部门经理如何进行绩效管理专题

部门经理如何进行绩效管理低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.qq:2821481792023/10/16“咨询全案资料完整版〞与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料〞包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的外乡咨询公司2000年至2004年期间的咨询工程资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料〞中含有咨询工程过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不管对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料〞更是撰写工程建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询工程接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料〞列表请查阅附件。为确保您放心购置，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。2023/10/16课程目标加深众信实业的管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使博思智联设计的绩效管理体系更为充分地发挥作用。对大家的要求敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法积极参与练习——“闻之而忘、见之而记、习之而悟〞准时将所有的通信工具置于无声状态给你欣赏的人发奖章课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案过程管理绩效面谈一个小调查为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。布兰查德的调查结果明确的目标解决问题提供反响意见提供资源理解、信任、肯定、鼓励等情感方面的支持孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。〞被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。管理者的多种角色构建有效团队倾听与沟通认可并奖励业绩给予指导建议不断提出反馈员工发展指挥与教练监理协调员生产者影响高层决策争取资源实现团队目标资源的合理利用实现经营目标满足客户的需要设定富于挑战但可达到的目标提供及时精确信息控制质量问题解决建立绩效管理体系的意义结果应用——薪酬员工开展培训……绩效管理循环方案——做什么？怎么做？监控——日常控制评估——绩效考核改善——持续改进企业战略目标通过标准的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻通过建立标准一致的利益分配规那么，为企业提供持续良性开展的源动力通过对员工整个工作过程的反响、指导与鼓励提升员工工作能力和意愿课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案制定年度方案制定并分解短期〔季度／月度〕方案过程管理绩效面谈方案管理与绩效考核方案是考核的根底，不能够将方案与考核割裂方案管理的水平，直接影响到绩效管理的成效方案的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径通过方案-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的鼓励，更不是为了惩罚员工制定部门年度方案流程主要活动：根据企业愿景目标及市场实际情况，提出本年度公司目标根据部门职责、公司目标，提出各部门目标及各工程标的绩效标准高层与各部门负责人沟通确认了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开公司现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进方案表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，优化企业组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的根底上，各部门提出对公司的资源需求制定各部门财务预算目标宗旨、职责绩效指标与标准

SWOT原因策略措施主要策略推进方案5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进方案/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析2.环境分析明确公司/部门目标什么是SWOT分析内部有利时机Opportunity威胁Threaten优势Strength劣势Weakness外部不利优势/劣势〔S/W〕分析要点与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较产品〔效劳〕的现状管理水平人力资源现状效益和财务能力按照增值过程进行比较客户战略规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值商品选择商品采购商品销售售后服务利润利润营销推广竞争对手强弱分析的一种方法本公司关键因素对手1对手2评分加权分数权重评分加权分数市场份额财务状况客户忠诚度总计0.40.30.31.00评分加权分数31.220.641.2341.630.930.93.420.810.320.61.7注:1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的.机遇/威胁〔O/T〕分析要点从外部的变化分析机遇和威胁行业环境变化带来的机遇/威胁客户的变化带来的机遇/威胁合作伙伴变化带来的机遇/威胁竞争对手变化带来的机遇/威胁策略和措施的含义策略：围绕目标，在分析内外部条件的根底上，为充分利用优势从而抓住机遇，躲避风险而提出的工作思路。措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例：目标：找对象分析：SWOT分析——自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性策略：增加能够进行深入沟通的交往时机措施：1、本季度参加五次征婚晚会； 2、聊天室内寻芳草机遇-优势〔OS〕策略状态：外部有机遇，内部有优势。