基于银行资源优化的客户排队问题研究

基于银行资源优化的客户排队问题研究

银行的队列问题自古以来就存在。虽然排起的问题对银行来说可能不是坏事，但可以证明银行的繁荣。但当工作、生活压力越来越大时人们面对越来越激烈的竞争,时间会越来越宝贵,高效、快捷的服务便似乎是必不可少。而对于客户在一些银行网点长时间、难以忍受的“排队等待”,降低了客户对银行的满意度,最终结果是削弱银行竞争力,丧失了发展业务的机会。因此很多银行都提出了自己的解决方案,但这些方案很大程度上只是解决了一些表层的问题,没有找到正确的方法,未能从银行的经营战略、经营思想入手实现资源的合理配置与优化。分析其原因主要有:一、虽然银行很早就提出了“以客户为中心”的经营理念,但实际到具体业务产品中,仍然是“以银行自我为中心”,“以内部管理和控制为中心”,在产品涉及和服务流程设计中更多地向考虑银行自身的管理需要,并未更多地考虑客户的需求,说明银行并不真正了解和关心客户;二、银行对网点服务的管理仍然偏重于服务态度和服务环境建设,对客户对服务效率的要求没有引起足够的重视,说明银行并不完全了解客户的主导需求;三、银行虽然力图解决客户排队问题,但并未从整合银行内外部资源的角度提出整体的解决方案。客户排队问题的解决涉及一系列银行拥有的资源的合理配置问题。缺乏科学的管理理论支撑的实践必然导致资源的滥用与供给不足相并存。解决客户排队问题,只有综合考虑银行内外部资源的有效配置,才能从整体上找到排队问题的解决方案。本文正是从这一理念出发设计整体方案,从内外两方面对资源进行整合解决银行排队问题。一、外部资源整合(一)网点布局分析成本、信息效率的管理至关重要,不仅反映着企业管理工作质量的优劣,而且表明企业经济效益的好坏。前些年银行为求规模发展不计成本,盲目扩张分支机构,造成分支机构区域布局不合理、选点不佳,部分分支机构经营长期处于亏损的状态。储蓄网点的过多过滥不仅没有给金融机构带来预期的经营效益,业务经营受到较大影响。在经营的压力之下,经历深刻教训之后,各商业银行又纷纷大规模撤并网点。但大量有效经营的分支机构的退出无疑会对商业银行自身经营产生负面影响。我们认为营业网点的布局要综合考虑网点周围的客户流量、居民收入状况、交通便利程度、与竞争对手网点位置距离等因素。营业网点规模确定,如网点营业面积、开设窗口数量、自助设备如ATM等设备配置数量,根据客流情况适当调整,不能搞一刀切。商业银行要真正按照追求效益最大化的原则推进分支机构撤并工作,因为管理者经营的输入资源是稀缺的,银行必须关心这些资源的有效利用。(二)促进业务分流,提供差别化服务实施差别化服务是商业银行实施集约化经营的内在要求。针对银行柜面资源被一般性的收付款交易和代收代付等简单零散性小客户挤占,优质客户的理财服务需求得不到满足的现象,我们认为银行可以根据客户业务量大小来区分客户,对客户实施差别化服务,将不同类型的客户引导到不同的窗口进行服务。但实施差别化服务不能在人格上歧视客户,一个方面要解决好业务量的分流问题,将一般性的业务向各类自助设备、电话银行等电子机具上分流,腾出有限的窗口资源,开展对优质客户的“面对面”的服务,满足其日益增长的理财需求;另一方面,产品整合与业务量分流要随着客户需求变化,提供差别化、个性化理财服务。对客户端管理主要是通过充分利用网上银行、电话银行、ATM等技术手段和设备,分流现有到达柜面的客户,减少客户亲自到达银行柜面办理业务的次数,达到使客户不排队或少排队的目的。(三)银行通过设置数学模型进行客户排斥的管理。在进行行为科学家发现,无序排队是导致客户流失的一个主要原因。银行要以排队论理论为指导综合设计银行的服务系统,合理配置银行资源,使银行的服务水准满足市场和客户的要求。在此基础上,对银行的服务系统进行优化。有些银行虽然设置了相应的“一米线”,但客户不能很好地遵守,没有发挥实际的作用,这就要求银行要加强其有效性维护,引导客户,这样不但能有效地维护好客户排队的秩序,还能体现出“先到先服务”的公平性和“银行为客户保密”的原则。