流失？他们将要流向何方或来自何方？有关核心业务、毗邻业务以及核心业务再定位方面，我们的竞争者的关注点在哪里？是否有不寻常的竞争者对我们的经营业务虎视眈眈？内容在动荡时期的企业成长在不确定条件下的企业战略制定方法示例IBM的战略制定流程竞争/对手技术客户业务模式首要任务组织人员及技能文化我们向何处发展如何发展IBM的战略制定——现在和将来价值时间第一层面现有业务第二层面成长中的业务第三层面新业务营收60%35%5%营收增长低非常高不确定费用40%50%10%负责单位业务部门业务部门公司总部公司总部主要人员特点稳、注重节奏冲劲冒险精神公司第三层面的业务数量不能太多，必须在一个合理可控的范围之内；IBM一般控制在8-10个之内第一层面业务第二层面业务第三层面业务IBM的战略制定——现在和将来（续）三个层面如何互动

谁带来利润？谁带来成长？谁关注未来？德勤的战略制定流程

环境分析确定业务宗旨战略选择战略实施

研究企业的使命与愿景，即长期发展方向与定位将企业的核心能力与业务发展所受到的法律、经济、市场等因素的限制相平衡

外部市场需求与企业自身资源与能力的匹配行业成功的关键因素企业参与市场竞争的优势与劣势

草拟一系列可能的战略方案优选法（定性与定量相结合），风险与收益的相互平衡

制定战略实施计划制定战略监控方案在不确定条件下的战略选择（德勤的方法）

制定预测能力/资源取舍实施找出市场驱动力专题研究“政策”、“法规”、“宏观经济“、”社会环境“、“技术”、“目标市场”、“市场环境”等情景研讨场景设计未来最可能出现几种场景

制定核心战略制定备选战略

全力获取核心战略需要的资源和能力适当投资备选战略需要的资源和能力果断放弃与未来战略无关的资源和能力

监控战略运作的状况，并兑现可能的期权

实施核心战略。把必要的资金很果断地投入到那些和公司未来成功密切相关的的战略上，而无须过多考虑将来会怎样。密切监控各种环境变量。如行业趋势、政府行为、竞争因素、客户需求、以及其他行业驱动因素。让时间来消除不确定，并告诉我们何时应该“兑现”、“保留”或者“放弃”我们的期权。444416核心444416核心344314核心443213核心234413核心43119备选21339备选21328备选化工行业的春天为人所制惨淡经营厄运总体评分评分可采用战略未来场景提升采供能力增加效率和产量客户管理渠道优化管理费用优化投资“IT”业务多元化业务流程外包一个例子——“AB化工”的“核心战略”与备选战略“战略类型注：根据可用战略与未来场景相关性大小给每个战略一个评分，评分越高，相关性越高。总体评分超过12分的归为核心战略。“兵无常势，水无常形。”

——

孙子“道可道，非常道”

——

老子“生存下来的既不是四肢最强大的，也不是头脑最聪明的，而是那些最有能力适应变化了的环境的物种”

——达尔文谢谢大家战略情报与分析方法1.宏观环境分析宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对光电行业所造成的影响作研究36分析内容资料来源行业协会剪报Internet中国资讯网()专业网站(家电网等)国研网专业调查报告……对本行业造成

影响的因素分析人口文化生态环境经济技术政策/法律分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁37内容与光电行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构分析框架具体的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化38、进口出口进口产品冲击关税降低影响累计市场份额价格`整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端产品价格降低使其市场份额增加举例2.市场分析市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁40分析内容资料来源市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化剪报Internet中国资讯网()专业网站专业调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会市场分析(1)：市场总量分析41分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%市场分析(2)：产品结构变化42产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额市场分析(3)：地区结构变化43地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场

份额市场

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份额市场分析(4)：消费群结构变化44消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1市场分析(5)：购买动机及考虑因素45分析方法注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2002年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1999200020012002品牌造形音响质量市场分析(6)：购买行为46分析方法(以彩电为例)注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告、亲友、邻居口碑、逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式3.行业分析行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等48分析内容资料来源行业协会专业调查报告专业期刊集中度分析价值链分析成功要素分析产品生命周期分析产品创新分析价格-市场份额分析行业分析(1)：集中度分析49分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19992000200120021996行业前10名行业前5名行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向50散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例行业分析(2)：价值链分析51分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%

