关注员工的成长与发展是企业赢得竞争

./让员工既忠于职业又忠于企业关注员工的成长与发展是企业赢得竞争、保持基业常青的根本所在。然而,人才流动的日益频繁,使得企业在人才投资方面缺乏决心和信心。如何才能让员工既忠于职业又忠于企业,成为企业无可回避的历史命题。忠诚度是一个企业绕不开的话题,尤其对于成长型企业或者知识型企业而言,人才是公司最为重要的资产,保持人员的稳定性是人力资源管理工作的必要前提。然而,事实却并不乐观。在如今"80后"主军职场的今天,他们大多崇尚自我,在工作中要求能体现个人的价值意愿及人生观,因此,在很多人看来,频繁地更换工作单位对他们来说如同家常便饭,但这是否就证明他们更愿意忠于自己的职业,而非所服务的企业呢？在国企里面,"老人"现象比比皆是,但这就代表他们是为了忠于企业才一直坚持下来的吗？显然,忠诚度不能和流动率划等号。那么,员工到底要忠于什么？能否让员工既忠于企业又忠于职业,具体又该怎样做呢？员工职业发展的三种状况要想弄清楚员工到底该忠于什么？最重要的是理解员工职业发展所要面对的状况。员工在整个职业发展过程中一般会面对三种状况：一是自己想干什么,二是自己能干什么,三是企业需要自己干什么。员工想干什么是从员工兴趣出发,代表员工的个人发展意愿；员工能干什么是从员工现实能力出发,代表员工个人技能的拓展；企业需要员工干什么是从企业的需要出发,代表企业希望员工贡献的价值。一般而言,从员工踏入社会开始,其想干什么和能干什么,在一定程度上来说就已经是相对固定的状态了,而可变的是企业需要员工干什么。通过企业需要员工干什么的机制构建可以反过来去影响员工想干什么和能干什么的状态。一般会存在如图1所示的转化。从图1可见,三方的交集达到完美的结合,或者说成为同心圆的状态,是企业和个人追求的目标,此时的员工也就实现了既忠于职业又忠于企业的目的。在此间需要的不仅仅是企业的努力,也包括员工个人的努力。企业应怎样做构建适合企业特点的职业发展体系企业如今都知道,要使得员工既忠于企业又忠于职业,核心手段是进行职业生涯规划,将员工发展与企业发展统一起来,协同发展。从图2中我们可以看出,做职业规划和不做职业规划对于企业发展和个人发展的区别。如同交通建设一样,职业生涯的管理最终落实为职业发展体系的构建,企业只有构建了合适的职业发展体系,才能真正地帮助员工达成职业兴趣和企业发展的统一。构建职业发展体系需要做实以下三个步骤：第一步：铺路。所谓铺路也就是构建职业通道。目前很多企业开始职业通道的建设,比如在传统的管理通道之外,根据岗位的属性和企业发展的需要划分了不同的通道,比如营销通道、研发通道、管理通道等,甚至会根据企业的发展细化出人力资源管理通道、财务管理通道等等。其中值得注意的是,通道的建设要根据企业的实际情况量力而行,就跟修路一样,不可能一蹴而就,而是逐步扩建和完善的过程。第二步：画线。路修好了,就要按照一定的规则给道路画线,也就是制定职业发展通道的资格标准,比如从研发的角度来看,企业可以设立首席设计师、高级设计师、中级设计师等这样的阶梯,在每个阶梯上建立资格认证标准。这样,企业在用人的时候就有了一个评价标准,员工看到这个标准后,也会知道未来自己在公司的发展是一个怎样的路径。第三步：选人。什么样的人在什么样的道路上行驶,或者说什么样的人适合什么样的道路,就需要企业按照一定的标准来客观公正地选人、评人。在帮多家企业进行职业技能评定的过程中,笔者发现企业存在这样或者那样的误区。比如,将职业技能评定与外部的职业评定等同,拿外部标准作为企业的标准,这样评定的结果无疑没有考虑企业的实际需要,造成员工只一心做好外部考试的错误导向。再如,职业技能评定程序过繁,为了不到十个人的评定结果绞尽脑汁、费劲心力去设计考试、评定、面试环节,企业花费了大量人力和物力,员工也叫苦不迭。