项目管理信息系统项目管理师教材笔记

（项目管理）信息系统项目管理师教材笔记

你信息系统项目管理基础项目及项目管理概述概念项目在特定条件下，含有特定目的的一次性任务。即在一定时间内、满足一系列特定目的的多项特定目的的多项有关工作的总称。含义：是一项有待完毕的任务，有特定的环境与规定；在一定的组织机构内，运用有限的资源（人、财、物），在规定的时间内完毕；任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标规定。目的：涉及成果性目的和约束性目的。成果性目的都是由一系列技术指标来定义的，如性能、质量、数量、技术指标等；约束性目的往往是多重的，如时间、费用等。信息系统项目高智力密集性综合性：IT行业含有强渗入性和带动作用，是国民经济的带动力量。因此，信息技术项目普通需要的人才有一定的行业背景，而对项目经理和业务骨干的综合素质提出很高的规定，优秀的项目经理既需有可计算机专业知识，又有行业知识的复合型人才高投入、高风险、高收益高度时效性：管理模式日新月异、产品周期越来越短高度竞争性信息交流高度重要目的柔韧性：项目范畴不易拟定，造成大量的返工和范畴的变更，严重的情形可能造成项目搁浅团体与过程的重要性项目管理是把多个资源应用于目的，以实现目的目的，满足各方面既定的需求。管理的对象是项目，管理的方式是目的管理。属性项目一次性：创新的性质，有明确的起点和重点。独特性：如目的、环境、条件、组织、过程等。目的的拟定性：普通而言，成果性目的是项目目的的来源。约束性目的又称限制条件。组织的临时性和开放性：项目是一次性的，因此项目班子组员也是临时的。成果的不可挽回性：项目必须确保成功。项目管理环境：对项目所处的外部环境又对的的认识。涉及政治经济社会、法律法规行业原则等。资源：自然资源、人造资源、内部资源、外部资源、有形及无形的资源。目的：项目的目的是满足客户、管理层、供应商等项目干系人在时间、费用、性能上的不同规定。组织：将多个人联系起来，做一种人无法完毕的事。项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当做项目来解决的事务项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想：项目管理将项目当作一种完整的系统，根据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解成许多责任单元，由责任者分别按规定完毕目的，然后汇总，综合成最后的成果；同时，项目管理把项目勘正一种有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，促使管理者不要无视其中的任何阶段，以免造成总体效果不佳甚至失败项目管理含有特殊性：项目组织的临时性与开放性项目管理的方式是目的管理项目管理的体制是一种基于团体管理的个人负责制：需要集中全力以控制工作正常进行，因此，项目经理是一种核心角色，对成果负全方面责任是其基本准则项目管理的要点是发明和保持一种使项目顺利进行的环境：项目管理是管理过程，而非技术过程，解决冲突和意外事件是项目管理的重要工作，因此，管理就是发明和保持一种环境，是置身其中的人们都集中在一起完毕预定的使命和目的项目管理的办法、工具和手段含有先进性和开放性：采用科学先进的管理理论和办法项目管理知识体系PMBOK项目管理知识体系（图表记下来）PMI：projectmanagementinstitute，美国项目管理学会87年PMI公布第一种项目管理知识体系projectmanagementbodyofknowledge，PMBOK，将项目管理的知识划分为9个领域：范畴管理时间管理FS费用管理质量管理FZ人力资源管理R沟通管理风险管理GF采购管理综合管理CZCFFFGRSZZ(采购风险费用范畴沟通人力时间质量综合)采购管理：采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理、行政收尾范畴管理：启动、范畴界定规范书、细分子项目、范畴核算、范畴变化控制费用管理：资源规划、成本预计、成本预算、成本控制风险管理：风险识别、风险变化、风险对策研究、风险对策实施控制沟通管理：沟通计划、信息传递、实施状况、行政总结人力资源管理：组织规划、人员组织、团体建设时间管理：活动定义、活动排序、活动时间预计、进度编制、进度控制质量管理：质量规划、质量确保、质量控制综合管理：开发计划、执行计划、全程变化控制（这个不在风险管理里）C-PMBOK《中国项目管理知识体系》的编写重要是以项目生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照开发四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，分别论述了每一种阶段的重要工作及其对应的知识内容，同时考虑项目管理过程中所需的共性知识及所涉及的办法和工具：因此，C-PMBOK将项目管理的知识领域划分为89个模块。C-PMBOK将项目管理的内容按过程组织，分为2个层次、4个阶段、5个过程、9个领域、42个要素及多个主体。2个层次：公司层次和项目层次4个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段5个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程9个领域：采购管理、范畴管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、时间管理、质量管理、综合管理项目管理专业领域与其它知识领域的关系应用领域知识、原则、规则：除普通项目管理的知识外，全部项目都规定参加人员熟悉所在的应用领域的知识；项目环境：环境对项目的成败影响很大；普通管理知识和技巧：涉及项目的计划、组织、团体、执行、控制等普通管理学的知识与技巧；人际交往技巧：沟通是项目经理的重点工作，涉及激励、谈判、解决冲突、解决问题项目管理的9大知识领域—如前所述与运作管理、战略管理的区别与联系与运作管理的比较持续不停、周而复始的重复性活动，为运作operations，如公司的生产产品的活动任务一次性的活动，projects，即项目运作的特点：产生的变化只有两种类型的变化：产品本身的生产技术过程，以及增加产量，扩大再生产的过程，并通过这两种变化来改善其性能运作的工作目的是以一系列混合的经济指标来进行的：各指标的优先级常彼此矛盾，特别是有关时间、费用、质量等方面的约束运作的资源包含多个，普通在某一种经理的指令下通过现有的组织系统进行运作运作的工作任务不是单一的，是重复的执行既定的工作任务项目与运作的比较项目运作独一无二重复的有限时间无限时间（相对）革命性的变化渐进性的变化不均衡均衡的目的之间的不均衡均衡的多变的资源需求稳定的资源需求柔韧的组织稳定的组织效果性效率性以完毕目的、目的为宗旨以完毕目的、指标为宗旨风险和不拟定性经验性与战略管理的比较公司要通过一种个成功的项目来增加利润、扩大规模，进而实现其发展目的。使命（公司为什么而存在）价值观（行为指南）前景（我们想要成为什么）方向/目的（我们想要做什么事情）方略、办法项目下列为论文中很重要的话：公司的生存发展需要以成功的项目为载体项目是知识转化为生产力的重要途径（知识经济可理解成把知识转化成效益的经济，从知识到效益的转化重要依赖项目来实现）项目是满足客户个性化需求的手段项目管理师必备的技能与素质（背下来）德：崇高的品德和奉献精神（个人行为的道德品质决定个人行为的方式和原则）识：思维敏捷的见识和勇于创新的胆识（对问题的敏感性、思维的流畅性、思维的灵活性、发挥创见的能力、对问题重新认识的能力）能：组织能力和管理能力（决策、计划、组织、协调、激励、人际交往）知：知识水平和知识构造（懂得项目及项目管理有关的理论知识）体：强健的身体和豁达冷静的性格项目管理环境物理环境和生态环境：项目管理师应根据职业道德，对环境和生态可能造成的危害要及早论证，尽量避免或降到最低；法律、法规和原则：对有关原则和规定的充足理解在项目成果中体现出来或者在项目风险管理中加以注意；适应国际化环境：项目、人力资源可能是跨国界的，充足考虑项目组员的个体特殊性；文化影响：影响着个人及组织互相作用的方式。