第四章管理环境

第四章

管理环境内容组织文化管理的环境分析环境的不确定性社会责任与管理道德全球化与跨文化管理一、组织文化的概念和特征

组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性〞以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。案例：“螃蟹文化〞钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些分子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽方法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。案例：“老鹰文化〞根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原那么，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平〞不能成为组织中的公认原那么，组织假设无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。组织文化是存在于组织之中的共同的观念系统，即以共同的价值观为核心而形成的群体意识、风俗习惯、行为准那么、组织形象。组织文化由组织价值观念〔文化理念〕、组织行为标准、组织形象三局部组成。也就是以精神文化为核心、行为和制度文化为主体、物质文化为表象构成的一个体系。

什么是组织文化组织文化的构成组织价值观员工行为守那么组织各项制度组织形象组织标志宣传口号新闻报道文艺活动组织风俗习惯组织行为案例：McDonald的文化象征

麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车〞窗户意味着可得到快速效劳。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的气氛。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，效劳人员们无休止的清扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地清扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。案例：3M公司的任务创新标准3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的工程停下来，提供解释的不是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新工程产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚决的支持。而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。组织价值观Sony：“享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣〞。Disney：“给千百万人带来快乐〞。日本三菱：“顾客第一〞贵州茅台：“以质求存、以人为本、恪守诚信，团结拼搏，继承创新〞。

1937年，威廉·休利特和戴维·帕卡德在美国加州帕洛阿尔托成立了惠普公司，他们梦想惠普成为这样一家模范公司：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术奉献的产品闻名。帕卡德写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西(电子设备)，促进科学进步和人类福祉。我们决心为这个任务献身。〞惠普公司的董事弗雷德·特曼用“社会机构的典范〞这一崇高的名词来形容惠普的期望。后来，休利特把惠普的指导原那么简化为他所说的“四个必须〞：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术奉献获利；必须成认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。

秉承着这样的态度与理念，惠普公司走上了健康开展的道路，更能在威廉·休利特和戴维·帕卡德退隐后继续保持健康和活力，与此同时，一度在华尔街趾高气扬的德州仪器公司，在帕特·哈格蒂下台后却由于公司一贯的重视利润无视价值观建设的作风而几乎自我消灭。

