商业银行实施银行网点布局优化研究

商业银行实施银行网点布局优化研究

作者：本文作者是2008年第二版的类似文章的下半部分。中国工商银行苏州分行(以下简称该行)聘请外部专业机构IBM公司进行了银行网点布局优化项目。银行网点布局优化项目是在对银行网点经营数据和GIS(地理信息系统)定量分析的基础上,提出营业机构和自助银行的调整布局建议方案,为该行的网点优化转型决策提供了参考。从纷繁复杂的网点运营信息和海量地理经济数据中挖掘客户的行为习惯、业务之间的关联交易等规律,是IBM公司的突出优势,也是重要抓手和有力工具。IBM公司运用数据分析的思路和方法,为我们提供了借鉴。通过数据分析,有助于我们提高网点的精细化管理水平,从而提升网点的核心竞争能力。一、进行差异化营销策略,进行业务定位了解消费者是形成市场营销战略的基础。消费者对营销战略的反应决定企业的成败。有效的客户细分是深度分析客户需求、应对客户需求变化的重要手段。营业网点运营管理中非常重要的一部分即是收集客户交易信息、分析客户交易行为,以期提供更为有效的服务,也为进一步的市场战略提供依据(见图1)。客户对产品和服务的需求,决定网点的功能配置。在零售业中,对珠宝类商品的购买,人们往往选择大型高档商场,油、盐、酱、醋等日用必需品,往往选择社区便利店。银行是金融百货公司,但不能所有网点均是金融超市,应该在细分客户的基础上,对网点渠道进行准确的市场定位。通过个人贷款业务分析发现,中青年及中年两个年龄阶层客户占比均超过30%,是办理个人贷款业务的中坚阶层。办理个人理财业务最多的是中年客户,占比接近30%,而中老年及老年两个年龄阶层客户占比也有较大增加,特别是老年客户占比超过15%,总体来说,办理此项业务的客户年龄相对较大。对此,我们是否应该改变过去单一以资产划分客户类型的方式,采取差异化的营销策略,将中青年及中年VIP客户按贷款和信用消费规模情况,划分为负债类优质客户,这部分客户随着年龄的增长,财富的积累,将从负债类转变成为资产类优质客户。通过对交易流水分析,发现不同客户对渠道偏好不同。高端客户通常活跃在城市中心的办公商务区和城市边缘的高档住宅区,该类客户有着较高的银行卡服务和VIP个人理财服务需求;年轻的潜力客户通常活跃在城市中心的综合商务区和市内新兴住宅区,该类客户重视自助设备便利性,对其他辅助渠道如网上银行也较容易接受;青少年客户通常活跃在学校与社区,而中老年客户主要活跃于老社区及周围附属市场,中老年客户较依赖于网点柜台服务。针对不同客户聚集特点和渠道偏好,可以有针对性地实施差别化营销和导向性分流服务。自动存款业务的接受程度仍较低,与CDM的投放时间相对短、投放范围小有关,应进一步加强运营推广力度,有效分流柜面压力。我们的客户在哪里?他们的需求是什么?只有在分析客户的基础上,才能了解客户,只有了解客户,才能真正做到以客户为中心。二、业务间促进度分析业务间促进度,是指客户在某一时间跨度内(分析期为三个月)办理业务时,如果办理了一种业务,则在同一时间内会办理其他业务的概率,即一类业务的办理对其他业务办理的促进度。办理理财业务对办理其他业务的贡献度最大,尤其是对个人存款业务具有较大的带动作用。比如,在分析期内,若有100个客户来某网点办理了个人理财业务,则该100个客户中可能会有33个客户办理了存款业务,有18个客户办理了转账业务,有19个客户办理了取款业务(见图2)。通过分析发现,客户办理业务引发其他业务,即业务间促进度最高的为个人理财,其次为非代理类中间业务和个人储蓄转账。储蓄取款业务引发其他业务的概率最低。而该行网点业务结构比例中,业务间促进度最低的取款业务占比最高,业务间促进度最高的个人理财业务占比最低,还不到1%。该行一方面人员紧张,营销人员缺乏,柜面员工劳动强度较大,不能满足日益增长的业务发展的需要,另一方面,柜面业务主要为个人存取款、代理类中间业务,业务相对价值不高。个人理财业务间促进度最高,但占比最低,一方面是处于发展起步阶段,另一方面也存在柜面低端业务挤占高端业务的现象。网点的转型主要目标是从交易型网点转变成销售型网点。提高业务间促进度较高的业务占比,有利于提高交叉销售能力,促进客户的深度挖掘。