IPMP案例分析报告

国际项目管理(IPMP)专业资质认证湖南宽带业务支持系统研制项目报告第三项目组二○○六年八月二十日

目录1、项目总目的2、项目组织管理设计3、里程碑计划4、项目工作分解构造5、工作先后关系的拟定6、项目进度计划安排7、项目责任分派矩阵8、项目人力资源计划9、项目的费用分解10、项目的成本费用分析11、项目风险分析12、项目的进度管理过程

湖南宽带业务支持系统研制项目报告项目总目的项目背景湖南电信为了提高服务质量，加紧维护响应速度，决定建立宽带网业务支持系统，即认证计费平台和集中操作维护平台。以“运行机构—地区—网络—客户”有关数据构造为基础，提供对网络顾客接入的授权、验证、管理和计费，可实时进行互动式管理并实时监控信息流通的全部过程及顾客资源的使用状况和状态，实现从客户管理、计费管理、机线资源管理、网络管理、系统管理等方面对数据网络业务的运行进行统一管理和有机结合，使运行效率和服务质量得到充足保障。项目工作描述表项目名称建立（湖南）宽带业务支持系统项目目的可交付成果：建立宽带网业务支持系统，即认证计费平台和集中操作维护平台；工期：研制时间从8月1日到4月30日，工期21个月；项目总投资：300万元人民币。交付物完毕准则符合项目规定的指标规定。工作描述项目子系统方案研究、方案设计，系统测试，系统集成和联调、项目总结与交付。工作规范根据有关行业原则规范执行。所需资源预计人力资源、物力、财力。重大里程碑见里程碑图。项目经理审核意见同意。按计划实施，确保项目杰出圆满完毕。项目的组织管理设计组织构造确实立根据本项目开发研制工作的特点，在机构组建时重要考虑下列原则：目的一致性原则；有效的管理层次和管理幅度原则；合理分工与亲密协作原则；集权与分权相结合的原则；环境适应性原则。项目式组织当一种公司中涉及许多项目或项目的规模比较大、技术复杂时，则应选择项目式的组织构造。职能式比较合用于规模较小、偏重于纯技术的项目，而不合用于环境变化较大、需多方协调的项目。矩阵式组织构造在充足运用公司资源含有巨大的优越性，由于其融合了两种构造的优点，这种组织形式在进行工作复杂、规模巨大的项目管理时呈现出了明显的优势。我司始终采用职能式组织构造，重要的职能部门有综累计划部、技术开发部、人力资源部、财务部、质量安全部，基于我公司的职能式组织管理状况，由于本项目含有软件研究与硬件实现的双重任务特点，需要多部门的协调配合，通力合作，采用矩阵式组织构造的强矩阵组织构造形式进行管理更为适宜，这样，项目经理能够在公司总经理的直接领导下，能够有效地调用多个资源，确保各部门间的互相配合和协作，确保系统开发研制任务的顺利实现。组织构造如图所示：总经理综累计划部总经理综累计划部技术开发部人力资源部财务部质量安全部项目经理职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工职工2.2组织组员分工本项目组工作分工项目组织姓名重要工作内容准考证号项目经理衣文洁项目全方面管理项目背景、工作描述表项目组织管理机构组员分工里程碑计划16技术开发部李振才项目工作分解构造工作工作先后关系的拟定项目进度计划安排11人力资源部梁巍项目责任分派矩阵项目人力资源计划）21财务部孙涛项目的费用分解项目的成本费用分析23质量安全部韩水珍项目风险分析07综累计划部王首一项目的进度管理过程13项目的里程碑计划项目里程碑是项目实施过程中，对项目实施进度有重要意义的核心事件，根据本项目的特点,以项目进展可实现的重要成果为根据，本项目共设立3个里程碑：里程碑1:4月1日完毕客户管理子系统测试；里程碑2:3月1日完毕系统研制总结。里程碑3：4月30日完毕系统验收。