项目生命周期和组织项目生命周期（图片记下来）项目的各个阶段构成项目整个的周明周期。每个阶段都以一种或一种以上的，有形的、可鉴定的工作成果的完毕为标志。一种项目阶段的结束普通以对核心的工作成果和项目实施状况的回忆为标志，目的：1.决定该项目与否进入下一阶段；2.尽量以小的代价查明和纠正错误，这个阶段的回忆普通被称为阶段出口，进阶之门或核心点。项目的阶段—如前所述，4个：概念、规划、实施、收尾。C—概念阶段提出并论证项目与否可行，即负责新产品的预研，涉及：需求的收集、可行性研究、风险评定、项目建议书（Xu,Ke,Feng,Jian）。概括：一种有价值是需求被策划成项目得以实现，能够获得较好的经济效益，一种价值不大的项目被及时终止，却能够减少公司的直接损失。D—规划阶段对可行项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件的准备，是对项目的总体策划，是项目成功实施的重要确保，其重要任务时对项目任务和资源进行详尽计划和配备，涉及：定范畴和目的定组员定技术路线工作分解拟定主计划专项计划（费用、质量、风险控制、沟通）等E—实施阶段按项目计划实施项目的工作，是项目生命周期中时间最长、完毕的工作量最大、资源消耗最多的阶段。需根据项目的工作分解构造（WBS）和网络计划来组织协调，确保各项任务按质准时完毕。重点：控制，且管理者和项目构组员需要由高度的目的认同感。工作：现场管理，及时发现问题并作出决策；即使化解各项任务和各个组员间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。F—结束阶段产品定型，对项目进行财务清算、文档总结、评定验收，交付顾客并总结评价。项目干系人和项目团体项目干系人涉及项目当事人，以及其利益受该项目影响的个人和组织。项目管理队伍需识别项目干系人，拟定其需求和盼望，并根据这些指标进行管理，以确保项目的成功。项目干系人涉及：项目发起者：执行组织内部/外部的个人或团体，标志是他们以现金或实物的形式为项目提供资金资源项目经理：负责管理项目的几个人项目执行组织：项目构组员，涉及可能影响他们工作的社会人员顾客：使用项目成果的个人或组织项目团体特点共同的目的合理的分工与协作高度的凝聚力团体组员互相信任有效的沟通发展阶段概述形成期震荡期正规期体现期形成期团体组员从不同的组织调集到一起，首先理解项目信息，另首先互相理解，形成自我定位。震荡期在实际工作中，各方面的问题逐步显露，明显特点就是团体的冲突和不和谐，涉及组员之间，也涉及组员与周边环境间，如队员与项目技术系统之间的不协调。正规期团体接受了这个工作环境，项目规程得以改善和规范化。控制和决策权从项目经理移交给了团体，凝聚力开始形成。体现期团体拟定了行为规范和工作方式，有集体感和荣誉感，急于实现项目目的。项目组织方式项目管理与传统组织管理的区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团体的协作精神，其组织形式含有更大的灵活性和柔性。项目组织管理：为了完毕某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所构成的一种特别工作组织，不受既存职能组织构造的束缚，但也不能代表多个职能组织的职能活动。职能式项目组织形式公司按照职能以及职能的相似性来划分部门，如普通的公司有计划、采购、生产、营销、财务、人事等职能，于是公司有了财务、人事等部门。采用职能式项目组织形式的公司在进行项目工作时，各职能部门根据项目的需要承当本职能范畴内的工作，也就是说：公司主管根据项目任务需要从各智能部门抽调人员及其它资源形成开发小组。这样的项目实施组织的界限并不明确，小构组员完毕项目中本职能完毕的任务，同时他们并没有脱离原来的职能部门，而项目实施的工作多属于兼职工作性质。优点有助于公司技术水平的提高：有助于专业人才用心致志钻研本专业领域理论知识，积累经验并提高业务水平，项目碰到困难时，所属职能部门能够联合攻关；资源运用的灵活性与低成本：职能部门可根据需要分派所需资源，减少人员及资源的闲置成本；有助于从整体协调公司活动：每个部门都只承当本职能范畴内的责任，不承当最后成果责任，每个部门直接向公司主管负责，因此规定公司主管要从公司全局出发进行协调和控制，此即为“提供了在上层加强控制的手段”。缺点项目难度大：没有明确的项目经理，每个职能部门由于职能冲突及本部门的局部利益，互相之间难以协调，可能会影响公司整体目的的实现；项目构组员责任淡化：项目实施组织是临时抽调，多为兼职，因此很难树立主动承当项目责任的意识。项目单列式组织形式按项目来划归全部资源，即每个项目有完毕项目任务所必需的全部资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，对上直接接受公司主管或大项目经理领导，对下负责本项目资源的运用以完毕项目任务。每个项目组之间互相独立。优点有助于项目控制：项目经理在项目范畴内有绝对的控制权，由于从项目角度有助于项目进度、成本、质量等方面的控制与协调，而不像职能式组织形式那样项目经理需要通过职能经理的协调才干达成对项目的控制；目的明确及统一指挥：单列式组织基于项目而建，完毕项目任务是首要目的，每个组员的责任及目的也是通过对项目总目的的分解而获得；同时，项目组员只受项目经理领导，不出现多头领导的现象—最独特的；有助于全方面型人才的成长：项目实施涉及多个职能，因此项目单列式形式提供了全方面型管理人才的成长之路。缺点机构重复及资源的闲置：每个项目有一套机构，首先是完毕项目任务的必须，另首先是公司从整体上进行项目管理之必要，这造成了机构重复设立，并且由于项目的独特性，诸多资源不可复用，造成闲置成本很大；不利于公司专业技术水平的提高：单列式组织没有给专业技术人员提供同行交流和互相学习的机会，只重视项目中所需的技术水平，因此不利于形成专业人员钻研本专业业务的氛围；不稳定性（易发生人员风险和团体风险）：项目组织随项目结束而集体，从公司角度来说，公司资源及机构会不停的发生变化。矩阵式组织形式–重要按照职能组织形式来职能式与单列式互补—解决方式：矩阵式组织形式。特点：按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，已构成类似矩阵的管理系统。适合多品种、构造工艺复杂、品种变换频繁的场合。在此组织中，项目经理在项目活动中的“什么”和“何时”方面，即内容和时间方面对职能部门行驶权利，而各职能负责人决定“如何”支持。基本原则有一种人花全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，此人为项目经理；同时含有纵向和横向两条通信渠道；从组织上确保有快速有效的方法来解决矛盾；纵向、横向的精力都要为合理运用资源，进行谈判和磋商；允许项目作为一种独立的实体来运行组织形式强矩阵组织形式（项目经理组）全部资源都由职能部门全部和控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源（人、财、物），各项目都是一种临时性组织。弱矩阵组织形式（职能式各组协调）保存职能式组织形式的重要特性。建立项目实施班子，由各职能部门下的职能人员构成，并未明确对项目目的负责的项目经理，即使有，也是项目协调者或监督者。 明确项目经理中矩阵组织形式（职能式拟定唯一协调者）与弱矩阵组织形式的区别在于项目实施班子中任命一名对项目负责的管理人员，被赋予完毕项目任务所应有的权职和责任。项目管理过程项目过程及其工作阶段的划分过程定义（PMBOK）过程：一组为了完毕一系列事先制订的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行为或活动。过程的重要性----公司若将关注点放在最后的产品上，不关注开发过程，那么不同的开发队伍不同的开发过程会造成开发的质量不同；若将关注点放在过程，则不管谁来做，也不管什么需求，采用统一的开发过程，产品的质量将是同样的，公司能够通过提高过程的质量来提高产品的质量。过程划分—同阶段普通项目的过程分为（第4页）：2个层面，4个阶段，5个过程，9个领域。