相反,有的企业职业技能评定程序又过于简单,只是走走形式和过场,人为主观评定情况严重,最终导致员工轻视职业生涯的管理,该来的会来,该走的还是要走,没有达到共赢的目的。强化人才选、育、用、留各环节员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配实际上,职业生涯规划体系的构建是留住员工,促进员工职业兴趣,强化员工企业忠诚度的核心手段,但并不是唯一手段；在企业人才的选、育、用、留等各个环节都应该强化对员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配,使人力资源管理的各项机制真正运转起来,达到"唯我独用、唯才能用"的境地。首先,在人才招聘环节,要寻找员工的兴趣契合点以及与企业需求的匹配度,从源头上保证员工既忠于职业又忠于企业。很多企业在招聘时,特别是对于技术型人才或知识型人才,非常注重候选者的专业与企业岗位要求的适配性,尤其是在校园招聘的时候,几乎无法参考实际工作经验,于是就只看专业,其实更重要的应该看员工在职业兴趣上所关注的职位倾向。同时,要关注员工的稳定性和与企业文化的匹配度,尤其是越往高层的管理者的招聘更应关注与企业文化、与企业家的匹配程度。比如说企业如果追求的是稳健发展的步伐,在企业文化上就会趋于保守,而若选择一位性格激进、做事比较爱较劲的中层管理者,即使他专业技能再好,也是与企业文化不匹配的,不仅他很难在企业获得长足的发展,甚至会使自己和企业都受伤害。其次,在人才培养环节,要保证企业的培训要求与员工的培训需求尽可能趋于一致。通常每年年底企业都会向员工征询来年的培训需求,事实上,员工未必能够完全清晰定义出自己在企业中应该接受的培训,或者说如何将培训收益最大化。从员工所处职业生涯的四个阶段来看,每个阶段对培训的需不同的,这一点企业需要多加关注,并对处在相应阶段的员工采取有针对性的培训安排。比如,第一阶段是从进入企业到28岁左右,对这个阶段的员工,企业可采取准备教育、现场实习、集体教育等方法使之掌握多方面的知识；第二阶段是30岁左右,对该阶段的员工可实行"骨干阶段普遍继续提高的进修"；第三阶段是35岁至40岁上下,这一阶段的很多员工已经在担任管理职务,对他们需实行新任管理职务的进修,一年后实行函授教育,三年后实施管理、发展、计划方面的教育,并为进入第四阶段创造条件；第四阶段是45岁以上的员工,企业要进一步对其进行评价,确定其到底适合当经理还是当专家,对适合当经理的人员实行骨干经理进修和高级经理进修,对专业人员则可送到大学进修专业知识或到对口的研究所做专题研究。以上四个阶段是一种相对普遍的分法,但对于一些高科技企业来说,员工的平均年龄都较低,相应的阶段划分也应适当降低年龄门槛。当然,在确定培训需求的时候,也需要考虑企业的发展阶段和战略需要,人力资源终究是为企业战略服务的,比如在现阶段强化销售,扩大市场份额,相应的销售培训就要增多。再次,在用人上,要构建对能力和业绩进行管理与评定的双向体系,帮助员工有效定位其未来的发展。如何让员工愿意为企业贡献技能,不仅仅是通过现有的考评制度去解决,因为现有的绩效考评,通常都是基于过去的业绩进行判断的,而未能对未来的能力发展进行预判,这就很难帮助企业进行人员的精确定位和判定,因此,要构建能力和业绩管理与评定的双向体系,帮助员工有效定位其未来的发展〔如图3所示。当员工不断发展超出能力要求时,就应该根据员工的能力兴趣做出引导。一是建立员工职业发展档案,记录员工在企业工作期间的职业路线图、受训情况、奖惩情况、岗位变动情况等,为员工营造较好的职业发展氛围,并且人力资源工作者在此期间还应充当辅导者的角色,帮助其成长。二是根据企业的现状,明确定出员工岗位、技能晋升及岗位转换、通道转换的机制,使员工能够灵活地根据自己的需要选择最适合的岗位。