该项目的里程碑事件及其完毕计划表：序号里程碑事件研制周期下上下上1客户管理子系统研制完毕★.4．12完毕系统研制总结★.2.303完毕系统验收交付★.4.30项目经理审批意见：同意签订:衣文洁2003年8月30日里程碑计划图项目工作分解构造本宽带业务支持系统研制项目涉及客户管理子系统、计费管理子系统、机线管理资源子系统、网络子系统、系统管理子系统及系统的研制交付。为实现这些目的,本项目的工作分解构造,以项目目的为主导,以项目技术系统阐明为根据,按照项目可交付成果进行逐级分解而形成。本项目工作分解为三个层次,19个工作包.详见下表:湖南宽带业务支持系统研制项目100湖南宽带业务支持系统研制项目100客户管理子系统110网络子系统140项目管理170客户管理子系统方案研究111机线管理资源子系统130客户管理子系统设计112计费管理子系统120计费管理子系统方案研究121计费管理子系统设计122机线管理子系统方案研究131机线管理子系统设计132机线管理子系统测试133网络子系统方案研究141网络子系统设计142系统管理系统150系统管理子系统方案研究151系统管理子系统设计152系统管理子系统测试153系统验收160研制总结161评审162网络子系统测试143计费管理子系统测试123大系统集成联调154客户管理子系统测试113验收交付163工作分解构造图项目各工作任务先后关系拟定根据项目各项工作的先后次序，并根据资源能力、历史信息、某些假设限制条件，对各项工作持续时间进行预计，拟定各项工作的先后关系表以下：工作先后关系表编码代号任务名称持续时间紧前工作搭接关系111A客户管理子系统方案研究4112B客户管理子系统设计3A113C客户管理子系统测试1B121D计费管理子系统方案研究2CFS2122E计费管理子系统设计2D123F计费管理子系统测试1E131G机线管理资源子系统方案研究1C132H机线管理资源子系统设计2G133I机线管理资源子系统测试1H141J网络子系统方案研究3C142K网络子系统设计4J143L网络子系统测试3K151M系统管理子系统方案研究1CFS=4152N系统管理子系统设计1M153O系统管理子系统测试1N154P大系统集成联调1O161Q研制总结1F、I、L、P162R评审1Q163S验收交付1R项目的进度计划项目能够按工期规定完毕的前提条件是进度计划，制订项目进度计划根据现有的资源、人力状况及各项工作的关系，结合可运用资源状况及工期限制，进行工期及资源的优化，绘制下列单代号项目网络计划图表达项目进度计划。同时用甘特图表达项目计划进度：工作计划甘特图时间单位：时间月891011121234567891011121234项目客户管理子系统方案研究8月12月4客户管理子系统12月3月3客户管理子系统测试3月4月1计费管理子系统方案研究6月8月2计费管理子系统设计7月8月2计费管理子系统测试9月10月1机线管理资源子系统方案研究12月1月1机线管理资源子系统设计1月3月2机线管理资源子系统测试3月4月1网络子系统方案研究4月7月3网络子系统设计7月11月4网络子系统测试11月2月3系统管理设计9月10月1系统测试11月12月1系统集成12月1月1系统联调1月2月1研制总结2月3月1评审3月4月1验收交付4月4月1项目管理8月4月20注；图中红色横道为核心任务项目计划进度甘特图单代号网络计划图（阐明：粗体箭线为核心途径）项目进度计划表编码任务名称工作时间最早时间最迟时间时差核心途径开始完毕开始完毕总时自由111客户管理子系统方案研究4040400★112客户管理子系统设计3474700★113客户管理子系统测试1787800★121计费管理子系统方案研究21012131530122计费管理子系统设计21214151730123计费管理子系统测试11415171833131机线管理资源子系统方案研究189141560132机线管理资源子系统设计2911151760133机线管理资源子系统测试11112171866141网络子系统方案研究381181100★142网络子系统设计41115111500★143网络子系统测试31518151800★151系统管理子系统方案研究11213141520152系统管理子系统设计11314151620153系统管理子系统测试11415161720154大系统集成联调11516171822161研制总结11819181900★162评审11920192000★163验收交付12021202100★