此处项目过程又称为项目生命周期（即采用上述的4个阶段）：过程管理对过程进行管理，即要让过程能够被共享、复用，并得到持续改善。过程管理的成果能够在项目管理中辅助项目管理的工作。项目管理用于确保项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。项目管理过程及其阶段划分项目过程的分类项目的实现过程：指人们为发明项目的产出物而开展的多个业务活动所构成的整个过程。项目的管理过程：指在项目实现过程中，人们开展项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的管理活动所构成的过程。项目管理过程将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以满足项目的规定。项目管理过程中必须做的事情：根据项目目的选择适宜的过程；运用事先拟定的途径来完毕产品规定阐明书和计划，使其满足项目和产品的规定；过程管理过程中恪守阐明书中的规定，满足利害关系者的需要、愿望、盼望；权衡对范畴、时间、费用等9个领域互相冲突的规定，以提交高质量的成果。项目管理过程的分类：大多数状况下大多数项目都有共同的项目管理过程，这些过程通过有目的的实施而互相联系起来，目的就是实现启动、计划、执行、控制、结束5个过程以完毕一种项目；面对产品的过程规定与制作项目的产品，重要受范畴、费用、进度的影响。项目管理过程组Projectmanagementprocessgroup，指从启动到计划、执行、控制和结束的一系列活动。启动过程组Initiatingprocess，涉及开发或结束项目和项目阶段的有关活动。任务：定义项目的商业需求拟定为项目提供资助的人拟定项目经理计划过程组Planningprocess，编制并保持一种可行的计划，方便实现项目所要满足的业务需求。任务：编制、拟定项目阶段的工作任务、计划方案、供应计划、成本预算、应急方法等执行过程组Executingprocess，协调各类资源，方便实施项目计划并生产出可交付的成果。任务：组织、协调各类资源；组织、协调各项任务与工作；激励项目团体完毕工作计划；生产项目出产物控制过程组Controllingprocess，确保项目目的的实现，涉及执行绩效和状态评审。任务：制订原则；监督、测量项目完毕的实际状况；分析工作完毕状况与计划状况的差别并采用对应纠偏方法收尾过程组Closingprocess，进行正式的项目或执行阶段的验收工作，使其有序的结束。任务：制订一种项目或项目各执行阶段的移交和接受的条件；完毕项目成果或项目各执行阶段的阶段成果的移交；确保项目顺利结束管理过程组与管理过程的区别启动过程组内涉及2个管理过程：制订项目章程、制订项目初步范畴阐明书。制订项目章程：核准项目或多阶段项目的阶段，预定要满足这些规定的新产品、服务或其它成果的必要过程。制订项目初步范畴阐明书：运用多个章程个根据，为项目初步提出粗略高层定义的必要过程，目的在于确认或细化每一阶段的项目范畴。计划过程组涉及21个管理过程：从完整和把握程度不一的来源中收集信息，对项目进行全方面规划。执行过程组涉及7个管理过程，即使管理过程不多，但是执行过程组是项目耗时最长、预算最多的过程组。控制过程组涉及12个管理过程，定时检查项目绩效与计划之间的偏差，将这些偏差反馈到执行过程与计划过程之中，然后采用纠错方法进行整顿，最后实现项目目的。收尾过程组涉及2个管理过程，即项目收尾和合同收尾。项目管理过程的具体选择和应用不同专业的项目选用不同的项目管理过程如公司自行开发的新产品项目就不需要普通项目所需的承包发包（招投标）的项目管理活动。不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程不同项目的管理过程会有不同的管理具体过程安排次序不同项目管理过程会有不同的前提条件和规定不同项目的管理过程需要不同的集成管理程度或简化程度变更会使项目管理过程也随之发生变动项目立项与招投标管理项目的机会选择1．从政策导向中寻找国家科技攻关计划（每个5年计划）--找出“十二五”的计划国家高技术研究发展计划（863计划）--找出“十二五”的计划国家高新计划产业化计划电子信息产业发展基金2.从市场需求中寻找3.从技术发展中寻找4.从特定事件中寻找可行性分析及可行性分析报告可行性分析的环节（文档1）：核定问题的定义与目的研究分析现有系统（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、平台的硬软件过时已无维护必要）为新系统建模客户复核提出并评定提出解决方案拟定最后推荐的解决方案拟开发计划以书面形式提交《可行性分析研究报告》可行性分析的内容项目的必要性分析即上述第二步：因素可能涉及（文档不全、架构不合理、未考虑可扩展性、开发工具过时、系统硬软件过时、已无维护必要）项目的可能性分析公司能力（研发能力、生产经营能力、资金管理能力、特殊能力）研发能力：公司的研发队伍和资金投入，及近几年来获得的研究开发成果； 生产经营能力：公司含有的生产条件、经营模式及市场策划能力、销售渠道等；资金管理能力：应收账款、应付账款的方略及回收及支付能力；特殊能力：质量认证、高新技术公司认证、特殊资质及证明等。项目来源自主开发；产学研合作开发；使用国内其它单位或个人技术，明确是转让还是入股及技术成果的全部权与否转移等；引进国外技术公司消化创新；是政策项目还是高技术项目等项目性质；资金性质是民间基金还是地方基金还是海外基金等；项目有关的专利分析专利号码、名称、类型、专利范畴、专利权人、进展状况项目负责人及技术骨干的资质分析项目总体技术方案分析技术原理性能指标质量原则类型、质量原则名称项目创新点分析创新类型（理论创新、应用创新、技术创新、工艺创新、构造创新）GLJJY创新内容（新旧对比）可行性分析国内外现状、研究内容、核心技术、技术指标、技术路线、实现根据、风险分析、应对方法分析成熟性分析成熟性分析、技术鉴定、国家承认等项目产品化分析产品形态分析、用途、性能比较优势分析、生产条件分析、生产目的分析、实施进度分析、原则类型分析项目投资及效益分析预算分析资金来源分析（投资分析）市场销售及产品销售方唔系产品面行的行业同类产品的竞争投资回收率、投资收益率分析经济效益、社会效益分析可行性分析报告内容引言（目的、背景、定义、参考资料）可行性研究的前提（规定、目的、条件、限制、研究办法、评价尺度）对现有系统的分析（即必要性分析：技术、设备、开发语言、文档、架构、扩展性）所建议的系统（阐明、流程、改善之处、影响）可选择的其它系统方案投资及效益分析（支出、收益、投资/收益比、投资回收周期、敏感性分析）社会因素方面的可行性（法律、使用方面）结论项目论证及评定两者大致相似，也可合并进行。不同在于论证的项目能够是未完毕或未选定的方案，而评定的对象普通需要正式提交。评定相比较含有更高的权威性。项目论证对项目技术先进性、成熟性、合用性、经济和理性等多个特性进行全方面科学的综合分析，为决策提供客观根据的一种技术经济研究活动。分为内部论证和外部论证。内部论证：执行主体为项目承当单位内没有参加过项目可行性研究的技术专家、市场专家和财务专家，也可邀请客户代表及单位外有关专家参加。外部论证：项目投资者或其委托的第三方权威机构执行。项目评定在可行性研究的基础上，项目投资者或项目主管部门或其委托的第三方权威机构根据各项法律法规，对拟开发项目的市场需求、技术先进性成熟性、预期效益等进行评价，进而判断其与否可行。招投标流程管理必须招标的项目大型基础设施、公共事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；（人民）全部或部分使用国有资金投资或国家融资的项目；（资金）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。（资金）招标分为公开招标和邀请招标。公开招标不特定，邀请招标指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其它组织投标。招标书发出至投标人提交投标文献截止之日止，不得少于20天。投标投标人应符合国家规定的、招标书规定的资格条件。