最后,在留人上,要讲求用薪酬留人、事业留人、感情留人,三管齐下,保证做技术的人员在自己的通道有一个相应的提升空间。有时候,薪酬往往会成为一个人在社会上或企业中的身份认可,不能否认,将薪酬机制与职业发展体系的建设结合对提升员工职业兴趣和对企业的忠诚度有相互促进的作用。此外,当员工和企业之间的相互需要程度下降时,企业也要能够认识到这一状况,认识到这并不是人力资源工作的失败,而是一种客观存在的现象。此时,企业已不能为个人提供更多的发展机会,同时个人对企业的贡献也开始下降,这种情况大致有这样几种征兆：员工对所做的工作不感兴趣、提升受阻；组织管理不善,正在丢失市场份额；劳动付出没有得到相应的报酬、无法实现梦想,等等。当出现这些征兆时,企业可与员工沟通,了解其目前的想法和意向,并发挥企业在本行业及市场中的影响力,为员工提供外部职业介绍,支持其为实现自我价值而作出的决定。营造有利于员工发展的企业文化氛围在笔者进行的关于企业文化氛围的调查中,发现一个很有趣的现象,大部分员工在对"从感觉上,您觉得企业更像是一个什么"的问题回答中都会将"家"摆在第一位,或者说员工希望企业有一种"家"文化。这说明员工在潜意识中是不希望频繁地更换企业的,也希望企业能够呈现一种宽松、和谐的状态,促进双方的利益共生。但是企业是不是家？其实,从另外一个角度说,老板和员工把企业看成家都麻烦。没有了职场的习惯和规,员工无法从不良的习惯中突围,最终是双方利益受损,只能说企业里面有家庭的因素,或者把家里亲情的因素用于企业管理上。当企业发展到一定阶段,势必有制度化和法治的要求,如何让员工习惯并适应,最终保障员工的职业兴趣发展,需要企业高层和人力资源工作者进行不断的协调和调整。员工该做些什么正如前面所述,要想做到既忠于职业又忠于企业,需要的不仅仅是企业的努力,也包括员工个人的努力。当然,员工方面也不能完全靠自觉,还需要企业通过种种沟通方式,在以下几个方面做出相应的引导。保持踏实、向上的积极心态要让员工明白,无论是从校园中走出的大学生,还是久经职场的白领,在面对工作时都不能抱着做一天和尚撞一天钟、得过且过的心态去工作,否则,不是你淘汰企业,而是企业先淘汰你,没有了企业的青睐,也就无所谓有良好的职业发展道路。在某种程度上,职业的发展道路是建立在不断为企业发展服务的基础上的,两者不可分割。及早发现职业兴趣点,并与企业目标保持一致要让员工知道,大部分情况下,员工是要借助于企业而实现自己职业目标的,其职业计划必须要在为企业目标而奋斗的过程中实现,否则便没有更好的职业发展,甚至难以在企业中立足。所以,员工在制定自己的职业发展计划时,应积极主动地与企业沟通,获得企业的指导与帮助,以便尽早地将自己的职业兴趣点与企业发展目标相结合；再者,对企业部举行的培训学习机会应予以重视,提高自身能力,进而为企业战略目标的实现做出贡献；还有,要对企业部实行的升迁、流动机制有很清楚的了解,包括横向的、纵向的、网状的和多阶梯发展等形式,以便按照公司的相应规定做好发展的规划和准备。掌握核心技能并努力成为多面手作为知识型员工,一般都具有专门的知识和技能,在工作上具有较强的自主性,他们了解自身具有的知识对企业的价值,但作为知识型企业而言,知识是不断更新和提升的,如果没有根据自己的特长和兴趣不断提升自我的核心技能,不仅会被企业淘汰,也会被自己的职业淘汰。员工要追求终身就业的"能力"而非终身就业的"饭碗",并要理解和熟悉与自己所从事专业相关的一些知识,扩宽自我知识面,成为企业中可替代性低的人员。理解企业文化,寻找自我与企业的匹配点对于员工来说,如果没能在一个与自身价值观相适应的企业文化氛围中工作是一件痛苦的事情,而频繁地跳槽和更换工作只会降低自我职业提升的筹码,因此在选择企业之初不要被高薪或者优厚的工作环境所吸引,而要真正主动了解企业的价值观和发展观,取得双方的认同,同时了解直接上级的价值观,寻找最佳匹配度,明确自我发展的最佳路径。