7项目工作责任分派7.1分解原则为了更加好地明确各部门在项目管理过程中的责任，充足发挥项目经理部的团体作用，现有合作又有分工，清晰地反映出各部门或个人之间的工作责任和互有关系，便于项目各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完毕项目的总体目的，根据各部门的专业特点，将在不同的工作中承当不同的责任，本着“分工明确、责任到人”的原则，通过责任分派矩阵将工作分解构造（WBS）对项目组织进行责任分派。7.2责任分派矩阵

编码任务名称综合计划部技术开发部人力资源部财务部质量安全部项目经理110客户管理子系统开发111方案研究CFCCJS112系统设计FJ113系统测试CFC120计费管理子系统开发121方案研究CFCCJS122系统设计FJ123系统测试CFC130机线资源管理子系统开发131方案研究CFCCJS132系统设计FJ133系统测试CFC140网络管理子系统开发141方案研究CFCCJS142系统设计FJ143系统测试CFC150系统管理151系统管理子系统方案研究CFCCJS152系统管理子系统设计FJ153子系统测试CFC154大系统集成及联调CFCCCS160系统验收161总结CFCCCS162评审CFCCCS163验收交付CCCCFS170项目管理CCCCCF注：分工以字符形式表达：S—审批F—负责C—参加J—监督。项目人力资源规划8.1项目所需人力资源的招聘与选择人力资源的招聘方式普通分为内部招聘和外部招聘两种，这两种招聘方式的重要优点以下：招聘方式重要优点内部招聘公司已经很熟悉内部候选人的资格内部招聘耗费教少内部招聘能更快地弥补工作空缺内部候选人更熟悉组织的政策和实践,因此需要教少的培训外部招聘可觉得组织带来新的项目管理理念。综合考虑该项目的状况，我公司现在在设计人员、测试人员、管理人员等方面人力资源比较充足,技术力量雄厚，通过科学合理的计划调配，完全能够满足该项目的人力资源规定.不需要进行外部招聘，因此，本项目拟采用内部招聘的方式选择项目组的组员。8.2人力资源管理的办法8.2.1有效的激励机制个人表彰团体表彰物质奖励8.2.2合理的薪酬福利设计固定薪酬与浮动薪酬相结合个人待遇与团体工作成果相挂钩奖金按重要阶段发放的原则有助于保持团体的稳定8.2.3科学的绩效管理建立原则---员工盼望值---测量业绩---与原则相比较---组织员工讨论---矫正绩效管理与激励机制,薪酬福利相挂钩8.3人力资源建设拟以项目团体的周期为根据，来进行项目人力资源的建设。项目团体的阶段人力资源计划人力资源问题解决方案概念阶段机会发现与人员激励提出组织构造建议建立奖励机制，奖励建议与机会建议者提出组建项目组方案规划阶段明确人力资源需求与选择原则广泛征求各相部门意见，明确人力资源需求与选择原则实施阶段组建项目团体人员激励报告与组员冲突协调人力风险监控与项目管理部充足沟通，从项目需求与各项目经理经验出发，选择项目经理协助与监督项目经理做好绩效考核与人员激励明确项目中各项工作的报告机制，协调职能与项目经理的绩效考核权利收尾阶段项目团体组员归属跟踪掌握项目后评价结论协调与监督项目经理理解项目组员的职业生涯规划根据员工职业生涯规划安排培训协调职能经理对项目组员此后的工作任务进行安排8.4人力资源计划人力资源计划的目的是为了实现项目目的而对所需人力资源进行预测，方便于安排项目队伍和进行人工费预计。根据项目的工作任务分解和时间计划安排，在与公司各方协商的状况下，项目组编制了人力资源计划，在整个项目中需要的人力资源重要涉及：设计人员、测试人员及管理人员三种。项目组对每项任务的工作需要的资源种类和数量进行了估算，资源量预估是做好费用预算的前提，通过讨论制订以下人力资源计划表计划的编制根据：工作分解构造WBS；项目工作进度计划我司现有人力资源状况；历史资料，即类似工作对人力资源的需求状况；运用的具体办法:类比法和经验判断法。