组织文化的类型硬汉式组织文化“拼命干、尽情玩〞文化攻坚文化过程文化组织文化的培养分析与诊断条理化自我设计倡导与强化实践与提高适时开展吃“休克鱼〞

吃“休克鱼〞是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。

从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只能吃“休克鱼〞。

所谓“休克鱼〞是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的〞文化，但当环境变得动乱时，这种文化可能失去效力。今天，许多组织都努力发动“文化革命〞。由于环境变得日益动乱，很多大公司正在尝试重塑它们的文化，以增强自身的竞争力。管理者企图建立何种文化呢？尽管这难以概括，但有一点一般来说是正确的，那就是最能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反响的文化。西安杨森的企业文化1992年，针对当时西安杨森产品的销售状况，公司开始培养和建立自己的销售队伍。对于销售人员，只有两个标准：一是敢冒风险，二是好胜。这支全部由医科和药科大学毕业生组成的销售队伍，从接货、送货到为医生们作药品的讲解及演示，全部由一个人完成。渐渐地，公司领导人发现，用孤傲、强悍的雄鹰来形容这些销售人员是再适宜不过了。每一个销售人员都像一只鹰。鹰是很骄傲的，它的能力很强，什么都可以做。对于“鹰文化〞，西安杨森的销售人员是这样理解的：争做雄鹰，因为鹰有一双坚实的翅膀，高高翱翔于蓝天，主宰着自己的命运，顽强积极地进取。他好强、好胜，抓住每一个得胜的时机。正是这支人人争做“雄鹰〞的销售队伍在公司领导人的带着下，创造了一个又一个销售奇迹，西安杨森的年销售额也从当初1000多万元渐升到1996年的12亿元。然而，鹰有一个最大的缺点。那就是，你看不到一群鹰在飞，它们是单独的。在开拓市场的初期，单兵作战既可以充分调动销售人员的积极性，又可以减少一些不必要的磨擦。但是，随着西安杨森的声誉日隆，产品市场占有率的增长，这种强调销售人员个人英雄主义的“鹰文化〞也需要做出相应的调整。1996年，公司领导层开始考虑如何使很多雄鹰很好地合作，提出向大雁飞行的方式学习。雁飞的时候是一群，前面领飞的雁累了，后面的一个就会赶上去，互相照顾。“雁文化〞还象征着一条原那么：“双赢〞原那么，即两个部门主动配合，两个部门的业绩及报酬都会提高。所以西安杨森的员工一个人是一只雄鹰，几个人是一群大雁，全公司是一条巨龙。玛丽·凯化装品公司文化玛丽·凯的故事对每一个有创业抱负的人来说，都是一个鼓舞。在她50岁出头时，用5000美元的积蓄，开始在达拉斯的一家小商店出售护肤产品。20年后，她的公司成为一家跨国企业，年销售额达3亿美元，平均净资产利润率到达40%以上。玛丽·凯将她的成功归功于培育了一种鼓励和奖赏员工的公司文化——尤其是鼓励和奖赏那些推销公司化装品的独立销售人员。正像她所说的：“我们公司只是同我们的员工一样出色〞。尽管她承诺提供可靠的最优质的产品，但她并不打算垄断同类产品。玛丽·凯公司与其竞争者的区别在于公司对销售人员、教导员及管理者的责任。玛丽·凯挑选那些能够找到的最优秀的人员，并付给他们最高的报酬，她尽一切努力去鼓励公司的人员，以稳固所有积极的销售成果。她建立了一套报酬和奖金方案，使得公司成千位销售代表的年收入实实在在地超过5万美元。如果说有哪一项活动最能代表玛丽·凯公司文化的话，那么它就是公司每一年都要举行的3天年度会议。这是一项壮观的，犹如“竞技场般的〞盛大活动，融进了鼓舞、纵情欢乐、教育以及雇员之间的了解。盛会的主要目的之一是让尽可能多的公司销售人员抛头露面。销售成绩斐然的人员会获得金钱、珠宝及闻名的玛丽·凯“粉红色卡迪拉克车〞的奖励。按照玛丽·凯·阿什的观点，重要的是在他们脱颖而出之前，他们就得到了大家的认同。结果，公司文化造就出一个具有无限热情及团队精神的销售组织。联想公司的文化开展历程开展历程第一阶段〔1984-1994〕：创业期，以求生存为目标，公司上下团结，规模扩大，柳总提出在公司内部营造湿润空气，制定管理三要素，强调建班子、带队伍，“小公司做事，大公司做人〞，表达以人为本的管理理念。第二阶段〔1994-1996〕：起步期，联想电脑公司成立。面对剧烈市场竞争，元庆选择销售骨干组成“18棵青松〞抱成团打市场，公司业绩上升，与员工直接分享成功；公司继承集团“严格、认真、主动、高效〞风格；保持与外界很好开展关系，树立业界形象。联想公司的文化开展历程开展历程第三阶段〔1996-1998〕：开展期1，公司规模和业绩不断增长，出台一系列HR制度，完善岗位责任制，统一薪酬福利体系，鼓励员工在公司长期开展，给员工创造各种成长和培训时机；在公司内部提出互为客户的理念，要求发扬合作精神；在公司许多部门采用工程团队工作方式。

第四阶段〔1999-2000〕：开展期2，提出亲情文化，通过推行工间操、举办运动会、实行“称谓无总〞等活动，倡导“平等、信任、欣赏、亲情〞；推行矩阵式管理模式，要求各部门和层次之间互相配合，资源共享。环境是组织生存与开展的条件〔土壤〕组织与环境的关系第二节组织文化与环境概述CO2H2OO2投入：各种资源从外部环境中获取产出：各种产出在外部环境中实现组织活动受环境的制约1、组织根据外部环境决定经营活动的内容和方向2、组织的产出需要被市场或用户接受组织活动受环境的制约1、环境是动态的不是静态的2、环境变化为组织的生存与开展提供了新的时机3

