万达集团项目管理操作手册

万达集团管理制度汇编(2007/4/15）操作手册目录1总则………………12项目管理细化规定及操作细则…………………1项目管理细化规定…………12.1.1文献上报规定及审批时限规定……………12.1.2与政府订立的其它有关补充合同…………22.1.3重大技术方案专项论证会…………………22.1.4方案、外立面、环境、泛光照明等有关规定………………32.1.5业务协调会、现场协调会……………………32.1.6新增大额成本领项或突破目的成本………32.1.7工程款提前支付或工程款超付申请………42.1.8幼儿园招标及租赁合同……………………52.1.9住宅项目会所等经营性物业招商…………52.1.10商场开业运行后的维修管理………………52.1.11项目开发建设档案管理……………………5各类业务操作细则……………62.2.1经营计划管理………………62.2.2营销管理……………………162.2.3工程质量及安全管理………272.2.4物业经营管理………………363各类业务操作指导、表单及范本………………42经营计划类……………………42营销管理类……………………75工程质量及安全管理类……………………117物业经营管理类……………169档案管理工作指导…………178万达集团项目管理操作手册1总则为确保项目执行阶段的各项工作顺利推动，在不突破管理制度的原则下，特编制此手册。本手册制订的重要目的是：1、增加某些制度正本中未涉及的业务规定；2、提供有关业务表单或案例模版；3、明确或便捷各项含糊事项繁长的业务审批流程，以适应快速发展的都市综合体项目的管理特点；4、同时，为制度中暂未明确商定的错综复杂的有关业务解决，指出业务的解决办法和指导，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现集团的经营目的。易于理解、将含糊事项进行规范和指导、增加可操作性是本操作手册文献的基本规定，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。本操作手册重要合用于项目管理中心与集团各职能部门、各项目公司的有关事项，不涵盖集团其它各职能部门与项目公司之间的垂直管理业务。本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。本手册如与万达集团管理制度有不符之处，以万达集团制度为准。2项目管理细化规定及操作细则项目管理细化规定2.1.1文献上报规定及审批时限规定1)联系单的发起联系公司栏，需注明经办人，便于集团解决文献如需沟通能及时找到有关负责人；联系单和报告性文献必须注明与否需要、需要由哪个部门进行回复或批示，亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文献和事务的解决责任；建议项目公司某些业务上报的联系单上增加“集团领导批示意见”栏，便于集团领导可直接批示意见，提高工作效率；2)有关联系项目管理中心的联系单，其联系对象栏必须具体至项目管理中心的四个部门，即经营计划类、营销管理类、工程质量安全类、物业经营管理类需分别明确联系计划部、营销部、质量监管部、物管部，如与这四类业务不单一有关的具体业务，联系对象可为项目管理中心。联系单内，不需写抄送：主管副总裁、项目管理中心总经理或四部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接解决下发执行或请示项目管理中心总经理、主管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与集团各职能部门沟通有争议时，上报的联系单则可写抄报有关主管副总裁。固然，按权限规定、有特殊业务需直接向主管副总裁报告或请示的，联系对象可直接为主管副总裁或实施抄报；3)如联系对象是集团其它业务部门，抄送项目管理中心的，抄送对象也请遵照第2)条规定，同时，需在联系单内阐明抄送的目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也利于及时解决、提高工作效率；4)急件必须1个工作日内解决完毕并反馈至项目公司；非急件，上报后3个工作日内必须解决完毕并反馈至项目公司；非急件，如需集团其它职能部门会签的业务文献，上报2个工作日内签批意见后转送其它部门会签，在5个工作日内解决完毕并反馈至项目公司；各项目公司总经理必须把关好，非特急原则上按程序推行。5)项目公司拟发集团各职能部门的联系单，必须经项目公司总经理订立意见才干生效；同时，集团各职能部门或公司互相间的联系单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令；6)项目公司对外发任何正式文献，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文献（如对政府和合作单位承诺性文献、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理、主管副总裁同意。2.1.2与政府订立的其它有关补充合同项目土地出让合同订立后，集团所属公司与政府订立的其它有关补充合同（如：收地合同、拆迁赔偿合同、市政配套建设、税收政策贯彻等），需报集团项目管理中心计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经主管副总裁同意后订立，如突破了原土地合同的补充合同，需报董事长同意后订立。2.1.3重大技术方案专项论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目的或成本控制目的关联性很大的事项，需组织召开“重大技术方案专项论证会”，由集团规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，集团参加部门涉及：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。2.1.4方案、外立面、环境、泛光照明等有关规定方案、外立面、环境、泛光照明、标记、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经集团各单位批示完毕后，在工程招标书之前和合同订立前（实施前）须报项目管理中心并主管副总裁同意后方可向集团主管部门申请招标计划和订立合同及工程实施（此规定重要是为了把好设计与后来使用中的矛盾关）。2.1.5业务协调会、现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期规定的边界因素矛盾发生时，特别是商业项目需按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调节、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目的成本的事项，在与集团各对口职能部门已充足沟通仍然无法推动时，则项目公司必须及时将有关事项及现在解决中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、商务部、规划院、成本控制部和项目公司召开业务协调会。协调会决策内容在不突破项目决策文献状况下由主管副总裁签发作为各部门执行意见；如突破决策文献或矛盾较大，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及有关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。这类事项如在决策文献订立前发生，亦能够业务协调会等类似工作形式和对集团经营目的规定为导向的决策执行思路，进行决策解决，确保项目科学快速地推动。在项目开发过程中，特别在商业项目工期急迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定时或不定时的项目现场协调会，在不突破集团总体经营目的状况下，会议决定由主管副总裁签发后，作为集团各有关部门和项目公司的执行根据。突破集团总体经营目的的，可经项目管理中心总经理核准、由主管副总裁及有关副总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。