第六章 绩效管理

第六章绩效管理Werealizethevalueofpeople1、什么是绩效2关于绩效的不同观点绩效＝结果＋行为绩效是结果绩效是行为3对绩效的理解①绩效就是完成工作任务每个员工的任务都能明确界定吗？②绩效就是工作结果或产出？结果或产出都源于员工的努力？③绩效就是行为理由：工作结果不一定与行为有关；行为与个体相关性强；强调结果会无视程序和人际关系因素；执行任务的时机不均等；工作中的行为并非都与工作有关。4④绩效＝结果＋行为〔过程〕不同的企业、不同的员工对结果和过程〔行为〕重视程度不同⑤绩效＝做了什么＋能做什么对绩效的理解5绩效定义的适用范围绩效含义适用范围适用企业完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作者结果或产出高层管理人员销售等可量化工作的人员高速发展的企业、强调灵活和创新的企业行为基层员工成熟企业、强调流程、规范、规则的企业结果＋行为种类人员结果＋预期知识工作者6绩效的不同理解一个人在郊外游玩时碰到一桩很奇怪的事：有两个人，前面的一个人在使劲的挖坑，后面的一个人在拼命的填土。他很奇怪，为什么挖了又马上填上了呢，便上前询问。挖坑的人答复道：“我们在种树。〞这更让人迷糊了！挖坑的人又补充说：“我们单位是严格按照规章制度考核的。我挖一个坑可以得到20元，他填满一个坑可以得到15元，本来还有一位同事的，他负责种树浇水及施肥，每种一棵树可以得到10元。不过他今天生病了没有来，但我们的工作不能停啊，所以，你就只看到我们俩在这里挖坑和填土了。〞7个人绩效目标的实现并不一定能保证组织绩效目标实现！原因是什么？根本原因就是个人绩效与组织战略目标没有关系！脱离组织战略目标的绩效没有任何价值！82、绩效的衡量－绩效指标我们要评估什么？即从哪些方面衡量绩效可分为量化指标和非量化指标。非量化指标是考核的难点。9各指标应当到达什么样的水平。对于量化指标，需要明确指出数量或范围。对于非量化指标，应当用描述性语言划定标准。绩效的衡量－绩效标准10根本标准是每个被评估对象经过努力都能到达的水平。主要用来判断绩效是否满足根本要求卓越标准是只有一小局部人经过努力才能到达的水平主要用来识别角色典范，以进行鼓励绩效的衡量

－根本标准和卓越标准11根本标准与卓越标准的比较基本标准卓越标准司机按时、准确、安全地将乘客送到目的地遵守交通规则保持车况良好不载与目的地无关的乘客和物品选择最有效率的路线在紧急情况下采取有效措施能消除乘客的旅途寂寞较高的乘客选择率12绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度的描述绩效标准非量化标准量化标准13非量化标准的衡量对非量化指标通常采用描述性标准进行衡量。为了能够在考核时更有操作性，最好分要素进行描述。描述要准确，等级划分要清楚。14描述性指标的比照