开标、评标和中标开标在招标文献拟定的提交投标文献截止时间的同一时间、同一地点公开进行；评标由招标人依法组件的评标委员会负责；中标：评标委员会完毕评标后，提交书面评标报告并推荐中标候选人；招标人也可授权评标委员会直接指定中标人。中标人的必备条件：最大程度满足招标文献中规定的各项综合评价原则；满足招标文献的实质性规定，并且综合评审后投标价格最低，但不应低于成本。项目整体管理指在项目的整个生命周期内，聚集项目管理的知识领域，对全部项目计划，进行整合执行及控制，以确保项目各要素互相协调的全部工作和活动过程。涉及：章程、项目范畴、管理计划、监督与控制、变更管理、收尾管理。特点综合性策划上：有综合性的策划，在实施时制订总体计划，策划案与总体计划是后续全部行动的总则，指导项目管理的各方面。组织上：项目含有一次性的特点，因此，项目经理需要将来自不同组织的组员组织起来，为同一种目的努力。控制上：项目实施过程中任何首先的变更，都可能涉及到总体的变更，但均应以项目的目的作为全部活动的最后判断准则。全局性项目管理是项目全过程的管理，体现在项目干系人、项目小组间的沟通和协调，需要在互相冲突的目的或可选择的目的中权衡得失，以项目的目的（进度、投资、质量）之间的依赖和制约的关系来加以考虑。项目执行的客观规律涉及：不可压缩的最短周期：预定周期过短，会造成出现揠苗助长的害处，周期拖的过长，会造成工作效率低下，以至于再小的工作量也不能完毕；周期与成本之间含有一定的关系：追求最短的时间完毕，必须付出高成本。事半功倍的可能性也更大；规划的时间太长，工作人员工作效率低下，项目成本增加，项目失败的风险也在增加；因此，应追求最经济的成本周期；周期与质量也有一定的关系：项目周期与质量的关系也如前周期与成本之间的关系。因此：应力求三大目的（质量、进度、投资）的统一；要正对整个目的系统实施控制；应追求目的系统的整体效果。系统性项目管理将项目当作一种完整的系统，根据“整体—分解—综合”的原理，将系统分解成许多责任单元，由对应责任者按规定完毕目的，然后集成为最后的成果。项目章程的拟定项目启动有一种重要的文档—项目章程（项目章程是项目启动中形成的文档）。是正式授权一种项目和项目资金的文献，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。作用：宣布项目的存在，拟定项目范畴，任命项目经理。制订根据：项目合同、项目工作描述、环境和组织要素、组织的过程资产（一类是组织过程和工作管理程序；第二类是组织共享的知识库）。制订项目章程的办法与技术：项目的选择办法、管理办法、项目管理信息系统、专家判断。范畴阐明书的拟定由项目班子编写，项目和子项目都要编写范畴阐明书，是项目班子和任务委托者之间订立合同的基础。重要根据：项目章程（可见一环扣一环）、项目工作阐明、公司环境因素、组织的过程资产编写的办法与工具：项目管理办法论、项目管理信息系统、专家预计。内容：项目和产品目的、产品和服务需求、产品的接受原则、项目边界、项目需求和项目成果描述、项目约束、项目架设、项目组织、初步风险定义、时间里程碑、初步WBS、采购支出预计、项目配备管理需求确认与变更控制：范畴阐明书属于项目正式文献，需要参加者（倡议者、委托人、顾客等）进行正式拟定，即范畴核定。项目管理计划的制订是根据项目目的的规定，对项目实施过程中进行的各项活动做出周密安排。作用：（1）是项目实施的根据和指南；（2）促使管理者展望将来，预见将来可能发生的问题，制订适宜的决策，来减少实现目的过程中的不拟定性；（3）确立项目组各组员及工作的责任范畴和地位，以及对应的职权，方便按规定来指导和控制项目的工作，减少风险；（4）增进项目构组员和项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加客户满意度，并使项目各工作协调一致；（5）使项目构组员明确自己的奋斗目的、实现办法、途径、期限，并按规定确保目的的实现。规定：（1）目的性。项目管理一切行动的目的都是为了在给定的投资和约束的条件下，如期完毕项目目的，达成各项质量规定；（2）系统性。项目的系统性决定了项目计划的系统性，项目计划本身就是一种系统（3）经济性、动态性、有关性、层次性、职能性。内容：1、工作计划，即实施计划；、2、人员组织计划，以框图或指责分工阐明等形式阐明人员组织；3、设备采购及其它资源供应计划；4、进度计划；5、变更控制计划；6、成本投资计划；7、文本控制计划、支持计划（涉及软件支持、培训支持、行政支持、考核等）。项目的监督与控制PMC，projectmanagementandcontrol，目的在于提供对项目进展的理解，从而在项目体现明显偏离计划时能够采用适宜的纠正方法。手段：通过在预定的里程碑处，或者项目进度表或工作分解构造中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行对比来拟定进展状况；监督的内容：进度、工作量、成本、产品、项目组员的知识与技能；方式：（1）正规方式，即定时召开进展状况报告会，阅读项目进展报告等，需运用项目实施组织或者项目班子建立起来的管理系统进行控制；（2）非正规方式，即项目经理常到现场观察工程进展，与项目组人员交谈，此为走动管理；（3）防止控制、预先性控制，指在深刻理解项目各项活动，预见可能发生的问题基础上，制订出对应的方法，避免不利事件的发生；（4）改正性控制，对于项目进展过程中无法预见的问题，只能在问题出现后采用行动，纠正偏差；（5）直接控制和间接控制。整体变更控制目的查明项目进行过程中发生的变化与否构成变更；对造成变更的因素施加影响；当变更实际出现时，设法解决之。控制流程变更因素：（内因），实施过程中，对实施的状态与计划对比，发现偏差从而造成变更项目计划；（外因）客户对项目目的本身发生了变化，从而引发计划的变更。变更过程：由项目实施组织、项目管理班子或两者共同监理变更控制系统。基线与变更申请基线基线是软件配备管理的一种重要概念，是已经通过正式复审和同意的某规约或产品，能够作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程进行变化。基线形成后，要在项目组内公布，可将各阶段工作的划分更加明确，方便于检查和必定阶段成果。（其中需求基线是将需求的完整定义下来，形成完整的规格。）变更申请Changerequest。变更申请表：变更评审CCB，changecontrolboard，变更评审委员会。评审内容：变更的规模、实施期限、复杂性、资源影响、费用影响、测试需求、风险、外部需求、项目影响、替代方案、实现状态。评审成果：同意变更申请，则在会议上安排有关的变更实施负责人，以及有关联的协作组织；不同意变更申请，则给出回绝的理由。项目收尾项目验收：项目后评价：是指对已经完毕的项目的目、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统、客观的分析。据此拟定项目预期的目的与否达成，项目或规划与否合理有效，项目的重要效益指标与否实现，通过分析评价找出成败因素，总结经验教训，并通过及时有效的信息反馈，为提高新项目的决策水平和管理水平提供基础，也为此后在评价项目实施运行中出现的问题提出改善一斤，从而达成提高投资效益的目的。总之：后评价是一种学习的过程，是增强投资活开工作者责任心的重要手段，目的在于为决策者提供服务。项目范畴管理“需求蔓延”是信息系统失败最常见的因素之一，需求蔓延的两个因素，一种是项目组不懂得项目的范畴是什么，什么是项目应当做的，什么是项目不应当做的，二是诸多信息系统的项目组没有使用任何有效方式和过程来控制范畴的变化。--核心是明确项目范畴。范畴管理计划的编制范畴管理涉及：定义项目的范畴，如何管理和控制项目范畴的变化，如何考虑和权衡工具、办法、过程和程序，以确保为项目范畴所付出的劳动和资源能够和项目的大小、复杂性、重要性相称，使用不同的决策行为要根据范畴管理计划。与范畴阐明书的不同：范畴计划是编制范畴阐明书的根据。范畴管理是项目整体管理的一种基础。根据：涉及事业环境因素、组织过程资产、项目章程、项目初步范畴阐明书、项目管理计划等。管理计划编制的内容：如何从项目初步的范畴阐明书来编制具体的范畴阐明书；如何进行更加具体的项目范畴阐明书编制工作分解构造，如何核准和维持编制的工作分解构造；如何核算和验收项目所完毕的可交付成果；如何进行表更申请请求的同意。