2.1.6新增大额成本领项或突破目的成本有关新增大额成本领项或突破目的成本，原则上按集团项目成本管理制度中有关规定执行，由集团归口业务职能部门牵头解决，如执行过程中发生争议影响项目正常推动时，则项目公司必须及时将有关事项及现在解决中的问题上报集团项目管理中心，由项目管理中心组织成本控制部、财务部或营销部进行会审后，报主管项目的副总裁和主管成本、财务副总裁审批后执行，如突破目的成本，则需上报董事长同意后执行。2.1.7工程款提前支付或工程款超付申请有关工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超出实际已竣工程量），按财务审批制度规定执行。阐明：■各项目总包合同及重要大分包（指直接分包）合同，必须经集团成本控制部、法律事务部、财务部、项目管理中心等有关部门同意后订立。■工程款支付控制原则：1、项目竣验后来原则上支付至90%（商业）或85%（住宅）以内，特殊项目可支付至90％（须经集团同意）；2、在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行集团拟定的奖罚条款；3、各项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1条的付款条件下，规定各项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。■如有因项目公司因素而影响工程款支付进度，则能够同意提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的状况）；否则，如施工单位不严格遵照合同商定付款条件而提出提前支付工程款的申请，阐明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在此后集团其它工程项目招投标时，集团评标时将会加大该施工单位资金实力的扣分权重。■各项目公司将施工单位在各节日前（特别是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因订立合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即规定各项目公司与施工单位订立合同时必须强调其资金的合理安排。■有关项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理，在会签时必须明确订立有关意见（与否符合合同付款条件，同意或不同意等）；付款审批单上报集团后的审批时限原则上为5个工作日内完毕。必须杜绝“当天上报付款审批单当天就规定审批反馈执行”的状况。2.1.8幼儿园招标及租赁合同集团采购招投标管理制度中没有涉及幼儿园招标及租赁合同的管理规定，现在集团已开始采用订单商业模式，现已与一家着名幼儿园经营商订立了战略合作合同。幼儿园租赁合同需上报项目管理中心，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后，报集团副总裁同意订立。2.1.9住宅项目会所等经营性物业招商集团商务（招商）管理制度或商管公司的制度中，均没有涉及住宅项目会所等经营性物业招商，本手册规定：住宅项目会所等经营性物业招商由项目公司负责，合同订立前需将租赁合同报计划部，会同物管部或商业管理公司和法律事务部进行会审后由项目管理中心总经理同意订立。2.1.10商场开业运行后的维修管理现在商业项目的总包基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位订立三方（承包商、业主、第三方）委托维修合同，即承包商委托第三方代为完毕其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免去承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承当，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业管理公司的权利，即三方委托维修合同中需明确在维修事务提出、验收原则和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经本地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拔质保金到商管公司，质保达不到规定的商管公司有权扣款并组织自行维修。2.1.11项目开发建设档案管理项目管理中心和各项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采用切实可行的有效方法，切实加强项目的档案管理工作。详见《项目开发建设档案管理工作指导》。各类业务操作细则2.2.1经营计划管理1)项目经营策划书A.项目经营策划书初稿：土地合同订立（或集团批示项目公司成立）后30天内编制上报审批后执行。■上报内容：项目经营策划书初稿，其中下列内容需单独会签确认后执行。>“项目(分期)开发思路和总体进度计划”：详见制度“项目计划管理2.5.2>“项目非销售物业或低效资产配备一览表及有关配备根据文献”：配套名称（人防、地下车库、幼儿园、社区活动用房、社区保健站、物管用房、居委会、设备用房等）、配备根据（有关政策法规、设计规范、其它政府强制性规定或项目规划定位经营需要等，必提供有关政策规定的传真文献）、按规定需建设多少面积（需阐明各规定建设面积与否有弹性、与否有挖潜的可能性）、我们拟建面积数量、产权从属关系（开发商、政府、街道或小业主）。■上报时间：土地合同订立（或集团批示项目公司成立）后30天内。■审批目的：明确项目的（分期）开发思路和开发计划，指导项现在期工作和规划设计委托书的编制。■关注要点：>“项目开发总体进度计划”：开发进度计划与否合理、与否与集团招商商定时间吻合、与可研决策与否一致、与否满足与政府合同商定的有关时间节点等；项目公司在编制各分项计划时，须与集团各职能部门充足沟通或会签后编制；>“项目非销售物业或低效资产配备一览表及有关配备根据文献”：配备与否合理、与否有配备根据及阐明、与否已充足沟通尽量少建或不建低效资产及免费移交物业等。■审批流程：项目管理中心总经理审核报计划部总经理签批阅起草：项目开发计划控制书项目管理中心计划部登记项目管理中心总经理审核报计划部总经理签批阅起草：项目开发计划控制书项目管理中心计划部登记附项目公司经营管理睬会签的联系单项目公司、商务部、成本控制部、规划院进行会签项目开发总体进度计划主管副总裁同意录入电子文档目录发项目公司执行送集团有关部门备查、监督或共同执行项目管理中心总经理审批报计划部总经理签批阅起草批复意见项目管理中心计划部登记附项目公司经营管理睬会签的联系单营销部、规划院、商管公司、进行会签项目非销售物业或低效资产配备一览表及有关配备根据文献录入电子文档目录发项目公司执行送集团有关部门备查、监督或共同执行计划部存档、督导执行计划部存档、督导执行>项目经营策划书初稿上报后，计划部将于上报后1个工作日内转送集团规划院、成本控制部、营销部和财务部进行审视，各业务部门需在3个工作日内反馈审核意见，计划部汇总审核意见后，如没有大的争议问题，将对汇总的审核意见会签；如有原则性分歧，则在3个工作日内组织有关部门和项目公司进行研讨后进行会签；联合会签并报项目管理中心总经理同意后由集团各职能部门和项目公司共同遵照执行；>根据同意的项目开发计划控制书，各项目公司和集团各职能部门共同编制确认的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团有关业务部门负责推动、指导和跟踪贯彻，并定时将集团各项目专项业务进度完毕状况汇总到项目管理中心计划部；>有关“项目非销售物业或低效资产配备一览表及有关配备根据文献”的会签批复意见，项目公司必须严格遵照执行，集团规划院负责跟踪贯彻，计划部将在“项目经营策划书中间稿”中复核低效资产配备状况。B.项目经营策划书中间稿：规划方案拟定后15天内编制上报计划部备案。■上报内容：项目经营策划书中间稿，同时建造原则需单独上报由规划院牵头组织会签审批后执行。■上报时间：规划方案拟定后15天内。