?%?%

?%行业分析(3)：关键成功要素分析52注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分行业分析(4)：产品生命周期分析53分析方法(举例)注释产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润成长期成熟期衰退期导入期球形背投纯平超平行业分析(5)：产品创新54分析方法注释产品创新分析要求企业将本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析在填写了分析框架之后，企业可以横向，直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新同时，纵向分析可以揭示历年产品的创新程度，分析出历年创新的主要重点，并推测出其未来发展趋势外观1999200020012002趋势造型颜色显示…...行业分析(6)：价格-市场份额曲线分析55行业价格/市场份额分析注释根据不同价格所占有的市场份额情况，我们可以画出价格曲线图价格曲线图直观地反映了不同价格段所具有的市场份额价格曲线还能描述某一产品降价或对手降价其可能的市场份额提升幅度4.竞争分析竞争分析主要是将本企业与竞争对手在市场、渠道、技术、财务等各方面作对比57分析内容资料来源市场对比渠道对比技术对比实力与策略对比财务对比行业协会剪报专业市场研究报告专业杂志Internet中国资讯网()专业网站IMI市场形态研究公司内部访谈专项调查报告竞争分析(1)：市场分析58总体份额对比分析各产品市场份额对比企业3企业2企业1市场

份额市场

份额市场

份额企业3企业2企业1市场

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份额识别出扩张中的企业以及衰退中的企业识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势竞争分析(1)：市场分析59分产品市场份额变动分析地区份额对比企业3企业2企业1市场

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份额企业3企业2企业1市场

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份额识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势识别出竞争对手的优势地区及劣势地区竞争分析(1)：市场分析60各地区份额变动分析消费群份额分析企业3企业2企业1市场

份额市场

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份额企业3企业2企业1市场

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份额市场

份额识别出竞争对手在各地区的份额变动识别出竞争者在哪个消费群占据优势，

在哪个消费群居于劣势例如：河南省竞争分析(1)：市场分析61消费群份额变动分析选购因素对比分析企业3企业2企业1市场

份额市场

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份额例如：工程购机市场识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势识别出竞争对手在消费者选购因素中的

强势环节和弱势环节权重12345评分颜色品牌外观质量服务竞争分析(1)：市场分析62市场成功要素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比12345评分广告宣传卖场建设促销员素质促销形式竞争分析(2)：渠道分析63总体铺货对比各渠道铺货对比网点覆盖率网点覆盖率1999200020012002企业1企业2识别出竞争对手在网点覆盖上的变动企

业1企

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业3企

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业3识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节百货店家电连锁超市竞争分析(2)：渠道分析64网点利用率地区对比分析渠道激励分析(单个网点平均年出货量)企

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业3识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比地区1地区2地区3识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节权重12345评分铺货批零价差促销…返利毛利广告支持...零售商批发商............企业1企业2企业1企业2竞争分析(3)：产品/技术创新分析65新品推广对比分析产品创新对比分析200020012002企业1企业2企业N...识别出历年竞争对手新品推广的活跃程度企业2企业3外观功能造型...识别出竞争对手产品创新的主要重点和做法企业1竞争分析(3)：产品/技术创新分析66技术创新对比分析销售结构对比分析企业2企业3显示材料IC...识别出竞争对手技术创新的重点环节企业1<19901990-1995>1995内部

份额内部

份额内部

份额对企业在不同时期推出产品占目前内部销售的结构作对比分析可以揭示出竞争对手产品组合的健康程序，以及可能的产品老化现象竞争分析(4)：竞争实力与策略分析67行业成功要素地比分析产品组合分析分析竞争对手对各成功要素上的竞争实力对比权重12345评分技术品牌资金政府关系质量成本…销售/利润对比识别出竞争对手主要的销售来源和主要利润来源产品

1产品

2产品

3产品

4总计产品

1产品

2产品

3产品

4总计企业1企业2竞争分析(4)：竞争实力与策略分析68竞争者描述生产布局发展策略组织体系管理模式价值链分布机会与威胁优势与劣势竞争分析(5)：财务对比分析69偿债能力对比分析盈利能力对比分析企

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业3竞争对手偿债能力及安全性对比流动比率速动比率资产负债率企

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业3竞争对手盈利能力的对比资产利润率销售利润净资产收益率竞争分析(5)：财务对比分析70营运能力对比分析企

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业3不同企业营运能力对比存货周期资产周转期5.渠道分析渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析72分析内容资料来源网点演变分析渠道激励分析专业调查报告销售部渠道分析73网点分析渠道激励分析网点3网点2网点1市场