〔任何公司都希望自己处于这种状态.〕根本策略：充分发挥内部优势，抓住机遇。举例：INTERNET时代信息效劳业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息效劳业务领域。一箭双雕。机遇-劣势〔OW〕策略状态：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势阻碍着利用这些外部机遇。根本策略：利用外部资源来弥补内部劣势。举例：联想信息效劳要提供财经、教育效劳，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。威胁-优势〔TS〕策略状态：外部有威胁，内部有优势。根本策略：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥外乡化和本钱低的优势，采取彻底分销，细分产品〔E、G、P系列机型〕，四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。威胁-劣势〔TW〕策略状态：外部有威胁，内部有劣势。根本策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品〔WINCE〕切入，然后再进入低端市场〔借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额〕环境分析的关键在于建立影响方案、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息存在哪些影响部门方案达成的因素？判断影响因素的稳定性、重要性确定信息的获取渠道、分析方法判断获取、分析信息的难易程度最重要的是日常的积累，而不是制订方案时临时抱佛脚环境因素评价表影响因素稳定性重要性信息渠道/分析方法难度①天气15天气预报1②竞争对手15市场信息4③消费习惯44市场调查3④消费水平54统计数据2⑤人口数52统计数据1⑥产品价格35公司内部控制1⑦产品种类34公司内部控制1

…………因素评价表1-5的等级评价纯洁水销售部门—Sample环境因素价值矩阵价值矩阵高高低低难度业务重要性关键因素优先分析非重要因素过程控制①②③④⑤⑥⑦关键因素开展信息渠道非重要因素因素筛选制定年度方案容易犯的错误有目标无策略有策略无措施目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系多年保持不变的组织结构和业务流程财务预算平均分到12个月练习分销业务SWOT分析分销业务策略与措施讨论课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案制定年度方案制定并分解短期〔季度／月度〕方案过程管理绩效面谈制定并分解短期方案的根本程序部门季度方案环境变化公司目标回忆目标/任务分解绩效指标/标准确定重要性分析方案的沟通与确认部门计划员工计划部门年度方案Step1公司目标回忆本考核期内，公司/上级部门的工作目标是什么？有哪些工作任务？上级从哪些角度衡量组织绩效？绩效指标是什么？有哪些绩效标准？众信公司级目标体系财务目标内部运作目标客户目标利润收入费用总资产报酬率外部客户满意度员工满意度品牌知名度、美誉度劳动生产率管理标准化水平技术及效劳创新公司目标Step2环境变化分析前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？年初的SWOT分析中那些因素发生了变化？业务对季节敏感吗？Step3部门目标确定本考核期内，部门的工作目标是什么？有哪些工作任务？可以从哪些角度衡量组织绩效？绩效指标是什么？有哪些绩效标准？制定目标的原那么：SMARTS=Specific 确切：清楚，具体，不模糊，直接，可以 理解M=Measurable 可衡量：数量、质量、时间、满意度、 财务指标A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战 略目标之间要保持一致R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成目标分析练习修改?代理商管理方法?完成移动对对碰目标市场调查工程提高客户满意度组织领导力培训Step4目标和任务分解为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：有哪些具体的工作任务？——任务应当是明确、具体的列举关键的、重要的工作任务有明确的时间限制配备必需的资源月度方案中，具体的工作任务不宜太多〔6-10〕Step5绩效指标和标准分析 所确定绩效指标和标准，应当能够——与公司、部门的目标保持一致使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望所设立的关键绩效指标的数量不要太多〔6-10〕尽量采用量化的指标需要明确绩效指标的跟踪方式：从什么样的渠道能够收集到相关的客观信息绩效指标的性质过程性指标—结果性指标定性指标—定量指标时间特性绩效指标和标准确实定-1需要各位管理者答复一个问题——“如果您的下属承担某一项任务，在什么情况下，您会认为他完成得很好？什么情况下，您会认为他的工作有所缺乏？〞这些因素都可能是绩效管理的指标。绩效指标和标准确实定-2业务流程分析定义关键绩效指标业务流程优化提高关键绩效指标的合理性和可操作性操作程序业务流程优化确定职位在流程中的工作产出定义关键绩效指标分析流程问题、障碍绘制业务流程图Step6重要性分析 需要分析哪些指标——对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源 以百分数的方式表现个人任务绩效考核评价表练习：给你的一个下属员工制订方案Step7方案沟通和确认保证管理者和员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核工作中的问题和冲突可以采取多种方式、多种方法可以考虑的沟通步骤概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对下属本人的期望：具体任务、绩效指标等鼓励下属参并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受可以考虑的沟通步骤对每项工作目标进行讨并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一工程标设定考核的标准和期限就行动方案和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的方案提供必要的支持和资源总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度谁来制定下属的工作方案下属自己？