“目标管理法”培训（汇编）

目标管理迅速制定工作目标，我们才能得以顺利达成。第2

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目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。PeterF.Drucker什么是目标管理？理清目标管好过程以目标为导向以人为中心以成果为标准目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。的一种管理办法。目标管理的原则

为什么进行目标管理?1、提高组织效率2、为考核提供明确的依据3、使未来变的可预期4、目标产生动力5、目标催生方法目标有什么用？目标用处１、反应结果２、进行绩效评价３、日常管理４、引导改进目标＝标杆使员工参与到制定和改革目标的计划中来。经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！◎从“控制”到“自我控制”----有目标，就有追求，才能在物竞天择的环境中获得生存习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……目标管理模式的优点

1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下

放，强调员工自我控制，可以充分激发

员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了

更为客观的基础。（业绩）以往管理者工作侧重1、部门建设；2、指挥控制；3、充当“法官”；4、规章制度。现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、协调教导；4、企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。21世纪管理者必须具备的素质绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标“用脑”工作：目标管理的实施步骤P

目标设定

D

绩效评估

S

执行、控制目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程什么是目标?应该(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作

目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的职责体系动态的目标体系部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标小组季度工作目标各专项规划工作流程想做的该做的带队伍该做的想做的目标设定的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体化将重点目标数量化步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？其中沟通部门的工作重点要注意。。。

层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。

儿子考上清华需生儿子要结婚要找对象正式确立工作目标的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的ResultOriented结果导向

Timebound有时限的S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量

A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识

R结果导向的知己知彼善于取舍

公司级和部门级年度规划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标

什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标

4.

目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。

5.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。

6.具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。

7.只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。其中设定员工的工作目标要注意。。。定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性…….可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用……..定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告…...确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。目标衡量标准的写法。。。工作目标的类型举例常规型：计算机的维修项目型：HS304产品推广考核标准：24小时内到达返修率5%投诉在3次以内考核标准：花费在100万以内10个城市市场占有率增加10%营业额增加20%时间一年时间12月底目标的执行和控制愿意做（意愿）能够做（能力）应该做（责任）意愿和责任之间的偏差应该做而不愿做的事激励！能力和责任之间的偏差应该做而不会做的事培训！目标管理顺利实施的保证激励奖励激励（正激励）认可赏识荣誉薪水奖金特殊奖励精神奖励物质奖励惩罚激励（负激励）处罚——有了过错之后干预——出现差错之前

有言在先——制度健全、公开不碰不烫——没有犯错的人，就不烫一碰即烫——即时惩处，不秋后算账谁碰烫谁——一视同仁烫火炉原则“目标管理法”培训

人力资源部

第一部分：“目标管理法”相关理念“布置工作、检查工作，根据结果奖罚”是各级者一直在做的事情。“目标管理法”使日常管理工作规范化、流程化和书面化。进行绩效管理是每一个管理者（班组长、科长及以上干部）的分内之事，是管理者的主要职责之一。。运用“目标管理法”的8字方针

授权、沟通、以人为本

授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管理，上级领导不可越俎代庖；

沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保证目标设定充分合理。

以人为本：关心员工，帮助员工成长。使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题：

★管理幅度问题

管理幅度过大会导致沟通不到位

★

团队第一，个人第二，组织第三团队第一：推进“目标管理法”，关注重点在基层团队的目标设定，保证目标落实到基层团队负责人。个人第二：个人目标设定是否合理交由基层管理者确定（授权），上级不可过多干涉。组织第三：不是不关心组织，关注重点在团队，团队目标实现，组织目标同时实现。目标和指标的区别目标：目标是由本人和上级根据3.8条，通过沟通共同制定的（客户、上级期望）。目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重，只奖不罚（特别奖励）。创新性、改善性的目标，只要有成绩，就进行奖励。指标：指标是一种特殊目标，是组织行为（岗位职责、上级要求），是必须完成的事项，是刚性的，不能讨价还价。权重之和为100%，有奖有罚（含特别奖励）。未写入目标表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“目标”对待，提出“特别奖励”。第二部分：相关操作问题解答如何使设定的目标是“跳一跳能够得着”的？

上下级加强沟通，直接上级最有资格确认目标是否设定合理。员工害怕被考核，把目标定的很低？

管理幅度是否合适；直接上级是否胜任（评估工作的能力）。日常工作能否设为目标？

可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。如果可以，日常表现考核和目标考核是否重复？

不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设定的其他工作。临时性工作出现后，导致月初所列目标不能完成？

月度内出现重大计划调整，需及时重新填写目标考核表。

文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目标”；3.8条“从品质提升、精益管理、精益生产等方面，原则上每月至少设定一项目标”。员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管理业绩方面的?难以界定。

目标及考核标准由上下级沟通确定。完成周期跨月的目标怎么列？奖励怎么给？

按月分解，月度目标主要考核本月内工作的进展；特别奖励集中体现在目标完成当月。某些大项目涉及范围广，资源不到位或其他部门衔接配合不好导致目标很难完成，员工担心完成不了，不敢列？此种情况下，目标没完成责任不在员工。员工只要尽自己最大努力，由于不能控制因素导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥作用，进行调节。

关于评分★目标考核表中，自评分大于75分时，均应在面谈时说明原因；★日常表现考核表中，自评分大于3分时，均应在面谈中说明原因。目标打分时能不能再有办法区分不同难度和工作量大小的方法？

权重代表了工作重要性、难度和工作量，打分是对工作完成情况的评价。上级领导应授权到位，具体如何打分由基层管理者决定，上级不可越俎代庖。A员工与B员工工作责任和工作难度不同，A﹥B，考核得分A﹤B，考核系数能不能出现A﹥B的现象？

可以，领导根据工作难度、贡献等进行调节。原则是“能激励绝大多数员工”。某项目标考核当月没有发现差错已给过奖励，3个月之后发现问题，如何处理？