■审批目的：指导扩初设计和目的控制成本的编制。■关注要点：与否符合市场需求、与都市整体规划规定与否有冲突、与否满足商家的房产技术条件、与销售价格与否匹配、与否已进行多方案优化比较分析等。C.项目经营策划书正式稿：■上报内容：项目经营策划书正式稿（详见制度中的编制指导），同时，必须单独会审项目的工程管理策划案、单独审批项目开发计划形成“项目开发计划执行书”。■上报时间：开工前一种月。■审批目的：确认项目预目的成本和初步经营指标，指导项目招投标工作，审核意见将作为在订立“项目经营决策文献”前，集团及项目公司决策和执行的根据之一。关注要点：项目现金流与否满足项目开发需要、与否需要对项目总包付款条件和销售回款计划提出特定规定，再次评定已批复的分期开发思路和建造原则的合理性、科学性和经济性，修正开发进度计划和复核低效资产控制意见的执行状况审批流程：计划部存档、督导执行计划部存档、督导执行项目管理中心总经理审批报计划部总经理签批阅起草研讨会议告知项目管理中心计划部登记附项目公司经营管理睬会签的联系单组织营销部、成本控制部、财务部、规划研究院进行研讨后会签确认经营策划书主管副总裁同意录入电子文档目录发项目公司执行送集团有关部门备查、监督执行执行提示：>有关项目开发计划执行书，其中经同意的专项业务计划（商业商务计划、设计出图计划、成本编制计划、招投标计划、工程进度计划等）由集团有关业务部门负责推动、指导和跟踪贯彻，并定时将集团各项目专项业务进度完毕状况汇总到项目管理中心计划部；>由计划部、成本控制部、营销部和质量监管部会审后的工程管理策划案，项目公司负责贯彻把有关内容作为与总分包施工单位商定合同的参考内容，成本控制部在合同审批时需复核有关内容。项目经营决策文献上报内容：项目经营决策文献（详见制度“项目经营目的管理2.3”）上报时间：项目开盘前一种月内。审批目的：明确项目开发的经营目的，作为集团项目经营决策的指令性文献，是集团各部门和项目公司管控、执行的根据之一。关注要点：项目总体经营目的与否符合可研决策目的、分期经营效益目的与否最大化、项目开发经营的边界条件与否明确、项目经营方面的风险提示与否完整等。审批流程：成本控制部存档、督导执行成本控制部存档、督导执行审计部复核报成本控制部总经理签批起草研讨会议告知集团成本控制部登记附项目公司经营管理睬会签的联系单组织项目管理中心（营销部、计划部）、财务部、规划研究院进行研讨会签确认项目经营决策文献主管副总裁审核录入电子文档目录发项目公司执行送计划部备查、监督执行董事长同意■执行提示：>由计划部负责根据同意的“项目开发计划执行书”，明确本期经营期及有关内容并抄送集团财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文献；>集团营销部负责把同意的销售价格抄送集团财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完毕的目的成本抄送集团财务部；>集团财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送集团成本控制部；>项目公司分别与集团规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目的成本、费用及税金后，将全部经营决策文献的有关附件及风险提示上报集团成本控制部，由成本控制部形成“项目经营决策文献”组织项目公司、规划院、项目管理中心（计划部、营销部）、财务部进行会审后，经审计部复核、主管副总裁审核后，报董事长同意；>在“项目经营决策文献”同意后2个工作日内，集团成本控制部需将有关资料抄送计划部并进行交底，计划部将根据同意的决策文献负责审核项目经营目的管理责任书。3)项目经营目的管理责任书■上报内容：项目经营目的管理责任书（详见制度中的范本）。■上报时间：项目经营决策文献订立后15个工作日内。■审批目的：以合约形式明确项目开发的经营目的、奖罚规则和考核方法，是集团规范和激励项目公司的执行文献。■关注要点：全部经营指标、计划时间节点与同意的与否一致，奖罚规则和考核方法与否明晰，全部附件与否完整等。■审批流程：计划部存档、督导执行计划部存档、督导执行项目管理中心总经理审核报计划部总经理签批阅项目管理中心计划部登记、复核项目公司总经理订立的项目经营目的管理责任书主管副总裁订立录入电子文档目录发项目公司执行送集团有关部门备查、监督执行

4)项目经营成果考核■上报内容：经营决算文献（含经济技术指标、经营期暨销售收入）、项目经营目的评定报告（含费用及税金决算书、工程结算复核报告）。■上报时间：项目经营期结束后。■审批目的：对项目经营目的完毕状况进行合理、客观的评价考核，明确项目可发放的奖金额。■关注要点：经营期实际结束时点和销售回款额确实认，经营目的与否有调节，经营期内与否有重大质量、安全事故，与否有影响结算奖金的有关通报等。■审批流程：计划部、人力资源部、财务部存档备查录入电子文档目录，下发项目公司执行董事长同意主管副总裁审核项目管理中心总经理审核集团成本控制部审核集团财务部审核项目公司经营管理委员会签认项目经营目的评定报告项目管理中心计划部登记计划部、营销部、物管部、质量监管部、成本控制部、财务部和规划院进行会审，提出评价意见和考核系数打分项目公司总经理、成本控制经理签认的工程结算复核报告项目管理中心计划部登记项目公司总经理、财务副总经理签认的费用及税金决算书项目管理中心计划部登记计划部形成项目经营成果考核报告，组织成本控制部和财务部会签确认后送审计部复核项目公司有关人员订立后的经营决算文献项目管理中心计划部登记计划部、营销部和财务部进行会签确认计划部、人力资源部、财务部存档备查录入电子文档目录，下发项目公司执行董事长同意主管副总裁审核项目管理中心总经理审核集团成本控制部审核集团财务部审核项目公司经营管理委员会签认项目经营目的评定报告项目管理中心计划部登记计划部、营销部、物管部、质量监管部、成本控制部、财务部和规划院进行会审，提出评价意见和考核系数打分项目公司总经理、成本控制经理签认的工程结算复核报告项目管理中心计划部登记项目公司总经理、财务副总经理签认的费用及税金决算书项目管理中心计划部登记计划部形成项目经营成果考核报告，组织成本控制部和财务部会签确认后送审计部复核项目公司有关人员订立后的经营决算文献项目管理中心计划部登记计划部、营销部和财务部进行会签确认··13·2.2.2营销管理1)市场调研与产品定位阶段A.市场调研■例行市场调研工作>工作规定：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、精确地理解市场信息，为项目经营决策提供科学根据。>上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。>上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上六个月市场信息。>上报目的：理解市场状况，为决策提供根据。>审批流程：项目公司营销（策划）部→项目公司营销副总经理→项目公司总经理→集团项目管理中心营销部（不需回复）。■专项市场调研工作>工作规定：集团所属项目公司营销（策划）部为完毕某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研成果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研办法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。>关注要点：市场信息收集的内容，涉及但不限于下列方面：·市场的宏观信息（例如都市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；·竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配备、户型配比、销售状况推广方略等）；·消费者信息（本地人文、消费及行为习惯等）。B.产品定位、户型配比■项目产品定位审批>工作规定：集团所属项目公司应在获得土地后，立刻组织开展调研工作，论证产品定位方案，完毕《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功效、建筑风格、建造原则等提出建议，重点需要拟定项目产品定位。