分流业务间促进度低的业务,将低附加值、标准化的业务用机器设备代替人工劳动,不仅是网点转型的现实需要,也是解决人员紧张,提高人力资源效率的根本途径。三、客户年龄及性别、年龄分布情况有效进行业务分流,是解决柜面业务压力,提高网点绩效水平的重要措施。业务分流的潜力有多大?通过对该行典型网点业务结构的分析发现,网点业务中,取款业务占比最高,达37%,在取款业务中,单笔金额小于5000元占三分之二,即小于5000元的取款业务占网点业务量的四分之一。代理类中间业务占网点业务量的24%,其中三分之一通过柜面办理,即代理中间业务占用柜面资源的8%左右。通过对柜面取款小于5000元的客户年龄结构分析,前三位分别为23岁-31岁,占25.13%;32岁-39岁,占22.84%;40岁-48岁,占14.66%。即从23岁-48岁的中青年占62.63%(见表1)。中青年客户乐于接受新鲜事物,是自助设备的主要使用群体。通过分析发现,由于这一部分客户群体总量较大,办理业务的频率较高,业务分流还有很大的空间。小于5000元的取款业务和代理类中间业务占用网点资源的三分之一,如果按该业务在中青年客户中有效分流80%计算,还能节约柜面资源20%左右。要做好业务的分流工作,关键在引导,根本在合理布局自助设备,出路在业务创新。由于该行对代理类中间业务进行了强制分流,大部分营业网点不现金收费,所以分流率较高,而现金存取款业务分流率不高,主要是由于没有进行有效分流,或分流力度不大,引导不到位。在进行分流的同时,需要充分考虑客户使用自助的便利性,根据网点功能和自助业务量合理布局数量和种类,适应客户需求。并且进一步完善自助功能,如部分代理业务还不能自助办理,可以通过业务创新,减少现金流通等办法。四、现金管理柜数占比营业网点的准确定位是经营成功的重要基础。准确的网点定位表现形式是渠道组合的合理性。合理的渠道配置,是以细分客户为前提,以满足客户需求为目的。高柜数和低柜数的比例,可由现金业务和非现金业务的笔数占比,以及现金业务和非现金业务的平均办理时间推算。根据典型网点交易流水统计,现金业务和非现金业务的业务量比例约为2∶1,而行业经验表明非现金业务的平均办理时间大约是现金业务的3-5倍,从而在将所有非现金业务转移到低柜的前提下,低柜数应当是高柜数的2倍左右。在具体网点高柜数的设立中,还要考虑到在实际操作中可能只是将部分而不是全部非现金业务转移到低柜的实际进行调节,同时减少高柜数量还能达到分流业务的目的。五、网格化管理,提高员工素质。根据业务的变化,进行科学的分析,分柜面压力较大、客户等候时间较长,是银行服务的主要问题。通过典型网点分析发现,主要业务与办理时间之间存在规律性的现象。每月10日左右均有一个取款的高峰出现,推断与企业发放工资的时间有关,同时发现,存取款业务的走势基本相同,这可以从资金流动基本守恒的角度来理解。但个人理财、转账和中间业务没有发现明显的规律。要做到网点的精细化管理,缓解柜面的服务压力,就是要根据网点的业务量变化,合理配置窗口和人员,实行弹性工作制。一是在业务高峰期增开窗口增配柜员,二是增配大堂人员进行有效疏导分流,引导一部分业务至自助设备办理,会取得事半功倍的效果。还可以进一步分析一天之内的交易规律,在不同的时段开设不同数量的窗口,以提高网点运营效率。六、客户办理业务的量额统计如何科学、准确、全面评价营业网点绩效,我们一直运用静态指标,如网点存款,按在该网点的账户开户数进行统计。随着城市经营格局的变化、居民居住条件改善和工作单位的变化,出现普遍性的客户开户网点与经常办理业务网点不一致的现象,这种静态评价方式往往不能真实反映网点运营情况。如该行某分理处,在停业装修的几个月期间,存款不跌反而增长,就明显地反映出此问题。如果按照开户数量对网点进行定位并进行渠道配置,可能会与实际产生偏差。为了准确地进行渠道配置,我们对坐落在苏州步行街的观前支行理财金客户情况进行了分析(见附表)。通过分析发现,该行所有理财金客户在本行办理业务的交易量只占全部交易量的14.5%,假定每个理财金客户的动账率是均衡的,也就是说每100户在观前支行开户的理财金客户中就有85户是通过其他网点办理业务。通过进一步