人力资源计划表编码任务名称工期(月)人员类别工作量预计平均每天工作时间(工时)人数(月)备注(小时)111方案研究4设计人员2688324112系统设计3设计人员324113系统测试1测试人员840405121方案研究2设计人员1344324122系统设计2设计人员1344324123系统测试1测试人员840405131方案研究1设计人员672324132系统设计2设计人员1344324133系统测试1测试人员840405141方案研究3设计人员324142系统设计4设计人员2688324143系统测试2测试人员1680405151系统管理子系统方案研究1设计人员672324152系统管理子系统设计1设计人员672324153系统管理子系统测试1测试人员840405154大系统集成及联调1设计人员840405161总结1设计人员1008486162评审1设计人员1176567163验收交付1管理人员840405170项目管理21管理人员17640405累计4注：每月按21个工作日（每天工作8小时）计算8.5人力资源负荷图根据输入的项目时间计划以及人力资源计划，形成的人力资源负荷，人力资源负荷图以下：人力资源总负荷图人力资源负荷图显示表明，测试人员只有在第8、第14、第16、第17、第18月有测试工作发生，因此，建议公司能够合理安排测试人员数量及工作。

项目费用分解9.1工作规定根据本项目工作分解构造、项目总费用、人力资源计划及费率、各项任务费用预计值、项目进度计划进行整个项目的费用分解和预算。9.2费用控制的目的财务管理方针： 加强计划、严格控制、系统管理、优质高效。财务管理目的：确保整个项目成本控制目的为300万元。9.3费用预算的根据(1)项目成本控制目的(2)WBS构造(3)资源需求计划(4)资源价格(5)工作延续时间(6)历史数据(7)会计报表9.4基本思路首先拟定费用分派原则，总费用分为固定费用、人力费用和不可预见费用三部分，其中固定费用涉及客户管理系统开发、计费管理系统开发、机线资源管理开发、网络管理、系统管理5个模块的方案研究、系统设计、系统测试费用和系统验收、项目管理费用，固定费用的1个计数单位为万元；人力费用重要根据项目中任务角色不同而拟定不同的小时费，列表以下项目人员角色小时费用技术人员25元/小时测试人员20元/小时管理人员20元/小时不可预见费重要是考虑此设计开发项目存在进度控制存在较大的风险，以应对不拟定事件，奖励项目实施中的有功单位和人员，特别从总费用中提出10万作为项目应急之用。根据以上状况以及参考现在电信行业系统开发费用水平和其它同事的工作成果：WBS任务分解、项目进度计划、单项任务周期等进行费用估算，以下所示名称费用值（单位：万元）费用总成本300计划投入成本208.44不可预见费用10.44各单项任务费用项目开发费用198人力费用91.56项目管理8不可预见费用10.449.5费用预算使用的办法(1)类比预计法：与我公司原有系统开发项目进行类比预计各项工作费用。(2)自上而下的预计法：首先预计个独立工作的费用然后再汇总从下往上预计整个项目费用。9.6费用控制方法重要方法：一是成立财务牵头、有关部门参加的协调小组，加强技术经济的分析与评价。采用价值工程、定费用设计、全寿命费用管理等先进的成本管理技术，严格设计阶段的成本控制。二是引入竞争机制，采用招标采购等手段，减少采购成本，三是预留不可预见费和奖励基金，以应对不拟定事件，奖励项目实施中的有功单位和人员。9.7费用安排计划为了科学地进行费用计划,为成本控制提供有力的根据，根据工作分解构造、项目总费用、人力资源计划及费率、各项任务费用预计值、项目计划甘特图,对整个项目的费用进行分析得出以下成果:本项目的总费用为200万元。根据项目总投资及人力资源使用计划分别拟定每项工作的固定费用和人力资源费用并汇总，通过计算得出下列费用分解：