续建项目（相似业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调节的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。>上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。>上报时间：新开发项目获得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。>审批目的：拟定项目产品定位。>审批流程：·项目首期产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目（相似业态）产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调节的，需要由主管副总裁审批。）■项目户型配比审批>工作规定：项目公司在对市场状况、竞争对手（涉及已上市或近期上市的项目）户型配比状况及销售状况充足调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》。>上报内容：《项目户型配比建议书》。>上报时间：出方案规划设计任务书前15天。>审批目的：拟定项目户型配比以进行规划方案设计工作。>审批流程：·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。>关注要点：当期项目的户型、户型原则面积、建筑面积、套数比、面积比等。■可售商业物业面积指标审批>工作规定：项目公司在对市场状况、竞争对手（涉及已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售状况充足调研后，对项目可售商业物业的重要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》。>上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。>上报时间：出方案规划设计任务书前15天。>审批目的：拟定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。>审批流程：·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。>关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。2)营销推广阶段（含售前与售中）A.营销推广■总体策划>工作规定：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划案》，营销策划案应在新建项目立项同意后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。>上报内容：《某某项目（某期）营销策划案》。>上报时间：在项目正式推广前一种月上报。>审批目的：同意营销费用使用明细，拟定项目推广主诉，拟定阶段销售价格。>关注要点：项目营销策划案应全方面拟定房地产销售的目的、实现方略及实施环节。·调研分析项目区域近来一年市场体现，重点预测项目所在区域竞争楼盘将来一年内供需走势；·根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目的客户群定位、推广主诉、营销方略、项目包装方案等；·根据项目定位及经营决策文献的内容，提出价格定位及销售计划方案等；·制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。>审批流程：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理同意。■阶段策划>工作规定：项目公司营销（策划）部应根据经同意的总体营销策划案，在项目开发过程的重要节点结合销售推盘计划分环节地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应涉及季度的推广方略、营销费用使用计划、营销推广效果评定等内容。>上报内容：《季度营销推广报告》。>上报时间：每季度最后一种月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。>审批目的：作为营销推广工作的指导，各项公布、实施业务的审批根据。>关注要点：《季度营销推广报告》涉及但不限于下列内容：·制订本季度营销推广方略（如推广活动、媒体体现、项目包装方略等）；·本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生状况；·对比上季度制订的营销推广方略，上报本季度营销推广效果评定（重点分析专项推广方略与成交状况的关系）；目的客户群及购置用途；媒体获知渠道分析等；·一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应涉及全年度总体评定；·集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订具体的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超出20万的（不含媒体广告公布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。>审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。B.营销效果评定■对营销效果进行评定>工作规定：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划案的实施效果进行评定。>上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。>上报时间：每季度最后一种月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。>审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评定在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。>关注要点：·对前一季度的媒体公布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评定；·统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体状况决定营销方略实施或调节方案。>审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。C.营销费用■拟定项目营销费用比例及金额>工作规定：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场状况、项目特性、经营规定、集团所属同类项目的准等因素综合制订，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文献制订的根据。>上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文献中明确总体指标；在《项目营销策划案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目的成本表》，并严格执行。>关注要点：营销费用控制2.2.2营销管理1)市场调研与产品定位阶段A.市场调研■例行市场调研工作>工作规定：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、精确地理解市场信息，为项目经营决策提供科学根据。>上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。>上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上六个月市场信息。