范畴定义项目范畴项目和子项目都需要编写项目的范畴定义，在其中明确项目的范畴：项目的合理性、目的、可交付的成果，即具体定义项目的边界范畴，拟定项目应当做的工作和不需要进行的工作的分界限。现实项目执行中的遗憾：（1）许多信息系统项目并没有真正试图清晰定义项目边界；（2）信息系统的项目开发中，经常存在“镀金”行为，即项目实施人员乐意尝试新技术或者为项目加上无关紧要的华丽界面，而不考虑所作的工作与否在项目范畴边界之内。产品范畴和项目范畴产品范畴是项目范畴的基础，产品范畴的分析随项目的产品领域的不同而不同，每个领域中都有某些公认的分析办法。例如在软件产品领域，DFD、OOA和OOD、UML都在相称程度上提高了软件产品分析和实现的效率。产品范畴与项目范畴的差别：产品范畴是项目范畴的基础。产品范畴不能必然推出项目范畴。事实上，对诸多产品范畴的误解还会造成项目范畴与用于预期之间的差别（如客户需要一种全新的信息系统，而开发商觉得是在原有系统上修改制作，产品相似，预期差别很大，最后必然有纠葛）。另外，项目范畴拟定的根据除了产品范畴，尚有项目章程、组织过程资产、项目初步范畴阐明书、项目范畴管理计划和同意的变更。工作分解构造的创立工作分解构造的作用Theworkbreakdownstructure，WBS，工作分解构造，定义了项目的全部范畴，是项目定于对于项目范畴定义的输出成果，是将项目划分为可管理的工作单元，方便这些工作单元的费用、时间和其它方面较项目整体而言较容易拟定。WBS是项目可交付成果的合集，它组织和分解项目的可交付成果。分解办法层描述目的管理层1总项目工作授权和解除2项目预算编制3任务进度计划编制技术层4子任务内部控制5工作包6努力水平每层的全部要素是下一层的工作只和；每个工作要素应当指派一种层次，而不应当指派给多个项目；WBS需要由投入工作的范畴描述，以使得全部的人对要完毕的工作有全方面理解分解时的工作判断为了交付可交付成果需要进行的工作—总体判断；拟定工作分解构造的构造和编排—开始分解；将WBS从上至下分解—分解办法；为每个部分标记编码—分解编码；审核WBS的每个部分与否必要和足够—分解检查。WBS的原则面对可交付的成果符合项目的范畴WBS的底层应支持计划和控制WBS的元素必须有人负责，并且只有一种人负责。WBS的工作过程项目进度控制进度控制概述定义监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出因素，采用行动，使项目回到计划的轨道上来，即：进度控制就是比较实际状态与计划之间的差别，并根据差别做出必要的调节，使项目向有助于目的达成的方向发展。总之：进度控制的目的是为了对进度、投资、质量三大目的之间的均衡发展，在互相制约的基础上充足考虑项目进展的持续性、均衡性，不仅能够使工期提前，并且有可能获得较好质量和较低的费用。环节1、进度计划是进度控制的基础；2、进度控制是通过对项目的动态监控实现的；3、对比分析并采用必要的方法是进度控制的核心。原则1、动态控制原则：针对偏差，采用方法，调节计划，使实际与计划在新的起点上重叠；但是在新的因素干扰下，又可能产生新的偏差，又需继续按上述办法进行控制—动态循环办法。2、系统原则：多个计划形成了项目的计划系统。3、封闭循环原则：编制计划实施计划检查比较与分析拟定调节方法修改计划，此为一种封闭的循环系统。4、信息原则：项目的进度计划是从上到下传递到项目实施人员，而实际进度是从下至上反馈到管理部门和人员，为使进度计划能符合预定工期目的，需要建立信息系统，可见进度控制的过程也是一种信息传递和反馈的过程。5、弹性原则：项目普通工期长且影响因素多，规定计划编制人员能根据统计经验预计多个因素的影响程度和出现的可能性，并据此进行风险分析，使进度留有余地，即计划有一定的弹性。6、网络计划技术原则：网络计划技术原则不仅能够用于编制进度计划，还可用于计划的优化、管理和控制。进度控制的范畴时间维度项目的工作量和完毕时间的预计管理重点。工作过程涉及：1、拟定WBS最底层的工作块；2、拟定获得次序；3、对完毕时间的估算；4、编制时间进度计划。工作维度抓住对实现项目目的有重大影响的核心问题和核心时点，即在进度管理中，抓住里程碑。进度控制各阶段的工作任务分为4个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。概念阶段工作：特定项目机会研究、方案策划、初步可行性研究、具体可行性研究、项目评定、明确合作伙伴、风险拟定、目的拟定、项目商业计划书编写等。工作重点涉及：里程碑控制、项目周期初步预计开发阶段即规划阶段又称规划阶段。目的：对可行项目做好开工前的人、财、物等一切软硬件准备。工作：建立项目组织、项目背景描述、范畴规划、范畴定义、WBS、工作排序、工作延续时间预计、进度安排、资源计划、费用预计、费用预算、质量计划、质量确保等。成果：规划审查出项目计划书。实施阶段按计划启动实施项目工作，建立项目组织，建立项目工作包，解决实施中的问题。进度调节的手段涉及：压缩核心工作的持续时间：不变化工作之间的次序，而是缩短核心线路上的持续时间来缩短被拖长的工期【具体方法涉及延长劳动时间、增加劳动力、实施奖励制度、改善外部配合条件】；不压缩工作持续时间，变化工作完毕次序结束阶段项目验收、总结、经验交流、移交。进度控制的办法与技术软件项目惯用LOC（lineofcode可执行源代码数）来衡量项目规模。LOC=（人月*元/人月）/代码行数–每行代码的价值工作量和工期的预计Delphi法适合评定新项目，无历史数据，评定过去与将来，新技术与特定程序之间的差别。环节以下：协调人向专家提供项目规格和预计表格协调人召集会议，与专家讨论规模有关的因素专家填写迭代表格协调人召集会议，讨论其中较大的差别专家复审，并在此提交匿名迭代表格评定的内容涉及：代码行/LOC，周期/月，工作量/人月，费用/元，及有关理由。类比法适合评定某些与历史项目相似的项目。环节：整顿出项目功效列表及实现每个功效的LOC；标记出每个功效列表和历史项目的相似点和不同点，特别要注意历史项目做得不够的地方；通过1和2估算功效的预计值；得出规模预计。功效点预计法在需求分析阶段，基于系统功效的一种规模预计办法。通过研究应用需求来拟定多个输入、输出、计算与数据库需求的数量及特性，并对这些数据进行加权相乘，并根据对项目复杂度的判断，加以正负25%的调节。项目计划编排办法与技术计划制订环节与办法（1）项目描述涉及项目目的、项目范畴、项目执行办法、项目完毕计划等内容，是制订项目计划和绘制WBS的根据，是对项目总体做一种概要性的阐明。根据：项目规划书，可行性研究报告。（2）WBS和活动界定WBS是编制进度计划，进行进度控制的基础，分解的根据是根据项目状况，采用WBS技术，将一种总体项目分解成若干项目工作或活动，直到具体、明确为止。（3）工作描述在WBS的基础上，明确描述项目所包含的各项工作的具体内容和规定，对工作进行描述。（4）项目组织和工作责任分派形成工作责任分派表。（5）工作排序项目的若干工作和活动的先后关系称为逻辑关系。一种是客观存在的不可变化的逻辑关系，即强制性逻辑关系；一种是组织关系，即可变逻辑关系。不同的关系有不同的统筹安排方案，费用会各不相似。（6）计算机工程量或工作量、预计工作持续时间（7）绘制网络图根据项目工作关系表，通过网络图的方式将项目的工作关系体现出来。（8）进度安排甘特图也称线条图或横道图，以横线来表达每项活动的起止时间。优点：明确项目的起止时间，也考虑了工作的先后次序。缺点：各工作的关系没能体现出来，同时也没支出影响项目寿命周期的核心点。不适合复杂的项目。核心线路法CPM，criticalpathmethod，是借助网络图和各活动所需时间，计算每一活动的最早或最迟开始和结束时间。CPM的核心是计算总时差，这样能够决定哪一活动有最小时间弹性。依赖关系：结束时间对起始时间的关系FS：前一活动必须在后一活动开始之前结束；结束时间对结束时间的关系FF：前一活动必须在后一活动结束之前结束；起始时间对起始时间的关系SS：前一活动必须在后一活动开始前开始；起始时间对结束时间的关系SF：前一活动必须在后一活动结束前开始。