费用分解表金额单位：元编码任务名称人员类别工期（月）月人数工作量（小时）人员费用固定费用总费用月平均费用111方案研究设计人员442688672009000015720039300112系统设计设计人员345040013000018040060133113系统测试测试人员1584016800110000126800126800121方案研究设计人员241344336008000011360056800122系统设计设计人员241344336001015360076800123系统测试测试人员1584016800100000116800116800131方案研究设计人员1467216800800009680096800132系统设计设计人员241344336001015360076800133系统测试测试人员1584016800100000116800116800141方案研究设计人员34504007000012040040133142系统设计设计人员4426886720013000019720049300143系统测试测试人员2516803360010000013360066800151系统管理子系统方案研究设计人员1467216800100000116800116800152系统管理子系统设计设计人员1467216800150000166800166800153子系统测试测试人员158401680010136800136800154大系统集成及联调设计人员1584021000170000191000191000161总结设计人员16100825200500007520075200162评审设计人员17117629400300005940059400163验收交付管理人员1584016800500006680066800170项目管理管理人员205168003360008000041600020800不可预见费104400104400累计4116091560020844003000000备注：每月按21个工作日（每天工作8小时）计算。备注：工资明细--设计人员25元/小时，测试人员20元/小时，管理人员20元/小时。预留不可预见费104400万元。项目总费用为300万元。10项目成本费用分析10.1成本分析进行成本费用分析需绘制出资源负荷图、项目累积费用曲线，根据这些图形能够合理分派资源提前安排，同时对费用的支付状况事先作出安排。通过费用分解表和进度计划得出费用预算负荷图和累积曲线图：费用负荷表时间(月)1234567891011费用（万元）6.016.016.016.0117.7715.7715.7726.446.096.0911.77时间(月)12131415161718192021费用（万元）20.3714.6930.377.0125.4422.4427.869.608.028.76费用累计表时间(月)1234567891011费用（万元）6.0112.0218.0335.8051.5867.3593.7999.88105.98117.75138.12时间(月)12131415161718192021费用（万元）152.81183.18190.19215.63238.07265.93271.53289.55296.3292.31S曲线：早期发展缓慢，中期含有跳跃性的增加，后期随着发展成熟度的提高，将在较高的基础上缓慢增加，最后逐步靠近最高极限。10.2费用控制项目开工后，计划财务部规定工程技术部每月上报费用报告，并对其进行审核，严格控制变更请求，避免无效变更，将实际发生的费用精确统计在费用曲线上。并随时与预算基准线进行比较，分析与否超支，及时采用方法加以弥补，实施全过程的监控。计划财务部应用费用控制变化系统，借助有关项目管理软件和电子制表软件跟踪计划费用、实际费用和预测费用变化的影响，实施的度量采用挣得值分析法。11项目风险管理11.1项目风险管理过程本项目含有涉及单位多、系统复杂、时间紧、质量规定高等特点，为确保研制工作顺利进行，确保质量，项目组明确了风险管理目的及风险管理组织。项目风险管理，就是项目管理班子通过风险识别、风险预计和风险评价，并以此为基础，合理地运用多个管理办法、技术和手段，对项目活动涉及的风险实施有效控制，采用主动行动，发明条件，妥善地解决风险事故造成的不利后果，以最少的成本确保安全、可靠地实现项目目的。其过程是动态的和不停向前发展的，是一种项目主动控制手段。项目风险管理的过程以下图所示。