总而言之,员工忠于职业与忠于企业不是非此即彼的选择,只要企业与员工双方都付出足够的努力,二者完全可以统一在一起。此时,企业再也不用对人才的投资有所顾忌了,而员工的不断成长,将成就一个不可战胜的组织。用人克己：老板超越自我之道真正的人才应该能够对老板或者用人者起到匡正的作用,擅于纠正用人者的过失,而不仅仅是辅佐其日常工作。作为管理者,尤其是老板,要想不断超越自我,让企业基业常青,还需关注并践行"用人克己"的人才理念。现代企业的人力资源管理早已突破了"用人不疑,疑人不用"的千年古训,往往是疑人要用,用人要疑；这固然是一种进步,然而在用人疑人中挣扎的企业往往长不大。反过来说,要想把企业做大做强,老板必须不断地超越自我,其中一条重要的途径就是"用人克己",而且乐见被用者挑战自己的权威。我们可以从东汉思想家王充的《论衡》一书里,得到这样一种有益的启示。用人,不仅仅是"辅佐"业界通常认为,管理就是用正确的人做正确的事。这有利于将工作的重点前置,即把人选对。但是同时还需要提供一个前提条件,即坚持正确的用人标准。只有标准正确,才能保证实现选用正确的人这一目的,否则有可能将优秀人才拒之门外。用王充《论衡》里的观念来看,正确的标准就是：人才能够对老板或者用人者起到匡正的作用,而不仅仅是辅佐。王充在《论衡•程材篇》里,根据官吏出身的不同,把人才分为两种。一种是善于辅佐地方长官〔王充时代称之为将、相等的文吏,另一种是敢于匡正地方长官的儒生。儒生"长于匡救,将相倾侧,谏难不惧……令将〔指长官检身自敕,不敢邪曲者",即这样的人才善长于纠正用人者的过失,当用人者行为不端时,冒着危险规劝也不惧怕,促使用人者检点自身,约束自己,不敢不正直。而文吏则会来事儿,善"簿书"、"理烦",即处理公文和繁杂的事务比较在行。善于辅佐的解烦有术,敢于匡正的始终坚持对道的追求,在不能两全的情况下,用人者坚持什么样的标准来选择人,对这两种人职业生涯的拓展就具有决定性的影响。不幸的是,"官之立佐,为力不足也",用人辅佐自己是普遍的现象。于是在这种标准指导下,敢于匡正的优秀人才就会被边缘化。王充认为,善于辅佐的文吏与敢于匡正的儒生,两者在才智上没有高低之分,"皆有材智",而在实现当下的业绩中,善于辅佐的文吏似乎更顶用,用起来更顺手。那么是否愿意采用敢于匡正自己的人才,那就取决于用人者是否愿意追求更高境界。这种更高境界并非那种志大才疏的急功近利,而是"志在修德","务在立化",用今天的话说,就是坚持科学发展,实现包容式增长。这对于管理者的追一种考验。更重要的是,当敢于匡正的人才在匡正自己的时候,这对用人者的权威是一种挑战；而且这种匡正往往会引来一些非议,用人者很容易对其生疑。那么按照疑人不用的古训,即使匡正者一度被用,也会因为被疑面临被淘汰的命运。要想纠正这种偏颇,必须在用人的标准中包容匡正,对于花钱雇人为我所用式的观念是一种颠覆,需要用人者战胜自我。用人者必须警惕清朝政治家、思想家嘉淦所揭示的"三习一弊"。所谓"三习"就是耳习、目习、心习。比如皇帝的权威至高无上,"出一言而盈庭称圣,发一令而四海讴歌"。皇帝习惯于臣民的山呼海颂,久而久之,就会出现"喜谀而恶直"的耳习。目习就是眼睛所看见的都是对自己的奉迎和谄媚,心习就是心里想的不用说都有人去为你实现。"三习"既成,必然会生出"一弊",即亲近、喜欢吹牛拍马、阿谀奉承的小人,而疏远、讨厌说真话、干实事的刚直正派的人。在企业管理中也是一样,老板在经营活动中喜欢唯唯诺诺的"辅佐",而这也就导致出现问题时了解不到真实情况,管理漏洞就会越来越大。重视人品,以道结心王充写《论衡》,在很大程度上是在为像自己这样的匡正之才终身得不到重用而鸣不平。但是他并不反对使用善于辅佐的人,只不过认为两者应当形成一个最佳比例,以发挥各自的长处。