时间有关的参数：最早开始时间ES：某项活动能够开始的最早时间；最早结束时间EF：某项活动能够完毕的最早时间；EF=ES+工期预计最迟结束时间LF：为使项目准时完毕，某项工作必须完毕的最迟时间；最迟开始时间LS：为使项目准时完毕，某项工作必须开始的最迟时间；LS=LF-工期预计CPM的规则：某项活动的最早开始时间必须相似或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。某项活动的最迟结束时间必须相似或早于该活动直接指向的全部活动的最迟开始时间的最早时间。CPM环节：正向计算：从网络图开始端向终端计算；第一任务的开始为项目的开始；任务完毕时间为开始时间加持续时间；后续任务的开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定；多个前置任务存在时，根据最迟任务时间来定；反向计算：从网络图终端向始端计算；最后一种任务的完毕时间为项目完毕时间；任务开始时间为完毕时间减持续时间；前置任务的完毕时间根据后续任务的时间和搭接时间而定；多个后续任务存在时，根据最早任务时间来定。计划评审技术PERT（evaluationandreview）PERT：programevaluationandreviewtechnique。活动的时间预计客观时间：任何事情都顺利的状况下，完毕某项工作的时间；最可能时间：正常状况下，完毕某项工作的时间；消极时间：最不利的状况下，完毕某项工作的时间。ti=QUOTEai+4mi+bi6ai表达第i项活动的乐观时间；mi表达第i项活动的最可能时间，bi表达第i项活动的消极时间。ti表达第i项活动的盼望时间。δi2=QUOTEbi-ai（bi-ai）/36例子：项目周期预计（与活动时间紧密联系）PERT认为整个项目的完毕时间是各个活动完毕时间之和且服从正态分布。t=Σtiδ2=Σδi2以t为中心，在±δ范畴内，完毕工作的概率为68%；在±2δ内完毕的概率为95%；在±3δ内完毕的概率为99%。因此，如果客户规定在<3δ内完毕，概率基本为0.因此，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。P{t<=Ndays}=￠[QUOTE(N-t)/δ]=此为：在项目预期完毕时间为t的状况下，在N天完毕该项工作的概率挣值法一种进度测量技术，可用来预计和拟定变更的程度和范畴，又称为偏差分析法。特点：以预算和费用来衡量工程的进度。办法：通过测量和计算已经完毕的工作和预算费用与已完毕的实际费用和计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用偏差，从而达成判断项目预算和进度执行状况的目的。基本参数：（1）BCWS（计划工作量的预算费用budgetedcostforworkscheduled），指项目实施过程中某阶段计划规定完毕的工作量所需的预算工时或费用。BCWS=计划工作量X预算定额（2）ACWP（已完毕工作量的实际费用actualcostforworkperformed），指项目实施过程中某阶段实际完毕工作量及按预算定额计算出来的工时或费用。（3）BCWP（已完毕工作量的预算成本budgetedcostforworkperformed），指项目实施过程中某阶段实际完毕工作量及按预算定额计算出来的工时或费用BCWP=已完毕工作量X预算定额挣值的评价指标（1）进度偏差（SV，schedulevariance），指检查日期时，实际完毕工作ACWP与计划完毕工作BCWS之间的差别SV=BCWP-BCWSSV正值，表达工作提前，否则工作滞后。（2）费用偏差（CV，costvariance），指检查日期，耗费的人工/费用BCWP与计划完毕这些工作的费用ACWP之间的差别CV=BCWP–ACWPCV为负值，表达完毕这些工作计划花的钱不够，超支，否则表达有结余。（3）费用执行指标（CPI，costperformedindex），指检查日期，预算费用与实际费用之比CPI=BCWP/ACWPCPI>1,实际费用低于预算，否则超支。（4）进度执行指标（SPI，scheduleperformedindex），指检查日期，项目挣得值BCWP与计划BCWS之比SPI=BCWP/BCWSSPI>1，阐明进度提前，否则进度滞后。完毕状况预计：EAC（estimateatcompletion）EAC：实际支出ACWP+按照实施状况对剩余预算所做的修改，普通用于当现在的变化能够反映将来的变化时；EAC：实际支出+对将来全部剩余工作的新的预计，普通用于当过去的执行状况基本失效的状况下所做的新计划；EAC：实际支出+剩余的预算。合用于现在的变化是唯一的特殊的状况时。总结：衡量进度用SV和SPI，表达实际进度所费与实际完毕这些进度所需之间的差别SV=BCWP-BCWS，SPI=BCWP/BCWS，SV>0表达提前，SPI>1表达提前衡量费用的用CV和CPI，表达实际进度所费与本该在当天所费之间的差别CV=BCWP–ACWP，CPI=BCWP/ACWP，CV<0表达有结余，CPI>1表达有结余进度控制的基本程序和重要方法进度控制工作要点目的明确、深度理解项目干系人项目组织及项目班子的特点、要及时、解决时要考虑代价的因素。进度控制方法日常观察不停观察进度中包含的每一项工作实际的开始键、持续时间、结束时间，并加以统计，以此作为控制的根据。统计办法涉及：实际进度前锋线法、图上统计法、报告表法。定时观察按定隔时间对进度执行状况进行以此较为全方面、系统的观察、检查。项目进展报告日常报告：按日常观察和定时观察的成果编制进展报告；例外报告：为管理决策提供信息报告；特别分析报告：就某个特殊问题所形成的分析报告。常见的项目进展报告进度执行状况报告项目进度计划执行状况报告表项目名称项目全部者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作状况计划实际预计TF天数ESEF工时开始结束工时结束原有天数剩余天数项目核心点检查报告项目核心点检查报告核心点名称检查组名称检查组负责人报告人报告日期报告份数对核心点的目的描述核心点实际时间与计划时间相比交付物与否能满足项目规定预计项目发展趋势检查组负责人的意见签名日期项目执行状态报告项目执行状态报告任务名称任务编码报告日期状态报告份数实际进度与计划进度比较已用时间、尚需时间与计划总时间比较提交物能否满足项目规定任务能否安排完毕现在人员配备状况现在技术状况任务完毕预测潜在风险分析及建议任务负责人审核意见签名日期任务完毕报告任务完毕报告任务名称及编码任务完毕日期已完毕任务基本状况交付物的性能特点实际工时与计划工时比较实际成本与计划成本比较碰到的重大问题及解决方法紧后工作状况紧后工作名称及编码紧后工作计划及方法评审意见：评审人：评审日期：项目负责人审核意见：签名：日期：重大突发事件报告重大突发事件报告事件发生时间事件发生部位事件描述事件对项目影响程度阐明事件发生因素分析建议采用的方法项目负责人审核意见签名：日期：项目变更报告项目变更报告项目名称项目负责人项目变更因素项目变更替代方案描述预计项目变更对进度的影响变更所涉及到的有关单位项目负责人审核意见：签名：日期：项目主管部门审查意见：签名：日期：项目进度报告项目进度报告项目名称报告日期核心问题任务范畴变化状况进度状况费用状况质量状况技术状况对跟踪项目的解释：将来构想任务计划：问题和办法：完毕人：日期：评审人：日期：项目管理报告项目管理报告旨在反映项目管理的总体状况。项目名称项目号报告日期报告份数状态总结已完毕任务占用时间占工期的比例已完毕工程量占总工程量比例已完毕任务实际时间、费用、质量状况已完毕任务计划时间、费用、质量规定提交物状况现在状态对项目工期的影响程度预测现在状态对项目费用的影响程度预测现在状态对项目质量的影响程度预测人员配备状况技术状况项目完毕状况评定其它需阐明的事项审核意见：审核人：审核时间：项目经理意见：项目经理：日期：进度的比较与分析横道图比较法S型曲线比较法香蕉型曲线比较法项目成本管理成本管理概述成本囊括的内容决策成本：与否实施市场调查、查阅资料、可行性分析等环节；招标成本；实施成本：人工费、材料费等直接成本，以及如项目管理等的介绍成本。估算的办法自顶向下的估算根据管理人员的经验和判断，结合以前类似活动的历史数据，预计项目整体的成本和子项目的成本–将该估算成果给底层管理人员，底层管理人员对任务及子任务的成本进行再预计，直至最底层。