>上报目的：理解市场状况，为决策提供根据。>审批流程：项目公司营销（策划）部→项目公司营销副总经理→项目公司总经理→集团项目管理中心营销部（不需回复）。■专项市场调研工作>工作规定：集团所属项目公司营销（策划）部为完毕某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研成果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研办法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。>关注要点：市场信息收集的内容，涉及但不限于下列方面：·市场的宏观信息（例如都市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；·竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配备、户型配比、销售状况推广方略等）；·消费者信息（本地人文、消费及行为习惯等）。B.产品定位、户型配比■项目产品定位审批>工作规定：集团所属项目公司应在获得土地后，立刻组织开展调研工作，论证产品定位方案，完毕《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功效、建筑风格、建造原则等提出建议，重点需要拟定项目产品定位。续建项目（相似业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调节的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。>上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。>上报时间：新开发项目获得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。>审批目的：拟定项目产品定位。>审批流程：·项目首期产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目（相似业态）产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调节的，需要由主管副总裁审批。）■项目户型配比审批>工作规定：项目公司在对市场状况、竞争对手（涉及已上市或近期上市的项目）户型配比状况及销售状况充足调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》。>上报内容：《项目户型配比建议书》。>上报时间：出方案规划设计任务书前15天。>审批目的：拟定项目户型配比以进行规划方案设计工作。>审批流程：·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。>关注要点：当期项目的户型、户型原则面积、建筑面积、套数比、面积比等。■可售商业物业面积指标审批>工作规定：项目公司在对市场状况、竞争对手（涉及已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售状况充足调研后，对项目可售商业物业的重要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》。>上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。>上报时间：出方案规划设计任务书前15天。>审批目的：拟定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。>审批流程：·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。>关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。2)营销推广阶段（含售前与售中）A.营销推广■总体策划>工作规定：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划案》，营销策划案应在新建项目立项同意后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。>上报内容：《某某项目（某期）营销策划案》。>上报时间：在项目正式推广前一种月上报。>审批目的：同意营销费用使用明细，拟定项目推广主诉，拟定阶段销售价格。>关注要点：项目营销策划案应全方面拟定房地产销售的目的、实现方略及实施环节。·调研分析项目区域近来一年市场体现，重点预测项目所在区域竞争楼盘将来一年内供需走势；·根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目的客户群定位、推广主诉、营销方略、项目包装方案等；·根据项目定位及经营决策文献的内容，提出价格定位及销售计划方案等；·制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。>审批流程：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理同意。■阶段策划>工作规定：项目公司营销（策划）部应根据经同意的总体营销策划案，在项目开发过程的重要节点结合销售推盘计划分环节地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应涉及季度的推广方略、营销费用使用计划、营销推广效果评定等内容。>上报内容：《季度营销推广报告》。>上报时间：每季度最后一种月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。>审批目的：作为营销推广工作的指导，各项公布、实施业务的审批根据。>关注要点：《季度营销推广报告》涉及但不限于下列内容：·制订本季度营销推广方略（如推广活动、媒体体现、项目包装方略等）；·本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生状况；·对比上季度制订的营销推广方略，上报本季度营销推广效果评定（重点分析专项推广方略与成交状况的关系）；目的客户群及购置用途；媒体获知渠道分析等；·一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应涉及全年度总体评定；·集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订具体的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超出20万的（不含媒体广告公布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。>审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。B.营销效果评定■对营销效果进行评定>工作规定：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划案的实施效果进行评定。>上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。>上报时间：每季度最后一种月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。>审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评定在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。>关注要点：·对前一季度的媒体公布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评定；·统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体状况决定营销方略实施或调节方案。