－整体描述与分指标描述绩效等级：普通工作能到达最低要求很想看到他进步，但又挑不出毛病需要密切监督，但比较能干有上进心但还还需要充实知识工程：管理与控制1级：回避群体控制，批评多但不建议2级：面临困难易放弃原那么管理思想和风格不易为他人接受3级：保持必要的指示控制，获得他人协作，对他人表现出信任4级：善于鼓励，能以管理者的身份表达其影响力5级：善于控制。协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现15量化标准的衡量量化指标能用数字进行精确衡量在量化标准的设计中的两个关键问题是：基准点和等级间的差距。16基准点应该是组织预期的业绩标准，而不仅仅是“中点〞。员工的绩效水平到达基准点是才是称职的量化标准的衡量－基准点716543217绩效考核的概念绩效考核是考评主体在对照工作目标或绩效标准，采用科学的考证方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的开展情况，并将评定结果反响给员工的过程。3、绩效考核18绩效考核的目的1.以实现企业战略目标为目的的绩效考核2.以实现人力资源管理为目标的绩效考核19战略层面的绩效考核绩效考核能够将企业的短期目标和长期目标结合起来，帮助企业提高核心竞争力，实现战略目标。战略导向的绩效考核常常被无视。20人力资源管理层面的绩效考核绩效考核人员任用人员培训薪酬确定人员鼓励人员调配人员招聘21绩效考核的用途管理方面发展方面衡量个人优缺点工作效果好坏记录个人决策确定个人工作薪酬管理决定晋升、调任或临时解雇帮助工作目标实现评价目标完成情况确定员工培训需求并加以满足确定企业培训需求并加以实施人力资源短期与长期规划确定企业长期发展需要建立评价员工的有效体系22什么是绩效管理定义一：绩效管理是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的功能与价值奉献，将个人目标与组织目标、个人利益与组织利益、个人开展与组织开展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的一套管理方法与管理工具。定义二：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程4、绩效管理23绩效管理管什么？“人〞还是事〞？A航是按照飞行员飞行时间的长短来考核，飞行时间越长绩效就越高，所以其结果就是飞机越飞越慢；而B航那么按飞行员的飞行里程数来考核，跟飞行时间无关，所以飞行员就尽可能飞快一些。还有，飞机舱门翻开的时候算落地，是跟机场结算的，舱门一关就算起飞，是跟空管结算的。所以如遇天气不好等原因，A航的飞机经常是舱门一关，在机场转两圈就回来了，乘客在飞机上坐半天，结果航班被取消。而B航绝不会这么做。为什么？A航在机场转两小时算起飞，B航在机场转10个小时飞行里程也是0公里。24两家航空公司的组织目标应该都是一样的，都是平安顺利到达目的地考核指标不同，产生了不同的组织绩效绩效管理的目的是什么？25绩效管理的目的战略目的：企业战略期望的工作方式、结果、特征工作方式、工作结果、人员特征出现绩效管理26绩效管理的目的〔续〕管理目的绩效管理调薪晋升调动解雇留用奖励27开发目的找出员工的缺乏之处找出绩效不佳的原因进行针对性指导和培训，促进个人开展绩效管理的目的〔续〕285、绩效管理VS绩效考核绩效方案：活动：与员工一起确定绩效目标，行动方案。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反响、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反响面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工开展方案、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训29绩效管理绩效评估是一个完整的系统是一个过程，注重过程的管理帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来有着完善的方案、监督和控制手段和方法注重能力的培养能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系事先的沟通与承诺是绩效管理系统的一局部一个阶段性的总结回忆过去一个阶段的成果，不具备前瞻性只是提取绩效信息的一个手段只注重成绩的大小使得经理与员工站到了对立的两面事后评价绩效管理VS绩效考核306、政府绩效评估运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作作出尽可能准确的评估，在此根底上对政府绩效进行改善和提高。效率效益31政府绩效评估〔续〕考核主体：主管、人事部门、第三方、公众考核内容：德、能、勤、绩、廉考核客体：公务员：素质〔人格、心理和行测〕考核方法成功的人总是不改变自己的目标，而不断的修正自己的方法；失败的人总是不断地改变自己的目标，而坚持自己的方法。32绩效考核方法的分类绩效考核方法相对考核绝对考核描述法比较法(人与人相比较)量表法(人与客观标准相比较)目标管理法(人与目标相比较)7、绩效考核方法33相对考核法：比较法对考核对象进行相互比较，从而决定其工作绩效的相对水平。优点：使用方便，评价结果一目了然，可用于各种管理决策。缺点：基于整体印象，而不是具体比较因素，难以找出问题所在，不适于建议、反响和辅导。说服力不强，容易引起争议主管因素太强分类排序法强制正态分布法34排序法—直接排序法高低总裁首席设计师设计师高级技工技工接待员/保安35排序法—直接排序法顺序等级姓名1最好王2较好钱3一般赵4较差张5最差李36排序法—交替排序法顺序等级姓名1最好王2较好钱3一般赵3差张2较差李1最差胡37排序法—配比照较法被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。38选出一名员工，以他的各方面表现为标准，其他员工与之比较。排序法—人物比较法评价项目：业务知识标准人物：╳╳姓名非常优秀比较优秀相同比较差非常差赵钱孙李39操作步骤获取职位信息选择等级参照物并对职位分等选择报酬因素对职位进行排序综合排序结果40强制分布法最好最差较差较好中等41强制分布法等级最好较好中等较差最差比例10%20%40%20%10%姓名ABDGRCEHF人数太少时不能用应根据部门业绩决定绩效等级分配比例，不能平均分配要与其他评价方法结合使用42操作步骤由每个部门的每个员工根据业绩考核标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分求出每个员工的平均分计算出部门所有员工的业绩考评平均分用每个员工的平均分除以部门平均分，就得到一个标准化的考评得分43优点：等级清晰，操作简便刺激性强强制区分，防止一边倒现象缺点评估者个人喜好对评估结果影响过大造成强者越强模式部门间考核标准不一，但奖惩标准却一样，造成部门间的矛盾及员工心理上的不平衡。强制分布，容易造成员工不满难以具体比较员工差异，不利于为绩效指导提供信息44绝对考核法：量表法指标名称：分类：硬指标与软指标、财务与非财务等指标定义：揭示考核要素的关键可变特征绩效考核指标的三个构成要素标志：指标中用于区分各个级别的特征规定标度：对各个级别所包含的范围作出规定标号：指不同程度的标记符号，如：A、B、C、D、E等，没有独立的意义。45例如指标名称：协作性指标定义：在与同事共同工作时表现出来的合作态度标号SABCD标志合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素标志和标度往往被合称为“尺度〞46考核尺度分类量词式考核尺度：好、较好、一般、差、较差等级式考核尺度：优、良、中、差数量式考核尺度：离散型，连续型考核指标指标定义尺度计划能力是否能有计划有步骤地完成任务0分3分6分9分12分4.5－5分4－4.4分3.5－3.9分3－3.4分3分以下协作性很好尚可一般较差很差47定义式考核尺度：为每一个考核指标的不同标志设计了相应的标度