份额市场

份额市场

份额识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道识别出对各类经销商进行激励的重点环节12345权重铺货批零价差促销…返利毛利广告支持...零售商批发商6.原料供应分析原料供应分析将对关键部件的行业动态及其价格趋势进行分析75分析内容资料来源行业动态分析机会威胁价格走势分析剪报Internet中国资讯网()专业网站采购部原料供应分析(1)76定义与描述(可修改)各类别的部件值保关注的关键零部件关键原材料的定义与识别成本占整机成本10%以上对整机行业有影响和控制力的部件采购周期>1.5个月的部件产能<需求，供应商实力很强的部件大成本部件战略部件长周期部件紧缺部件原材料供应分析(2)77行业动态分析价格走势分析关键原材料分析行业动态机会威胁关键部件

1关键部件

2关键部件

3平均下降？%预期下降

？%预期下

降？%7.技术分析技术分析将重点分析行业技术创新趋势，以及技术创新对企业所形成的机会与威胁79分析内容资料来源技术创新历史及趋势分析重点创新分析技术创新影响分析技术创新程度分析行业协会R&D部门剪报专业杂志Internet中国资讯网()专业网站行业专家技术分析(1)80重点监控区域技术创新历史及趋势分析重点创新分析识别技术创新的重点领域以及各类技术的创新状况及创新趋势识别值得监控的重点创新领域低慢快高创新速度市场接受程度显示1999200020012002趋势材料IC工艺技术分析(2)81机会/威胁分析技术发展阶段分析机会区 威胁区明确各项创新对现有创新的互补/替代特征对于市场接受程度较高的互补型创新可以视为机会对于市场接受程度较高的替代型创新可以视为威胁互补型慢快替代型市场接受程度通过对某一技术所处的不同阶段分析，我们可以明确对不同技术所应采取的不同对策此外，我们还可以明确技术跟踪、新品开发和产品投入的重点及方向显示萌芽尝试扩散IC材料...技术跟踪加快产品开发提升产品投入8.内部销售分析内部销售分析将从市场、渠道、产品和技术创新等多角度对企业进行内部评估83分析内容资料来源市场分析总体销售成长分析分产品销售成长分析细分市场分析地区市场分析渠道分析渠道利用分析渠道铺货分析产品分析销售分布分析型号分析技术创新分析内部销售数据专业调查报告内部财务数据内部研讨会消费群分析消费选购因素分析市场成功因素分析营销投入分析渠道激励分析客户分析利润分布分析生命周期分析内部销售分析(1)：市场分析84总体销售成长分析分产品销售成长分析产品3产品2产品1识别企业销售成长情况以及驱动销售成长的主要产品行业曲线分析企业销售成长性，并结合整个行业的销售成长情况判别企业销售成长的健康程度企业曲线内部销售分析(1)：市场分析85各产品细分市场分析各地区市场分析明确资源优于投放的重点地区，并明确资源在各地之间分配的优先顺序明确值得资源优先投放的重点产品，并明确资源在各产品之间分配的优先顺序低高市场容量低高所占的市场份额平均纯平超平背投球型重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域低高市场容量低高所占的市场份额平均广东四川宁夏新疆重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域平均平均青海内部销售分析(1)：市场分析86各消费群分析消费选购因素分析识别值得重点改进的消费选购要素明确值得资源重点投资的消费群以及资源投放先后顺序低高市场容量低高所占的市场份额平均新婚普及用户一户多机工程购机重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域低高权重劣优对比实力平均品牌口碑技术重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域平均平均质量外观内部销售分析(1)：市场分析87市场成功因素分析营销投入分析识别资源应该优先投放的重点区域，协调资源

在各地区之间更合理的分配低高市场容量低高单台市场投入费用(广告、促销)平均资源优先投放平均广告宣传卖场建设促销员素质主要问题现状描述促销形式识别值得改进的市场/销售工作重点资源转移内部销售分析(2)：渠道分析88渠道利用分析渠道铺货分析识别应加大投入，加快铺货力度的重点渠道低高渠道销售比重低高渠道铺货指数平均重点改进渠道平均识别应该加大投入，加强渗透力度的重点渠道低高渠道销售比重低高在渠道中的份额平均重点改进渠道平均内部销售分析(2)：渠道分析89渠道激励分析客户分析识别急待提升的渠道激励因素，并改革相应的销售政策主要

问题铺货批零价差…返利价差...零售商批发商12345评分A类B类C类明确不同类型客户所占的销售比重，

并从中明确重点客户客户类型销售内部销售分析(3)：产品分析90销售分布分析利润分布分析产品1产品2产品3识别不同类别产品的利润贡献产品1产品2产品3识别不同类别产品的销售贡献产品数量利润产品数量销售内部销售分析(3)：产品分析91产品型号分析生命周期分析识别不同型号产品的销售贡献，明确

产品线重组的可能性及方向型号数量销售贡献1020其它