>审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。C.营销费用■拟定项目营销费用比例及金额>工作规定：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场状况、项目特性、经营规定、集团所属同类项目的准等因素综合制订，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文献制订的根据。>上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文献中明确总体指标；在《项目营销策划案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目的成本表》，并严格执行。>关注要点：营销费用控制2.2.2营销管理1)市场调研与产品定位阶段A.市场调研■例行市场调研工作>工作规定：集团所属项目公司营销（策划）部应坚持日常性的市场信息收集、研究工作，确保及时、精确地理解市场信息，为项目经营决策提供科学根据。>上报内容：《房地产市场判断核心信息统计表》。>上报时间：每年3月1日前提交上年度市场信息，9月1日前提交本年度上六个月市场信息。>上报目的：理解市场状况，为决策提供根据。>审批流程：项目公司营销（策划）部→项目公司营销副总经理→项目公司总经理→集团项目管理中心营销部（不需回复）。■专项市场调研工作>工作规定：集团所属项目公司营销（策划）部为完毕某专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研成果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研办法。集团所属项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团项目管理中心上报。>关注要点：市场信息收集的内容，涉及但不限于下列方面：·市场的宏观信息（例如都市的经济发展状况、市区及所在区域房地产市场的供应量、存量、开发量、销售量等）；·竞争对手信息（竞争楼盘价格、产品特点、产品配备、户型配比、销售状况推广方略等）；·消费者信息（本地人文、消费及行为习惯等）。B.产品定位、户型配比■项目产品定位审批>工作规定：集团所属项目公司应在获得土地后，立刻组织开展调研工作，论证产品定位方案，完毕《项目定位及产品策划建议书》，就项目定位、户型配比、配套设施规模和功效、建筑风格、建造原则等提出建议，重点需要拟定项目产品定位。续建项目（相似业态）如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调节的，也必须上报《项目定位及产品策划建议书》。>上报内容：《项目定位及产品策划建议书》。>上报时间：新开发项目获得土地后30天；续建项目在规划设计委托前30天。>审批目的：拟定项目产品定位。>审批流程：·项目首期产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目（相似业态）产品定位：项目公司→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。（注：如市场发生重大变化，需要对产品定位进行调节的，需要由主管副总裁审批。）■项目户型配比审批>工作规定：项目公司在对市场状况、竞争对手（涉及已上市或近期上市的项目）户型配比状况及销售状况充足调研后，对项目户型配比比例提出建议，上报《项目户型配比建议书》。>上报内容：《项目户型配比建议书》。>上报时间：出方案规划设计任务书前15天。>审批目的：拟定项目户型配比以进行规划方案设计工作。>审批流程：·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。>关注要点：当期项目的户型、户型原则面积、建筑面积、套数比、面积比等。■可售商业物业面积指标审批>工作规定：项目公司在对市场状况、竞争对手（涉及已上市或近期上市的项目）商业物业各项面积指标及销售状况充足调研后，对项目可售商业物业的重要面积指标（如总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等）提出建议，上报《可售商业物业面积指标建议书》。>上报内容：《可售商业物业面积指标建议书》。>上报时间：出方案规划设计任务书前15天。>审批目的：拟定可售商业物业面积指标以进行规划方案设计工作。>审批流程：·新项目（首期）：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→主管副总裁→（由项目管理中心抄送集团规划院）；·续建项目：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理→（由项目管理中心抄送集团规划院）。>关注要点：可售商业物业的总面积指标、层高、开间及进深尺寸、产品可分割形式等。2)营销推广阶段（含售前与售中）A.营销推广■总体策划>工作规定：项目公司营销（策划）部负责对各分期项目营销的全过程进行策划，形成《某某项目（某期）营销策划案》，营销策划案应在新建项目立项同意后即着手进行，在续建项目编写《经营策划书（正式稿）》时进行，经集团所属项目公司经营管理委员会会签后，在项目正式推广前上报集团项目管理中心营销部。>上报内容：《某某项目（某期）营销策划案》。>上报时间：在项目正式推广前一种月上报。>审批目的：同意营销费用使用明细，拟定项目推广主诉，拟定阶段销售价格。>关注要点：项目营销策划案应全方面拟定房地产销售的目的、实现方略及实施环节。·调研分析项目区域近来一年市场体现，重点预测项目所在区域竞争楼盘将来一年内供需走势；·根据项目定位和区域市场特点，提出切实有效的营销推广定位、目的客户群定位、推广主诉、营销方略、项目包装方案等；·根据项目定位及经营决策文献的内容，提出价格定位及销售计划方案等；·制订营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度双向控制）。>审批流程：项目公司经营管理委员会→项目管理中心营销部→项目管理中心总经理同意。■阶段策划>工作规定：项目公司营销（策划）部应根据经同意的总体营销策划案，在项目开发过程的重要节点结合销售推盘计划分环节地制订阶段性的宣传推广方案。每季度应编写《季度营销推广报告》，报告中应涉及季度的推广方略、营销费用使用计划、营销推广效果评定等内容。>上报内容：《季度营销推广报告》。>上报时间：每季度最后一种月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。>审批目的：作为营销推广工作的指导，各项公布、实施业务的审批根据。>关注要点：《季度营销推广报告》涉及但不限于下列内容：·制订本季度营销推广方略（如推广活动、媒体体现、项目包装方略等）；·本季度营销费用使用计划，上季度营销费用实际发生状况；·对比上季度制订的营销推广方略，上报本季度营销推广效果评定（重点分析专项推广方略与成交状况的关系）；目的客户群及购置用途；媒体获知渠道分析等；·一季度报告中应包含全年度总体计划，四季度报告中应涉及全年度总体评定；·集团所属项目公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、入伙、重大节假日等）前必须制订具体的专项活动方案，在《季度营销推广报告》上报，其中单项活动费用超出20万的（不含媒体广告公布费用）由集团项目管理中心营销部进行批复后实施。>审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。B.营销效果评定■对营销效果进行评定>工作规定：各项目公司在《季度营销推广报告》中对营销策划案的实施效果进行评定。>上报内容：在《季度营销推广报告》中上报。>上报时间：每季度最后一种月月底前（如四季度营销推广报告上交时间为12月31日前）。>审批目的：按照营销效果及专项推广费用统计评定在下季度需加强、延续、减少或不采用的推广方式。>关注要点：·对前一季度的媒体公布、公关活动、促销活动等推广手段的实施效果进行评定；·统计、分析已成交和来访客户信息（例如客户认知途径等），统计、分析各类推广手段使用金额、占营销费用比例；将成交与推广的统计信息进行对比，分析销售总体状况决定营销方略实施或调节方案。