风险态度风险态度风险分析风险评价风险预计风险识别风险评价风险预计风险识别风险处置风险监控风险处置风险监控图项目风险管理过程11.2本项目风险管理11.2.1风险规划根据该项目特点，拟定了以下风险规划：本项目的风险规划重要内容：第一：拟定风险管理目的。本项目的风险管理目的：充足识别、方法有效，在经费额度内确保质量和工期。第二：明确风险管理组织。成立风险管理团体，进行风险管理；本项目的风险管理组织：名称负责组长韩水珍组织风险识别、风险预计、风险评价、风险方法制订、监视、技术风险方法贯彻组员衣文洁风险解决方法审定、决策李振才参加风险管理，负责计划、进度风险解决方法的贯彻梁巍参加风险管理，负责人力资源风险解决方法的贯彻孙涛参加风险管理，负责费用风险解决方法的贯彻王首一参加风险管理，负责保障风险和解决方法的贯彻第三：风险管理计划。由于研制生产中技术设计、核心设备研制等风险对项目威胁很大，因此要集中力量攻关解决，确保项目完毕。11.2.2风险识别质量部根据风险管理规划、项目规划、风险种类、历史资料、制约因素，采用头脑风暴法、专家访问法，类推比较法等多个办法相结合，总结出项目可能有的重要风险事件、出现概率、影响程度。见表1所示表1：风险因子识别表序号事件种类风险来源出现概率影响程度1客户管理系统设计错误技术风险设计0.30.72计费管理系统设计错误技术风险设计0.30.73机线资源管理系统错误技术风险设计0.30.74网络管理设计错误技术风险设计0.30.75进度迟延计划风险全程0.90.86费用超支费用风险全程0.50.37人员局限性人力风险全程0.20.28特种设备/设施采购困难进度风险系统集成0.20.79配套产品未准时齐套进度风险系统集成0.20.710保障条件不到位保障风险全程0.20.211.2.3风险评定及量化根据：风险管理规划、风险识别的成果、项目进展状况、项目类型、概率和影响的程度。工具：定性评定、矩阵图分析、风险发展趋势评价法、专家判断风险值=出现的概率*影响程度，计算出风险值并评级。表2：风险因子评价表序号事件风险种类风险来源出现概率影响程度风险值1客户管理系统设计错误技术风险设计0.30.70．212计费管理系统设计错误技术风险设计0.30.70．213机线资源管理系统错误技术风险设计0.30.70．214网络管理设计错误技术风险设计0.30.70．215进度迟延计划风险全程0.90.80．726费用超支费用风险全程0.50.30．157人员局限性人力风险全程0.20.20．048特种设备/设施采购困难进度风险系统集成0.20.70．149配套产品未准时齐套进度风险系统集成0.20.70．1410保障条件不到位保障风险全程0.20.20．0411.2.4风险的应对计划根据：风险管理计划、风险排序、风险认知、风险主体和普通风险。根据项目特点重要采用的应对方法有：减轻、转移、回避和自担的办法。详见风险应对计划表：

表3：风险应对计划表序号事件风险种类风险来源出现概率影响程度风险值评级应对计划1客户管理系统设计错误技术风险设计0.30.70．21B加强设计审核,严把评审关2计费管理系统设计错误技术风险设计0.30.70．21B加强设计审核,严把评审关3机线资源管理系统错误技术风险设计0.30.70．21B加强设计审核,严把评审关4网络管理设计错误技术风险设计0.30.70．21B加强设计审核,严把评审关5进度迟延计划风险全程0.90.80．72A专人负责,随时检查，6费用超支费用风险全程0.50.30．15C认真执行财务制度,计划开支,启用不可预见费7人员局限性人力风险全程0.20.20．04D优化人员配备8特种设备/设施采购困难进度风险系统集成0.20.70．14C加强采购力量,疏通采购渠道,确保经费到位9配套产品未准时齐套进度风险系统集成0.20.70．14C建立项目配套产品研制生产体系和质量确保体系,配套产品合同制管理,定时上报研制生产状况10保障条件不到位保障风险全程0.20.20．04D加强与后勤保障部门的协调，提前贯彻保障条件注：风险值不不大于0.7定为强级(A)，风险值不不大于0.2不大于0.7定级为较强(B)、风险值不不大于0.1不大于0.2定为低档（C），不大于0.1定为弱级（D）。11.2.5风险监控根据：风险管理计划、风险应对计划、项目沟通、项目评审。