银行还可以利用根据排队论确定的数学模型,计算实际结果,确定客户的等待时间、队长等基本数据,用自动排队机管理排队问题。银行还可以改变客户排队方式,使客户由站立排队,改为在休息区边休息边等待。这样可以在一定程度上缓解客户在排队时间过长带来的焦虑情绪,延长客户对等待的时限的忍耐程度,维持营业网点客户较好排队秩序。二、内部资源整合(一)创新、服务、业务创新在避免风险的前提下对业务程序进行改进,简化操作程序。综合柜员制和客户经理制作为商业银行内部资源有效整合和劳动最佳整合的新形式,是被实践证明了的,体现管理创新、服务创新、业务流程创新的新事物,已日益显示出它的优越性,因而可以被广泛采用。但如何准确测算各营业网点业务量,科学设置岗位,合理定编定岗,既能使各网点基本达到满负荷操作,又能使各岗位间相互制约、相互监督,是各银行都应关注的重要课题。我们认为银行只有引入现代化的、先进的管理新机制,通过最大限度调动和发挥人的潜能提高竞争力,不断完善内控机制,深化内部改革,才能充分调动员工工作积极性和主动性,才能实现银行实现的稳健快速发展与内部资源的合理配置和最佳整合。(二)提高员工素质、服务质量,进行员工自在现有培训机制的基础上,继续增加培训资金,丰富培训形式,根据存量人员的知识结构、素质状况制订出不同的培训重点和科学、详细的培训计划,实行重点培训、分级培训、专业培训等形式,不断提高员工的业务素质。要增强培训的针对性,注重对柜员全面的业务能力、稳定的心理素质和良好的服务意识等方面进行培训,以全面提高柜员的综合素质,提高服务水平和服务质量,增强市场竞争能力。建立科学合理的劳动组合形式,最大限度地调动和挖掘人力资源是银行实现商业化经营改革的需要。要完善考核机制,健全合理、公平、有效的绩效考评体系,制定考核实施细则,对每个员工的工作业绩进行实事求是的综合评价,实现员工考核的日常化、制度化、规范化,健全岗位设置、聘任管理、任期考核、竞争上岗等配套措施,充分调动员工工作积极性。加强思想道德教育,注重发挥民主管理、目标激励作用,教育员工增强大局意识、服务意识和纪律观念,营造敬业爱岗、以行为家的团队精神与企业文化。促进员工自我意识、独立意识、民主意识、参与意识、拼搏意识等主体意识的发挥,大力提高银行的凝聚力和向心力,内强素质,外树形象,努力增强市场竞争力,促进各项业务健康、持续发展。(三)关于商业银行业务的关注作为新型的银行渠道产品,网上银行有着广阔的发展空间,具备很强的扩展性,展示了当今世界金融服务的新潮流,并会对商业银行的业务拓展、风险管理和客户关系维系方面产生深远的影响。随着公众对网络安全的理解逐步深化,可以预见将会有大批的网银新用户接踵而来。如何保障和提升网上银行的稳定性和服务能力,用网络手段解决现实的排队问题,必须得到商业银行的高度重视。我们认为银行应在保障网络安全的前提下,降低使用的费用使网络银行得到客户的充分使用与认可。(四)减少本员误收,增加客户满意度在实践过程中,提高金融企业的竞争力和降低客户付出成本的方向是一致的,它是管理者和消费者共同追求的结合点。客户满意度的下限是客户在正常情况下所能忍受而不引发投诉的最长等待时间,银行在此下限下,必须动用一切资源满足客户的需求;反之,如果银行过度投入,虽然客户满意度较高,但会造成银行资源的浪费,增加营运成本。对于给定的输入,如果你能获得更多的输出,你就提高了效率;类似的对于较少的输入,你能够获得同样的输出你同样也提高了效率。英国数学家Kelly证明了被服务个体的总成本是与其服务提供者的总收益相一致的。换句话说,优化资源配置解决的就是客户满意度最大化与企业收益最大化之间的相互平衡。对此我们认为,银行在承办业务之前,必须首先测算办理该项业务的成本,重点应包括因办理该业务的影响(包括银行为该项业务排队引起的直接成本和间接成本)。不计成本盲目追求代理业务数量的做法,必然造成柜面的浪费,是与现代商业银行经营理念相背道而驰的,必须摒弃。总之,正如世