>审批流程：项目公司营销副总经理→财务副总经理→总经理审批→项目管理中心营销部审批。C.营销费用■拟定项目营销费用比例及金额>工作规定：营销费用比例及金额，由项目管理中心根据项目所在地市场状况、项目特性、经营规定、集团所属同类项目的准等因素综合制订，提交集团成本控制部、财务部，作为决策文献制订的根据。>上报内容：费用指标：在项目各期的经营决策文献中明确总体指标；在《项目营销策划案》中明确各分项指标，填写《项目营销费用目的成本表》，并严格执行。>关注要点：营销费用控制·营销费用不得超支；·如实际销售收入（或可实现销售收入）与目的销售收入有差别的，营销费用比例不变，金额经集团有关部门审批可进行对应调节；·项目公司财务部需要对营销费用进行监控，如每期使用的营销费用（含签定合同未付款的费用）超出或靠近营销费用目的时，项目公司财务部需要上报集团项目管理中心营销部、财务部、成本控制部，并暂停营销费用支付及营销推广类合同的审批与订立；·在项目营销费用总比例不变的状况下，经集团审批后的营销费用各单项指标（如媒介广告费、促销活动费）如有调节，需上报集团项目管理中心营销部审批。■营销广告的公布>工作规定：·全部与项目销售有关的印刷制作物料、媒体广告及对外报道等所涉及的文字和图片宣传资料都必须经集团所属项目公司有关部门会签，并经总经理同意后，方可对外公布，重要内容需要经集团所属项目公司法律顾问签字；·前期已会签和审批过的资料可直接用于宣传，新的或发生更改的文字、图片内容则需重新按上述程序审批，方可用于宣传；·有关营销广告公布确实认：集团所属项目公司以多个形式对外公布的全部广告均须经集团所属项目公司总经理同意后方可公布；·集团所属项目公司营销（策划）部负责收集和整顿全部对外广告和宣传资料并完整保存，每季度整顿、列表、上报项目管理中心营销部备案。>上报内容：对外广告和宣传资料。>上报时间：每季度初10日前。>关注要点：集团所属项目公司宣传广告的管理工作应特别注意下列规定：·在销售广告中一律不得承诺具体数据。对于项目规划中的各项指标（如容积率、绿化率、覆盖率、配套设施面积、会所面积、学校规模等）不作具体数据的承诺宣传（上述内容中已建成或已施工并通过测绘的除外）。根据销售需要必须宣传的，须报集团项目管理中心营销部审批后才■审批目的：确保符合设计、施工规范规定，含有验收条件。■关注要点：>项目施工设计图的各项工程内容均已完毕；>各分部、分项工程均由承建商进行了自验、自检（隐蔽分部、分项工程已通过中间验收），符合设计、施工规范规定；>各分部（项）专业工程已验收合格；>水、电、气、通讯已与外线接驳开通，联动试运转正常，并有文字统计；>竣工图已完毕，验收必备技术资料已备齐，全部进货检查、实验、施工过程实验、检查均已完毕，全部检查、实验资料符合规定规定；>竣工文献正在或已经按政府档案部门规定进行整顿；>已通过项目内部预验收；>若个别分项工程条件尚不含有，而要争取提迈进行竣工验收时，应通过本地质监部门同意，并限定该项条件完毕时间。■审批流程：项目管理中心工程质量监管部、计划部、营销部、物管部审核，项目管理中心总经理同意。10)工程施工现场安全文明生产管理■上报内容：安全文明生产管理方法。■上报时间：工程开工前一种月。■审批目的：坚持“安全第一，防止为主”的方针，加强施工现场安全文明生产的管理。■关注要点：项目监理单位和施工单位专业人员定时（每月）或不定时进行文明施工检查，工程（配套）部甲方代表负责对其进行监督。■审批流程：项目管理中心工程质量监管部监督检查。11)工程事故解决■上报内容：详见工程质量管理制度条。■上报时间：事故发生后8小时内。■审批目的：确保工程事故及时解决，避免事态扩大，防止事故再次发生。■关注要点：>对事故现场进行的技术鉴定；>查明事故发生因素、过程、人员及财产损失状况；>查明事故性质、责任单位和重要责任者；>提出事故善后解决意见及防止再次发生的方法；对事故责任者进行处分的建议意见。■审批流程：项目管理中心工程质量监管部、规划院、成本控制部审核，项目管理中心总经理审批。2.2.4物业经营管理1) 物业公司组建■上报内容：物业公司组建方案（详见物业管理制度—）。■上报时间：项目规划设计方案拟定后1个月。■审批目的：指导组建方案能充足整合多个资源，达成组织构造的合理性，满拟聘足地方行业主管部门的规定。■关注要点：人员的从业经历、资质，各类人员得到岗时间。■审批流程：报项目公司、项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理或分管副总裁审批。2) 物业管理方案■上报内容：详见物业管理制度—。■上报时间：开盘前一种月。■审批目的：形成物业管理工作开展的核心节点和时间安排，确保物业公司工作有序进行。■关注要点：地方物业管理有关规定、发展状况、费用测算。■审批流程：项目管理中心总经理或分管副总裁审批。3) 经营管理目的■上报内容：详见物业管理制度、4.3.3、。■上报时间：“4.3.3”每季度结束后7日内；“■审批目的：拟定《物业管理目的责任书》的规范性与严肃性，以作为各物业公司年度经营管理工作的目的。■关注要点：物业管理制度4.4.3。■审批流程：项目公司核准、项目管理中心审核、分管副总裁审批。4) 接管验收■上报内容：详见物业管理制度。■上报时间：接管验收前一种月。■审批目的：确保物业接管验收工作符合设计意图及国家规范。■关注要点：物业管理制度6.5.3。■审批流程：项目管理中心物管部审核、项目管理中心总经理审批。5) 入伙管理■上报内容：《入伙方案》。■上报时间：入伙前30天。■审批目的：为物业公司提供专业意见，指导物业公司做好入伙的核心工作。0详见物业管理制度、。■审批流程：项目管理中心物管部。6)《业主公约》■上报内容：《业主公约》。■上报时间：入伙前1个月。■审批目的：确保《业主公约》符合国家、地方有关法律法规，行业规范。■关注要点：《业主公约》中的物业公司权利、业主义务。■审批流程：项目公司、项目管理中心、集团法律事务部。7)物业经营测算■上报内容：物业管理启动费、物业管理扶持金。■上报时间：与《项目经营策划书》上报时间同时。■审批目的：核查物业公司测算的客观性、精确性。■关注要点：详见物业管理制度14.2.1、。■审批流程：集团成本控制部、集团项目管理中心、分管副总裁。8)招投标管理■上报内容：招投标项目。■上报时间：招投标实施前15天。■审批目的：规范招投标行为。■关注要点：集团有关招投标的制度。■审批流程：项目公司、项目管理中心。9)顾客满意率■上报内容：拟实施方案。■上报时间：方案实施前15天。■审批目的：审核方案设计的调查方式、统计办法，指导物业公司能够较为真实地获得调查意图。■关注要点：调查方案的项目设计应尽量细化，避免出现含糊结论。■审批流程：项目管理中心物管部。10)监督审核■上报内容：监督考核整治方法。■上报时间：监督审核报告发出1周内。■审批目的：审核物业公司所采用的纠正防止方法的有效性、适宜性，指导物业公司系统的整治出现的问题，消除潜在的不合格。■关注要点：不符合项及严重不符合项的整治。■审批流程：项目管理中心物管部。11)报告制度■月报>上报内容：月度报表。>上报时间：每月五日前。>关注要点：与目的责任制对比经营指标收入、支出状况；欠费因素分析及解决方法。■季报>上报内容：季度报表。>上报时间：每季度结束后一周内。>关注要点：经济运行指标分析；安全指标运行分析；各项指标偏离目的预警分析及解决方法。