重要工具：核对表、定时项目评定、挣值分析、独立风险分析请管理专家进行风险评定成果：随机应变方法、纠正行动、修改风险应对计划等。12项目进度管理过程和进展状态报告12.1项目进度控制管理的重要思想本项目组制订了项目计划，但计划只是根据预测而对将来做出的安排，由于编制计划时事先难以预见的问题诸多，在计划执行过程中往往会发生大大小小的偏差，因此需要对项目的进度进行及时监控并做出调节。采用科学的办法拟定进度目的，编制进度计划和资源供应计划，进行进度管理，在与质量费用目的协调的基础上，实现工期目的。进度控制的类型重要有项目总进度控制项目主进度控制项目具体进度控制结合本项目技术难度大、工期紧、资金紧张的特点，项目组充足考虑了影响进度完毕的多个要素，采用对核心里程碑进度控制的办法。12.2进度控制的根据项目计划及进度。进展报告变更请求。进度管理计划12.3本项目的进度管理过程进度控制管理的好坏将直接影响到项目的工期和费用。为此，本项目的进度管理由计划部、财务部、人力资源部、技术开发部、质量部、采购供应部共同参加。首先编制项目进度计划，按照计划组织实施；成立项目进度控制小组，贯彻重要管理人员职责，在项目进行过程中，不停监测跟踪项目的实际进程，及时掌握项目进展状况特别是里程碑完毕状况以及影响进度的重要因素，同时将项目实际进展状况与计划进行对比分析，当存在偏差时，采用有效对策和纠正方法，对项目计划进行调节修改，在确保安全和质量的前提下，确保项目的总工期。项目进度管理的普通过程见下图，按盼望目的编制按盼望目的编制或更新进度计划技术方法资源技术方法资源实施进度计划实施进度计划管理方法组织方法管理方法组织方法动态监测动态监测对比分析对比分析与进度计划相违与进度计划一致与进度计划相违与进度计划一致干扰分析干扰分析干扰分析干扰分析对策执行计划对策执行计划图项目进度管理普通过程12.4成立项目进度管理组织为了确保项目工期，我们成立了项目进度管理领导小组，由项目经理任组长，计划财务部长任副组长，工程管理部、施工技术部、人力资源部、安质监察部共同参加。组长——衣文杰副组长——王首一组员——孙涛、韩水珍、梁巍、李振才12.5计划进度管理及方法（1）编制进度计划根据项目的总工期——20个月的规定，在项目开始前编制出项目的总体计划（详见网络计划图）、里程碑计划（见里程碑计划图）。（2）项目进度控制的方法组织方法：成立项目进度管理领导小组，由项目经理牵头负责，计划财务部贯彻任务和责任，建立控制体系及控制制度。技术方法：在项目实施过程中尽量采用加紧进度的技术办法。资源方法：加强资源管理，合理调配资源，确保核心工作的资源。经济方法：确保进度计划资金贯彻。管理方法：计划财务部设一名调度员负责信息和日常进度控制管理。12.6进度计划实施管理项目在实施过程中，由于多项因素的干扰，多个问题就会逐步暴露出来，实际进度与计划进度就会出现不一致，因此要定时检查实际进度与计划进度的差距，分析可能对项目进度的影响。重要采用的方法有：检查各类计划、明确责任、计划全方面交底、调度工作、抓核心工作、专项承包、确保资源及时供应、加强组织管理工作，加强进度控制。12.6.1项目进度的动态监测为了及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题，分析潜在的风险和预测发展趋势，方便管理人员做出对的的判断和决策，实现项目管理的有效控制，必须对项目的进展状况进行动态监测。动态监测办法以下：12.6.2及时收集项目信息（1）收集的内容收集的内容涉及项目的进度、日程、交付、成本、技术、人力资源和设备状态等。a.进展列出上次状态报告或更新以来获取的成绩和进展，阐明日程表中的依赖关系，强调对所获得进展起推动作用的事件，明确造成推迟或妨碍进展的问题。b.日期列出最重要的宏观日期，即在计算机物资管理信息系统开发项目过程中每项工序的完毕时间。c.交付列出重要的核心交付日期，阐明对每个交付日期能否实现的可信程度。d.成本列出新的成本估算，如果有超出预算的成本，要分析因素，列出所要采用的纠正或防备方法，计算出将来支出的切实成本。e.技术列出已解决的和急需解决的技术问题，同时还要指出不稳定的技术，涉及其疑问的来源、采用的方法和后备计划。