过程类似WBS。缺点：底层人员由于地位区别，可能保持沉默，而不是试图沟通，讨论合理的预算，从未造成项目可能出现执行困难，甚至失败。自底向上的估算先列基本的任务和它们所需要的估算（对任务的时间和所需资源先行拟定，然后把资源转换为所需要的经费）。全部任务的估算总和+介绍成本（管理费等），即为项目所需。前提：项目实施人员对所做子任务的理解与精通。优点：项目实施者更理解每个任务所需资源，在任务和子任务上的估算更为精确，避免了实施人员与管理人员的对立。普通应用较少，由于前提条件很难达成。估算中的协商首先：管理层不理解细节，容易低估工作困难和难度；另首先，管理层为适应市场或上层管理的规定，会低估项目成本；另首先：项目的实际执行者，由于保险起见，倾向于高估项目的成本。在交流的基础上，管理层与执行人的估算值可能相差不小，此时应充足考虑执行人的估算。因素：项现在期，投资人投入的资金和资源不能产生多少效益，到后期，各子系统相继成型，投资人的投入能立刻产生效益。如果此时由于成本超出了估算而停止投入，那么信息系统将一事无成；对于其它某些项目后期产生的效益不明显的项目，即使采用管理层的估算值，当后期超出预算而减少投入时，项目的损失相称于信息系统项目类型的项目而言会较少，执行人也可接受。因此，在前期沟通的基础上，充足考虑执行人的估算。按阶段估算缺点：客户难以接受。他们觉得需要对整个项目的成本估算进行项目的成本收益分析。好处：客户可能在每个阶段来考察项目进行状况的和成本使用状况，已决定项目与否继续进行。需求分析前–根据以往经验，主观预计项目成本；需求定义后–给出比较拟定的成本估算范畴；系统分析后–给顾客一种较为精确的成本估算范畴。项目成本预算成本构成直接成本：类别阐明工资成本公司固定支出硬件成本服务器等软件成本软件许可、补丁等旅行和住宿飞机、宾馆、汽油管理、支持成本个人、资金、法律支持培训成本人员培训、顾客培训等系统文档成本手册、规则、过程文档家具成本工作空间、工作台等间接成本：(租金、时限、质量、隐没成本)非直接成本：租金、保险、其它管理费用。如机器的租赁费。隐没成本：现在项目的以前尝试已经发生过的成本。（项目选择时，隐没成本应当被忘记，不应当成为项目选择的理由。）学习曲线：如果采用新技术，项目组员学习、尝试、实验的过程会增加项目的成本。完毕时限：实现越短，成本越高，且风险会大大提高。质量规定：不同项目质量规定大相径庭，成本预算就有很大的差别。保存：为风险和不可预估的状况而准备的预留成本。否则，项目抗风险能力会大大减少。零基准预算定义：在项目预算中，并不以过去的同类相似的项目成本作为成本预算的基准，而是根据项目之间的规模、性质、质量规定、工期时限等不同，对基准进行调节来对新的项目进行成本预算，而是项目以零作为基本，预计全部的工作任务的成本。目的：减少浪费，避免某些事实上没有继续存在必要的成本支出由于预算人员的惰性或者疏忽而继续在新的项目中存在。合用范畴：普通合用于一系列的、组织和时间跨度为几年的项目。项目外包评定购置的因素自己制作的因素比自己制作价格低比购置价格低员工无自己制作的能力项目组能够学习新的技术项目组只关注项目的可交付成果项目允许关注其它方面较少的工作更高的可控制性累加预算成本定义：在项目预算中，每一种工作包都有自己的成本预算和进度计划，根据这些数据，能够拟定在某个时间点上的项目所需要的资源和成本，将该时间点以前全部成本累加的值，成为累加预算成本。成本控制实际成本成本偏差和挣值法基本概念偏差控制法是在计划成本的基础上，找出计划成本和实际成本之间的偏差，并分析产生偏差的因素和发展趋势，制订需要采用的减少或者消除偏差的办法。实际偏差：预算成本与实际成本之间的差别；计划偏差：计划成本与预算成本之间的差别；（制订成本计划普通不变）目的偏差：计划成本与实际成本之间的差别。实施过程中：先定时计算目的偏差（计划与实际），绘制变化趋势图；计划工作预算成本：BCWS，累加预算成本；已完毕实际工作成本：ACWP，实际成本；已完毕工作预算成本：BCWP，即挣值，表达现在完毕的全部工作的预算值之和，和计划工作预算成本不同，计划工作预算成本是现在应当完毕的工作的预算值之和；完毕工作预算：budgetedatcompletion，BAC，整个项目全部阶段的预算的综合，即整个项目成本的预算值。CV：费用偏差，costvariance，CV=BCWP–ACWP，CV>0,未超支，否则超支；成本偏差率：CV/BCWP，指在已完毕的工作中，成本偏差与预算成本之间的比率，CPI越大，表达成本偏差越大；CPI：成本执行指数，costperformedindex，CPI=BCWP/ACWP，指完毕工作的效率；CPI>1，表达执行良好，CPI<1，表达超支；SV：进度偏差，schedulevariance，SV=BCWP–BCWS，SV>0，进度超，<0滞后；EAC：最后估算成本，estimateatcompletion，EAC=(ACWP/BCWP)*BAC=BAC/CPI控制成本成本失控的重要因素：缺少计划、目的不明确、范畴蔓延、缺少领导力。考虑的活动（越早越大）：（1）现在活动出现成本偏差，管理者不能指望背面的活动会自然减少成本将来减少成本偏差，纠正方法越晚，纠正的可能性就越小，成本偏差的可能性就越大；（2）对成本偏大的活动，成本预算越大，可进行调节的空间和效果就越大。项目完毕成本再预测在项目成本出现偏差的过程中，需要重新估算项目成本，即EAC，estimateatcompletion。办法1EAC=(ACWP/BCWP)*BAC=BAC/CPI（CPI=BCWP/ACWP）该办法认为项目后来的工作和以前的工作效率相似，未完毕的工作的实际成本和未完毕的工作预算的比例与已完毕工作的实际成本和预算的比例相似。即：前后工作保持一致。办法2EAC=ACWP+(BAC-BCWP)假定未完毕的工作效率和已完毕的工作的效率没关系，对未完毕的工作，仍然使用原有的预算值，那么，对最后估算成本就是已完毕工作的实际成本加上未完毕工作的预算成本。即：之前的钱花了就花了，背面的再做预算。办法3EAC=ACWP+重新进行的成本预算对未完毕的工作进行预算。事实上是对计划中的成本预算的否认，认为需要进行重新的预算。案例解答：BCWS=1000;BCWP=300;ACWP=400;CV=BCWP-ACWP=-100;SV=BCWP-BCWS=-200;CPI=BCWP/ACWP=3/4;SPI=3/5；成本偏差率=1/CPI=4/3;EAC1=BAC/CPI=1000*4/3=1333;EAC2=ACWP+(BAC-BCWP)=400+(1000-300)=1100;EAC3=ACWP+重新预算（预计提高效率，每天成本70）=400+7*70=890；项目质量管理质量概述信息系统项目管理的理解层次：信息系统产品中能满足给定需求的性质和特性的总体，如需求规格阐明；信息系统含有所盼望的多个属性的组合程度；顾客和顾客觉得信息系统满足其综合盼望的程度；拟定信息系统在使用中将满足顾客盼望规定的程度。范畴与质量范畴：属于对项目交付成果提出的直接或间接的需求指标，如规定提交报表模块等；（产品范畴指产品或服务的典型特性与功效；项目范畴值为提供含有规定特性与功效的产品或服务所需完毕的工作）质量：是项目交付成果对范畴满足程度的评价指标，如报表功效与否强大；项目质量管理概述项目质量管理的过程涉及质量计划编制、项目质量确保、项目质量控制。项目质量计划编制：判断哪些质量原则与本项目有关，并决定如何达成这些质量原则。报告功效、性能、稳定性、经济型、生命力、实用性、可靠性、安全性、可维护性、移植性等。项目质量确保：定时评定项目总体绩效，建立项目能达成有关质量原则的信息，对项目的最后成果负责，对项目过程承当质量责任。项目质量控制：监测项目的总体效果，判断这些效果能否达成质量原则规定，并找出如何消除不合格绩效的办法。项目质量计划编制重点拟定每个独特信息系统项目的有关质量原则，将这些原则描述成能够直接促成满足顾客需求的核心因素，并以可理解的、完整的形式传达为确保质量而采用的纠正方法。--质量是计划出来的，不是检查出来的。项目质量确保在明确项目范畴和项目质量原则之后，需要根据有关规范和具体状况，一次确保项目按照流程和规范达成设定的质量原则，并为质量检查、改善和提高提供具体的度量手段，使质量确保和控制有切实可行的根据。