3各类业务操作指导、表单及范本经营计划类■《项目开发计划控制书》■《项目开发计划执行书》（综合体类物业）■《项目开发计划执行书》（住宅类物业）■项目规划设计、报批报建计划事项清单示例■项目招标计划事项清单示例■项目工程计划事项清单示例■项目商家进场及装修计划事项清单示例■项目营销计划事项清单示例■项目验收办证计划事项清单示例■项目开发计划月度报表■项目非销售物业或低效资产配备一览表营销管理类3.2.1工作指导■《销售准备工作控制指导》■《销售工程实施工作指导》■《广告方案与实施操作指导》■《营销类业务招投标管理及经济合同审批指导》■《营销费用控制指导》■《销售过程管理指导》■《销售价格管理指导》■《房产价格折扣控制指导》■《改名办理指导》■《退换房办理指导》■《营销档案管理指导》■《商品房销售合同补充合同（范本）》（暂略，单独下发）3.2.2表单■《房地产市场判断核心信息统计表》■《开盘报告信息表》■《营销费用目的成本表》■《销售分成方案审批表》■《销售合同文献审批表》■《销售房产改名审批表》■《销售退房审批表》■《销售换房审批表》■《销售价格特例折扣审批表》■《某某公司某某项目产品销售周报表》■《月份销售统计报表》《季度销售统计报表》■《宣传资料审查统计表》■《销售准备工作完毕状况检查表》工程质量及安全管理类3.3.1工作指导■监理规划审查指导■施工组织设计（方案）审查指导■技术交底及施工图会审指导■材料设备质量技术规定管理指导■材料设备进场验收指导■施工原则间及施工工艺样板确认指导■工程质量现场检查内容与规定■质量确保资料核查指导■分部（项）专业工程验收检查规定■项目竣工预验收指导■项目竣工验收指导■项目施工现场安全文明管理指导■工程质量安全检查考核分析■工程事故解决指导3.3.2表单■施工准备工作完毕状况检查表■重点部位质量监管计划■材料设备监管计划■场地交接单■监理规划审查统计表■施工组织设计审查统计表■材料设备定板会审统计表■材料设备进场验收单■甲供材料设备台帐■施工样板确认统计表■安全文明生产控制方法表■项目工程移交统计表■工程质量安全管理考核分析（附表参考）■整治告知单物业经营管理类■物业管理基本规定工作指导■物业公司月度统计分析表（模版）档案管理工作指导项目开发计划控制书编制单位：××公司时间：年月日内容：××××项目开发计划控制书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心

总经理主管项目副总裁阐明本计划抄送项目公司及集团有关各部门，规定各单位按照各节点计划开展各项工作。附表：××××项目开发计划控制书序号业务明细时间（天）开始时间完毕时间备注1土地证2拆迁交地3获得用地规划许可证4经营策划书初稿制订及审核5制订开发计划控制书6方案设计和报建7消防方案设计和审核8市政水、电、气、热、路等设计方案9建筑单体方案及审定(户型定位、业态定位等)10拟定建造原则及审定11初定各功效业态房产技术条件12完毕扩初设计及报审13拟定各功效业态房产技术条件14完毕施工图并建审和消防审查15获得建设工程规划许可证16经营策划书正式稿制订及审核17制订开发计划执行书18总包招标19获得施工许可证20桩基开工21总包进场22办理决策文献23获得预售证24卖场建设25内部认购26订立目的责任书27正式开盘28开业或交付注：以上任务名称仅为示意，各公司需根据项目实际状况细化、完善、调节，即实际编制中应根据项目状况进行调节。项目开发计划执行书（综合体类物业）编制单位：××公司时间：年月日内容：××××项目开发计划执行书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心

总经理主管项目副总裁阐明本计划抄送项目公司及集团有关各部门，规定各单位按照各节点计划开展各项工作。

附表一：××××项目开发计划执行书序号业务明细时间(天)开始时间完毕时间备注1四证拆迁交地建设用地规划许可证国有土地使用权证建设工程规划许可证施工许可证2经营根据项目类型可分期和分塔楼、裙楼开展项目经营策划书初稿项目经营策划书正式稿项目经营决策文献项目经营目的管理责任书项目结算3报批报建总图及单体方案报批扩初报批施工图报建4销售预售许可证卖场建设内部认购正式开盘清盘5工程建设总包招标总包进场桩基工程基坑支护、降水、土方工程构造施工5.5.正负零下列构造施工5.5.2裙楼构造施工5.5.3裙楼屋面及防水工程5.5.4塔楼主体构造施工5.5.5塔楼屋面及防水工程砌筑工程地下部分裙楼部分塔楼部分机电设备安装工程给排水、电气、暖通等5.7.1机电管线安装工程地下部分裙楼部分塔楼部分5.7.2机电设备安装地下部分裙楼部分塔楼部分5.7.3综合调试商业部分塔楼部分变配电房安装及供电为强调此项业务，将变配电工程从安装工程中单列出来消防工程及调试为强调此项业务，将消防从安装工程中单列出来。商业和塔楼分开验收的应分别列出计划5.10智能化安装及调试电梯安装及调试5.12钢构造采光天棚规定确保内装工程内装饰工程5.13.1内装达成小商户进场规定5.13.2内装全部完毕外装饰工程裙楼塔楼规定裙楼投入使用时塔楼外装完毕室外市政配套工程室外景观工程6验收根据项目状况可分裙楼、塔楼两次验收主体建安验收裙楼塔楼消防验收裙楼塔楼综合验收裙楼塔楼7交付进场主力店进场和装修另附各个主力店进场计划小商户进场和装修（餐饮类）小商户进场和装修（其它类）8开业或入伙商业开业其它物业入伙9办领产权证商业部分普通规定商业综合验收后60天完毕其它物业注：以上业务明细及分项仅为示意，各公司需根据项目实际状况细化、完善、调节，即实际编制中应根据项目状况进行调节。其它类型物业可参考本模板根据其物业特性调节表格中项目内容。附表二：各主力店进场交付计划序号业务明细甲装开始时间主力店进场时间开业时间备注1主力店一2主力店二3主力店三4主力店四5主力店五6主力店六…………阐明须按商务合同规定贯彻各主力店交付进场条件（土建、安装、装修等）的工作计划项目开发计划执行书（住宅类物业）编制单位：××公司时间：年月日内容：××××项目开发计划执行书（详见后附表）项目公司经营管理委员会计划部总经理项目管理中心

总经理主管项目副总裁阐明本计划抄送项目公司及集团有关各部门，规定各单位按照各节点计划开展各项工作。

附表：××××项目开发计划执行书序号业务明细时间(天)开始时间完毕时间备注1四证拆迁交地建设用地规划许可证国有土地使用权证建设工程规划许可证施工许可证2经营项目经营策划书初稿项目经营策划书正式稿项目经营决策文献项目经营目的管理责任书项目结算3报批报建总图及单体方案报批扩初报批施工图报建4销售预售许可证卖场建设现场广告建设售楼处及环境建设样板房建设及装修内部认购正式开盘清盘5工程建设总包招标总包进场桩基工程基坑支护、降水、土方工程构造施工正负零构造达成获取预售证条件工程形象进度主体构造屋面工程砌筑工程抹灰工程（室内初装修）室内楼地面工程5.10机电设备安装工程给排水、电气、暖通等5.10.1机电管线安装地下地上5.10.2机电设备安装地下地上5.10.3综合调试变配电房安装及供电为强调此项业务，将变配电工程从安装工程中单列出来消防工程及调试为强调此项业务，将消防从安装工程中单列出来智能化安装及调试工程电梯安装及调试公共部分内装饰工程外门窗工程外立面装饰工程室外市政配套工程室外景观工程6验收四方验收规划验收消防验收人防验收各项验收防雷、室内环境检测、城建档案等水、电、气通质监站竣工验收竣工项目获得备案证书物业接管验收物业公司成立时间在此注明7入伙8办领产权证注：以上业务明细及分项仅为示意，各公司需根据项目实际状况细化、完善、调节，即实际编制中应根据项目状况进行调节。其它类型物业可参考本模板根据其物业特性调节表格中项目内容。项目规划设计、报批报建计划事项清单示例序号业务明细备注一规划设计1总体规划2方案设计3方案报告4（水、电、热、气等）市政配套方案5景观方案6地质初勘7建筑单体方案8（商铺、住宅、写字楼等）户型定位9初步拟定各业态的房产技术条件10拟定建造原则及审定11初步设计（含消防、人防等专项设计）12初步设计报告13专业初步设计报告14景观初步设计报告15各项技术论证会16地质详勘17拟定各业态的房产技术条件18施工图设计a、建筑工程施工图设计(可根据工程实际状况提出桩基施工图\地下室\其它构造整套施工图以及其它建筑、安装各专业阶段或整套施工图等出图计划)b、其它专业施工图设计（钢构造、外立面、室内装修、标记系统、交通标志、广告设施、建筑泛光照明等），其中又可分为方案、施工图等阶段19综合管网设计20道路、桥、河道等设计21施工图外审22市政配套施工图设计a、强电施工图设计b、燃气施工图设计c、排水施工图设计d、电信、有线电视系统施工图设计e、热力施工图设计f、自来水施工图设计23景观施工图设计a、软景、硬景设计b、景观泛光照明施工图设计c、销售示范区景观施工图设计景观材料、部品定样、封样24样板房施工图设计样板间装修施工图设计材料、部品封样、定样25精品店、步行街装修设计重要装饰材料、部品定样、封样26钢构造方案设计、技术优化、施工图27幕墙设计重要装饰