上级？共同制定？下属的四个开展阶段S4S3S2S1能力强且意愿高能力中等至强但意愿不定能力弱至平平但意愿低能力弱但意愿强意愿能力四个开展阶段的典型特征S1——热情高涨的初学者S2——憧憬幻灭的学习者S3——有能力但谨慎的执行者S4——独立自主的的完成者交通堵塞游戏BCDEAF234516目标：左右互换规那么：前面有空位时可向前移动至空位；隔着一个人有空位时可越过此人向前移动至空位；不许倒退如何判断开展阶段明确目标或任务是什么？能力强还是弱？S1、S2：缺乏以独立完成工作S3、S4：能够独立完成工作工作意愿是高、低，还是不定？确定开展阶段！练习：确定三个下属在三项任务上的开展阶段下属A下属B下属C任务1：任务2：任务3：课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案过程管理反响指导鼓励权变应用绩效面谈过程管理反响指导鼓励绩效考核过程管理讨论：你喜欢/不喜欢什么样的表扬/批评正面反响的要点目的让下属知道他的表现到达或超过对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性让下属知道他可以做得更好〔皮哥马利翁效应〕要求： 真诚，具体正面反响的步骤具体地说明下属在表现上的细节反映了下属那方面的品质这些表现所带来的结果和影响练习负面反响的要点目的：让下属知道这种行为不能满足要求减少今后发生这种行为的可能性告诉员工你对他/她有更高的期望和信心〔登门坎效应〕要求耐心，具体，描述相关的行为〔所说，所做〕对事不对人，描述而不是判断客观，准确，不指责负面反响的步骤具体地描述下属的行为描述这种行为所带来的后果探讨下一步的做法练习反响问题说明-1反响要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。〞“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？〞“小李，你的工作真棒〞“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间〞反响问题说明-2反响要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。〞“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。〞“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。〞“李明，如果在每周的例会上，你把工程的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。〞课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案过程管理反响指导鼓励权变应用绩效面谈何时需要辅导？新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求辅导时将工作分成阶段将工作分成假设干阶段说明每个阶段的重要性每个阶段的内容不能太多或太少让下属循序渐进，分阶段吸收每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问练习一：打领带练习二：暗码教学课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案过程管理反响指导鼓励权变应用绩效面谈鼓励的本质有一个既定的目标通过激发意愿影响他人行为鼓励＝？操控！鼓励黄金定律用别人期望，而不是你喜欢的方式去鼓励别人课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案过程管理反响指导鼓励权变应用绩效面谈领导的定义领导是影响他人行为的一种过程，在这一过程中，通过与下属的共同努力去实现下属的个人目标和团队整体目标。四种领导风格高低指导行为支持行为低高S3支持高支持低指导S2教练高支持高指导S4授权低支持低指导S1指令低支持高指导判断领导风格谁来决策？单向沟通还是双向沟通？高低指导行为支持行为低高S3_________决策_________沟通高支持低指导S2_________决策_________沟通高支持高指导S4_________决策_________沟通低支持低指导S1_________决策_________沟通低支持高指导随着员工的成熟，运用恰当的领导风格高低指导行为支持行为低高S3支持高支持低指导S2教练高支持高指导S4授权低支持低指导S1指令低支持高指导讨论如果领导风格运用不当的话……考虑你三个下属准备采用的领导风格课程内容理解绩效管理体系如何制定并分解部门方案过程管理绩效面谈考核结果的反响和沟通是绩效管理的必要环节有助于建立管理者-员工的互信关系有助于信息在组织内部上下顺利传递提高绩效管理技能的关键沟通制订方案时的沟通考核结果的沟通方案执行时的沟通有效沟通的原那么维护自尊，增强自信认真聆听，善意的回应鼓励参与目光接触作笔记善于提问复述或重复对方的话总结理解沟通过程体语忌讳防止翘起二郎腿防止打哈欠,伸懒腰不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲不要将手搂在头后不要双臂交叉勿来回抖动大腿防止坐的太近或太远言词对沟通的影响(1)把事情理性化你没有把事情做好 在这表格上，我们有一些 地方需要完成。使用“我〞来代替“你〞你搞错了 我看得出这是因为沟通上 出现了问题。你没有听清 我没有讲清楚。言词对沟通的影响(2)负起责任我不能 我并没有权力，但李小明或许可 以帮助你。这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你， 王先生是这方面的专家。我替你 找找他.成功的绩效面谈的关键点鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断面谈前的准备〔经理〕阅读前面设定的工作方案、目标检查每工程标完成的情况从下属的同事，下属，客户，供给商搜集关于本下属工作表现的情况对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等提前通知员工做好准备填写绩效评价表绩效面谈_问题准备这次讨论要到达的目标是什么？如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？他/她会