f.人力资源如果由于人力资源缺少使项目受阻，一定要提出可能的解决方案。表奖先进分子，由于项目工作是意志力的工作，项目成功是每一种项目工作者辛苦努力、乐于奉献的成果。16.6.3项目信息收集方式a.原始数据统计法b.指标法c.口头询问方式2、项目报告的形式我们采用三种不同形式的报告：a.日常报告，涉及周报、月报和里程碑（定时）任务完毕报告；b.例外报告；c.特别分析报告。培训与宣贯为提高计划实施的有效性，首先对各类人员分层次、分期培训，提高项目参加者的素质，为进度控制打下良好的基础；同时全方面贯彻进度计划，使项目全部参加者都能明确各自的责任；最后通过有效的调度和资源的及时供应确保项目按计划实施。16.6．4项目监测报告在项目实施的整个过程中，通过日常观察和定时观察的办法，以进度计划执行状况报告、项目核心点检查报告、项目执行状态报告、任务完毕报告、重大突发事件报告、项目进度报告和项目管理报告等形式，及时、持续、系统地统计、报告项目进展状况，反馈项目变化，提供有关信息。本项目中，由综累计划部门负责，每七天收集进度状况以及影响进度的重要因素，编制进度快报，每月末进行一次月度统计，并编制月报。同时按照里程碑计划设立2个定时观察点，进行定时观察，并编制任务完毕报告。16.6.5调查与统计基于本工程工作量大，各专业平面和垂直交叉作业较多，为了及时地收集信息，计划财务部调度员，每日收集施工进度状况，编制统计报表，绘出实际网络进度图。在每七天末和月末进行汇总统计，作为进度控制分析的原始资料。16.6.6工程进度分析会每七天召开调度例会和工程进度分析会，报告项目进展状况，阐明项目存在的问题，针对施工进度存在的问题采用对应方法，并将责任贯彻到各部门及部门责任者。通过合适办法（如横道图比较法、实际进度前锋线法、S型曲线比较法、“香蕉”型曲线比较法、列表比较法），将实际进度与计划进度进行比较，评判其对工期的影响，拟定实际进度与计划不相符合的因素。本项目根据进度快报、月报和定时任务完毕报告，由综累计划部牵头，召开周、月和定时计划执行和调度会，会议的主题涉及：※项目进度与否符累计划？※能否按期完毕？※估算最后成本？※与其它高层计划冲突事件。计划部和财务部把实际进度和实际成本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏和费用的节超状况。例如通过对4月1日的核心里程碑进度、费用执行状况分析。可见a.2004年4月1日监测时，进度滞后，费用超支，需要采用方法抢回进度。16.6.7制订纠偏方法采用组织方法或技术方法，通过缩短后续核心工作持续时间、变化某些工作的逻辑关系、重新编制计划、非核心工作的调节、增减工作项目、资源调节等进行进度调节控制。针对本项目进展状况（如上），需要在4月1日采用方法抢回进度。可采用下述方法：a.调节部分工程师充实设计队伍；b.压缩后续工作持续时间；c.开展目的管理，绩效分析，奖励对研制工作有奉献的设计人员，激发全体人员工作主动性和动力。d.部分任务外包

里程碑任务完毕报告任务名称及编码：客户管理子系统测试任务完毕日期4月1日交付物的性能特点完毕系统测试已完毕实际工时与计划工时比较实际工时计划工时任务基实际成本与计划成本比较实际万元计划万元本状况碰到的重大问题及解决方法无紧后工紧后工作名称及编码作状况紧后工作计划及方法抽调精干人员/设备赶工期评审意见：同意评审人：王首一评审日期：4月1日项目负责人审核意见：同意签名：衣文杰日期：4月1日项目任务月报项目名称：湖南宽带业务支持系统报告日期：月31日关任务范畴变化状况按原计划键进度状况已完毕45%（计划应当完毕50%）问费用状况实际发生10万元题技术状况优良评审状况完毕对跟踪项目的解释：设计修改将来任务计划：下个月完毕剩余50%工作构想问题和方法：提高工作效率赶工期。完毕人：李振才日期：1999年6月1日评审人：王首一日期：6月1日

12.6.7比较分析与项目进度更新根据实际进度与计划进度比较分析成果，以保持工期不变，确保项目质量和所耗费用最少为目的，作出有效对策，进行项目进度更新，这