91～100分81～90分71～80分0～70分沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作481.图示量表法510152025510152025工作质量太粗糙不精确根本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________492.等级择一法因素1级2级3级4级5级技能

1.知经验12243648603.创造力1428425670绩效

1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度

1.责任感10203040502.协作态度102030405050对前两种方法的总结优点：使用方便，开发本钱小；适用范围广；便于横向比较。缺点：与战略脱节；不能对员工的行为起指导作用；不能为绩效反响提供足够的信息；信度和效度较差513.行为锚定量表法操作步骤：⑴确定关键事件：由一组对工作内容较了解的人完成。⑵初步建立绩效评价指标：将关键事件合并为几个绩效指标，并给出指标定义。⑶重新分配关键事件，确定绩效考核指标。由另外一组人重新判定关键事件的分类。⑷确定各关键事件的评价等级。⑸建立最终的行为锚定评价表52优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度例如一53例如二54行为锚定量表法的优缺点优点1.指标间的独立性高2.考核尺度更精确3.具有良好的反响功能4.可以用于奖金分配缺点1.导致期望绩效的行为并不唯一，因而操作中会产生困惑2.有时员工会出现量表中的多种行为，因而无法作出判断554.行为观察法确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评价者打分。只适用于行为比较稳定，不太复杂的工作56行为观察法例如一57关键绩效指标法KPI〔KeyPerformanceIdex〕即关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的根底。KPI的具体含义：KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的指标或可行为化的标准体系KPI是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略的桥梁。通过在KPI上达成承诺，管理者与员工可以在工作期望、工作表现和未来开展等方面进行沟通5820/80原理20%的骨干人员创造企业80%的价值80%的工作任务是由20%的关键行为完成的只要抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住绩效考核的重心59KPI与传统绩效考核的区别基于KPI的考核体系传统绩效考核体系假设前提人们会采取一切必要行动达以到预定目标人们不会主动采取行动以实现预定目标；或不知道该如何行动；或战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系为战略服务以控制为中心，指标体系为更好地控制员工行为服务指标的产生自上而下对战略目标层层分解产生自下而上根据以往的绩效与目标产生指标的构成财务与非财务相结合、短期与长期相结合、过程与结果相结合以财务指标为主注重对过去绩效的考核，绩效改进的出发点是过去存在的问题，而非战略拉动指标来源基于战略和竞争要素的各项增值性工作对过去的行为与绩效的修正60建立KPI体系的规那么表达企业的开展战略和成功的关键要点SMART原那么强调各部门的连带责任，促进部门协调主线明确、重点突出、简洁实用61KPI体系的三个层次公司级KPI：由公司战略演化而来部门级KPI：由公司级KPI、部门职责和业务流程来确定具体岗位的KPI：由部门级KPI、岗位职责及业务流程分解而来62KPI体系建立的步骤1、梳理和明确企业的战略目标以及相关策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司业务相互影响，以及影响的因素；3、确定每一岗位和部门的职责标准，定义成功的关键因素，判断实际因素是否到达业绩标准，即满足业务重点所需要的策略和途径。4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否到达的实际因素；5、对关键业绩指标从企业到各部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。63运用鱼刺图分解战略M公司客户服务经济产出组织建设利润增长64KPI要素解析经济产出市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户服务客户满意客户资源管理利润增长应收帐款费用控制纯利润组织建设人员纪律性文化65KPI确实定经济产出市场竞争力市场拓展力品牌影响能力产品销售量产品销售额新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性66部门级KPI〔以销售部为例〕任务完成利润增长客户服务销售目标货款回收利润客户满意度客户资源管理销售量销售额回款额达标率利润市场拓展新市场开拓能力新产品销售能力客户对品牌认知度每月客户投诉数量客户档案管理毛利率费用控制销售费用率67岗位KPI〔销售人员〕战略目标和经营重点企业一级KPI部门二级KPI个人KPI个人行为指标职业化行为要求部门职责职位职责行为标准任职资格个人绩效指标68销售人员绩效指标表序号指标计算方法1销售额销售量×单价2毛利率毛利/总销售额3公司新客户开拓能力新增加的客户总数/月4回款额达标率实际回款额/基本目标回款额5访问成功率访问成功次数/访问总次数6每工作日的平均订单数目订单总数/工作日7销售费用率销售费用/总费用8投诉数量客户投诉数量/月69指标权重确实定由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，表达出管理者所谓引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，确定指标权重时