项目质量控制视监视项目的具体成果，拟定其与否符合有关的质量原则，并判断如何能够去除造成不合格成果的本源。项目质量管理工具与技术配备管理CM，configurationmanagement，是在团体开发中，标志、控制和管理信息系统软件变更的一种质量管理工具。是标志和拟定系统中配备项的过程，在系统整个生存期内控制这些配备项的投放和变更，统计并报告配备的状态和变更规定，验证配备项的完整性和对的性。软件测试技术测试规定：（1）所开发的软件在功效上、性能上满足客户所规定的每一条特性和指标；（2）开发团体还应满足在预算范畴内尽快公布软件的规定。测试阶段：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试。测试阶段测试类型执行人员单元测试模块功效测试，包含部分接口测试、路经测试开发人员集成测试接口测试、路经测试，包含部分功效测试开发人员或水平较高的测试人员系统测试功效、强健性、性能、界面、安全、压力、可靠性、安装/反安装测试人员验收测试基本同上，及文档测试，对于软件产品重要测试有关技术文档测试人员帕累托分析Paretoanalysis，是确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素的分析办法。（如：系统太慢、使用不便、错误等）帕累托分析等这些问题进行排序，目的是懂得如何采用纠正方法，项目组应首先集中力量解决造成最多数量缺点的问题。提高信息系统项目质量的办法建立项目管理体系组织上成立PMOPMO，projectmanagementoffice，项目管理办公室，是公司项目管理的最高机构，由公司高层构成，代表组织级项目管理的公司中心，对于建立项目管理文化及优化项目和资源的协作必不可少。PMO的职责：项目立项、结项决策，项目经理及人员拟定；项目计划审批，日常报告、质保、收集工作进度状况；制订维护项目的工作流程、项目的准、办法和程序；提供项目支持，涉及行政、人力、财力、物力等；提供项目管理的培训、咨询、指导；其它：项目历史信息数据库的管理及知识管理；软件复用代码库的管理，组织软件过程的优化。工作流程的拟定提高项目文档质量文档评价的原则：JKLQWZ针对性：分清读者对象，决定如何满足其需要；精确性：行文确切，无歧义，同一文档协调一致，无矛盾和冲突；清晰性：力求简要，可配图表；完整性：任何一种文档都是完整的、独立的，可自成体系；灵活性：根据系统的规模和复杂程度，适宜调节或合并部分文档无困难；可追溯性：根据工作的阶段安排，各文档保持一定的继承关系。文档质量不高的因素：缺少实践经验，缺少评价文档质量的原则；不重视文档编写工作或是对文档编写工作的安排不恰当。项目人力资源管理为最有效的使用参加项目人员所需的各项过程。编制人力资源计划（本章重点）定义：人力资源计划涉及决定、统计和分派项目角色、职责及报告关系的过程。计划编制的成果：项目的组织构造图、惯用职责分派矩阵RAM、项目组员管理计划。组别划分：CGJPZ（测试工程技术开发配备管理质量）工作分派的环节及成果输出（过程类似WBS）：明确项目最后需求；项目范畴定义定义工作如何完毕；技术路线的拟定工作分解成可管理的元素；工作分解（WBS）任务定义分派工作的职责。组织分解构造（OBS）在制作完毕OBS后，项目经理能够开发责任分派矩阵（RAM，responsibilityassignmentmatrix），RAM为WBS和OBS建立一种映射关系。创立项目团体人员招收的方式：谈判：与本组织的其别人合作方便项目能够分派到或得到适宜的人员，谈判对象涉及职能经理或者其它项目管理班子；事先分派：实现许诺具体人员指派；外部采购：招聘。项目团体建设涉及培训、组织多个团体建设活动、定义奖励和表彰制度，目的在于培养、改善和提高项目团体个人，以及项目团体整体的工作能力，使项目管理团体能成为一种特别有能力的整体，在项目管理过程中不停提高管理能力，改善管理业绩。项目沟通管理沟通基本原理沟通的群体顾客与开发商：需求体现、解决方案描述、合同订立；团体与管理层：成果报告、方案决策、组建团体、项目评审；团体内部：项目计划、技术方案的制订与变更；开发商与供货商：采购、供货与验收；开发商与分包商：任务外包、提交及验收。信息系统三要素：时间、成本、质量；系统成败三要素：顾客参加、主管层支持、需求的清晰表述。沟通模型最少涉及：信息发送者、信息、信息接受者三部分，并且是一种循环的过程。沟通渠道Communicationchannels，是项目中沟通的排列组合数量，简称CC。CC=N（N-1）/2，其中N表达项目组员个数。沟通办法正式沟通和非正式沟通：与否根据项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流，正式的效果好约束力强但速度慢上行沟通、下行沟通和平行沟通单向沟通和双向沟通：指信息发送与接受者之间的地位不变书面沟通与口头沟通言语沟通和肢体语言沟通障碍沟通过程中出现大量信息在上行沟通或下行沟通中损失掉的现象，即信息被过滤。过滤的因素有多重，可能是语言、文化、智力、信息内容、可信度、信誉、组织构造、历史因素等，此即沟通障碍。信息系统的障碍因素涉及：态度、渠道、距离、技术语言、环境。缺少清晰的沟通渠道；物理距离；双方技术语言不通；环境因素如噪声等的存在；彼此有敌对或不信任的态度；项目经理在沟通中的作用项目经理90%以上的时间花在沟通上；项目经理必须谙熟与几个人的沟通技巧，涉及：高管、项目构组员、竞争资源的项目团体、客户等，即上述几个沟通的群体；项目经理是沟通中的中心角色，是沟通的主持协调者、领导、调解人、谈判者、聆听着、解释者。总之：项目经理必须控制沟通，但不能控制全部信息。沟通顺畅的确保方法有效的沟通者：沟通是双向的，PM必须激励反馈并达成一致意见；公布者：PM须将人们集合起来，建立组织和沟通关系，形成正式和非正式的沟通渠道；避免沟通阻断器：PM注意说话的方式；紧密矩阵式构造：将来自不同职能部门的组员分派在一种单独的办公室内工作；指挥室：项目团体集合在一种单独的地方有助于提高沟通水平；有效的会议：涉及启动会议、头脑风暴法、合意等。项目沟通管理管理的过程有效的沟通是控制客户需求变更的重要手段。沟通管理的过程涉及：沟通计划编制：拟定项目干系人，明确干系人的需求信息内容及需求时间，并拟定以何种方式向其传递；信息分发：以适宜的方式及时向项目干系人提供所需要的信息；绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，涉及状态报告、扩展报告和预测；项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题。启动计划执行控制收尾沟通计划编制信息分发绩效报告项目干系人管理输入1、项目管理计划--制约因素--假设2、事业环境因素3、组织过程资产4、项目范畴阐明书1、沟通管理计划1、项目管理计划--绩效衡量基准2、工作绩效信息3、绩效衡量4、竣工预测5、同意的变更请求6、可交付成果1、沟通管理计划2、组织过程资产工具和技术沟通技术沟通需求分析1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息分发系统4、经验教训总结过程1、信息表达工具2、绩效信息收集和汇总3、原则评审会议4、工作报告系统5、费用报告系统1、沟通办法2、问题登记薄输出1、沟通管理计划1、请求的变更2、组织过程资产更新1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正方法5、组织过程资产更新1、问题解决2、沟通管理计划3、组织过程资产4、同意的变更请求5、同意的纠正方法沟通计划编制目的：拟定项目干系人的信息和沟通需求，需求时间，明确以何种方式何时向干系人传递。项目管理计划涉及的内容：描述信息收集和文献归档的构造；描述什么信息、什么时候发送给谁，如何发送，以及发送构造；重要项目信息的格式、内容、细节水平；用于创立信息的日程表；获得信息的访问办法；更新项目沟通管理计划的办法；项目干系人的需求和预期分析；会议指导/电子邮件指导等。信息分发Informationdistribution，指