至少用人者不应当排斥匡正之才,否则就会正不压邪,难以战胜碰到的各种新的危机和挑战。这是因为,"儒生不为非而文吏好为奸",两者的人品不同,用人者不能不保持清醒的头脑。善于辅佐的文吏虽然有"笔札之能,而治定簿书,考理烦事,虽无道学,筋力材能尽于朝庭",看起来是在尽心尽力,那却是需要用人者付出相当代价的。一旦用人者满足不了他的私欲,辅佐之人就是另一种面孔,不惜落井下石。而敢于匡正的人才"务忠良",他们"归化慕义,志操则励变从高",趋于接受和仰慕正义,志向和节操就会由于自己的努力变得很高尚。"苟有忠良之业,疏拙于事,无损于高"。在保持忠良的职业道德情况下,即使他们在投机取巧方面显得生疏和笨拙,也不应当影响对他们作出更高的评价。所以"明将见之,显用儒生"。高明的用人者能够认识到这一点,就会重用敢于匡正的人才。这和现代职场上用人者重视人品的道理是一样的,必须警惕那种有才无德的"危险品"。通过一个比较长的时间评判一个人的人品优劣并不难,难的是在用人的当下。善于辅佐的人"聪慧捷疾",看风使舵很听话,看上去忠诚；而敢于匡正的人才当时似乎在与用人者作对,实际的后果正好相反。用人者在用人之际如果凭一时的印象重用前者,等到后来发现问题,便悔之晚矣。后来的征把王充的这一观点阐述得更加透彻,他把匡正式的人才叫做"良臣",以区别于唯唯诺诺的"忠臣"。征告诉唐太宗：良臣重在可持续发展,可以造福于后代；而忠臣会使得"君陷大恶,家国并丧,独有其名。"征列举二世、梁武帝、隋炀帝偏听偏信,被奸臣蒙蔽,死到临头还蒙在鼓里的实例,进一步阐明了这个道理,引起唐太宗的高度警觉。唐太宗诚恳地对征说：我接受你的劝诫,你也要大胆进谏,无所顾忌和隐讳,做一个流芳百世的良臣。此后唐太宗对敢于匡正的征深信不疑,进入了用而不疑的境界,凡有说征坏话的人,唐太宗一概不听,甚至严加痛斥和惩办,开创了一个盛唐时代。近日,美心集团董事长夏明宪向商报的记者表示,"其实我并不怕我的职业经理人顶撞我,和我有争执,他们这样我会很高兴,说明他们在思考,在用心。"这和王充推崇敢于匡正的人才,在认识上是一脉相承的。不过企业职场和官僚体系不一样,前者没有人身依附关系,有利则合无利则分的现象更为明显,更应当重视从业者的人品,敢于匡正自己的人才更加难能可贵。在两利相权取其重的诱惑中,用人者应当警惕那些一直在开顺风船的骨干突然"跳槽"。夏明宪精心栽培的CEO突然辞职单干,就让他有些措手不及,甚至CEO突然辞职他还不知道其中的原因。他痛定思痛,准备在企业搞股份制改革,"让职业经理人持股,让大家成为一条绳上的蚂蚱"。这当然是必要的,但更重要的是要以道结心。以道结心一方面是用人是要重视人品,乐见挑战；另一方面是对用人者自己的要求,用王充的话说就是要"以道为务",坚守"道事之理"、"坚守高志"。识别权变,志在创新王充认为,敢于匡正的人才"以道为务"并非墨守成规,同样重视因事因地制宜的"权"或者"权变"。然而权变有两种,一种是志在创新,另一种则是"操行无恒"。问题在于,善于辅佐人才的权变往往更看重当下的绩效,以便在短期获得较大成效的同时以售其奸,谋取不正当利益。因此用人者必须善于"观其所权",以免被善于辅佐的人所俘获。王充在指出两种权变不能混淆的同时,告诉了我们"观其所权"的两条标准。一是让事实说话,让实践来检验；贤者实行权宜之计,后来有好结果；佞人实行权宜之计,不仅违反常理,后来得到的是坏结果。二是要考察权变者的动机。善于辅佐的人助桀为虐,看起来是在为用人者办事,实际上力图在权变得到的好处中分一杯羹,否则就不惜落井下石。而敢于匡正的人才讲权变,是理论联系实际、是除旧布新,是"为事为国"。明确这两点,就不难走出人疑人的困惑。王充指出,"惑乱不能见者,则明不察之故也,人有不能行,行无不可检；人有不能考,情无不可知"。如果用人者