、环境变化为组织的生存造成不利的威胁环境变化对组织的影响行业环境组织内部环境外部宏观环境组织环境的构成一、

外部宏观环境组织的外部宏观环境是指组织之外的对组织可能产生影响的因素(PEST)政治法律环境〔Politics〕经济环境〔Economics〕技术环境〔Technology〕社会文化环境〔Society〕1、政治法律环境〔1〕政治形势〔社会制度、政治结构、党派关系、政府政策倾向、人民的政治倾向〕〔2〕法律制度〔环境法、破产法、消费者权益法、知识产权法等〕政治法律环境某一国家或地区的政治法律环境政府对各类组织或活动的态度该地区政局的稳定性一个组织可以做什么，可做到何种程度组织业绩风险和不确定性大小2、经济环境〔1〕社会经济结构产业结构、分配结构、交换结构、消费结构〔2〕经济开展水平〔3〕经济体制〔4〕宏观经济政策国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳开工资政策、对外贸易政策经济环境

某一国家或地区的经济环境资源获得方式人均可支配收入需求结构价格水准组织业绩可获得的资源及其成本高低需求品种、数量和价格可承受力科研潜力技术水平技术开展动向3、技术环境某一国家或地区的技术环境劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法组织业绩技术环境4、社会文化环境〔1〕教育文化〔2〕人口〔规模、老龄化、城市化、流动性、构成变化〕〔3〕宗教〔4〕伦理道德〔5〕社会风俗

某一国家或地区的社会环境人口结构生活方式行为标准组织业绩可获得的劳动力的数量与质量所需商品和效劳的数量与类型社会文化环境二、中观环境—行业〔产业〕环境

波特的五力模型

〔1〕潜在竞争者的分析潜在竞争者含义：有可能进入本行业的新进入者〔新办企业或原先从事其他生产的企业〕。潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的上下，构成进入障碍的因素有：规模经济。产品差异。资本要求。转换本钱。与规模无关的本钱劣势。进入分销渠道。政府政策。〔2〕供给商讨价还价能力的决定因素供给商的产业集中度。供给商提供产品的重要性和可替代性。企业交易量的大小供给商的产品已经给企业制造了很高的转换本钱供给商前向整合进入企业所在行业的可能性很大〔3〕购置者讨价还价能力的决定因素：购置者含义：即产品或劳务的购置者，包括最终使用者和中间经销商。购置者的集中度购置者的本钱购置者可以找到替代品。购置者不花费很大代价就转移到其他产品。购置者后向整合进入企业所在行业的可能性很大。〔购置者后向一体化能力：沿产业链上游的纵向一体化，如制造业延伸到原材料生产〕〔4〕替代品生产者的分析替代品生产者含义：从事具有相同或相似功能从而能够满足同一种需要的产品生产的厂商。替代品在价格上是否具有吸引力替代品在质量、性能和其他一些重要特性方面的满意程度买者的转换本钱的上下〔5〕现有竞争对手分析现有竞争对手含义：同行业现有的、生产相同或类似产品的企业。行业中企业数量及规模产品差异及顾客转换本钱行业需求增长速度固定本钱及退出壁垒战略重要性竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！在西南航空公司的5-force分析

供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购置，价格弹性很低新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低本钱航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS购置者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运在现有大航空公司间的竞争——剧烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常剧烈。行业〔产业〕生命周期

根据行业自身兴衰的演变过程，行业的生命周期被分为：导入期；成长期；成熟期；衰退期。〔1〕导入期在此阶段，行业处于起步阶段，技术处于研制过程中，技术开展具有很大的不确定性，产品单一，价格较高，产品质量存在许多缺陷，企业数量较少，竞争不剧烈，消费者群体不明确且规模很小。行业的开展前景不明朗。〔2〕成长期在此阶段，技术趋于成熟，技术开展方向明确，产品数量大，产品种类增多，价格不断下降，质量和可靠性得到提高，企业数量不断增加，行业规模扩大，竞争趋于剧烈，消费者群体不断增多，且出现许多细分市场。行业的开展前景较明确。〔3〕成熟期在此阶段，技术开展已经很成熟，行业稳定开展，产品趋于群众化，产品数量大，产品种类齐全，企业间竞争剧烈，产品趋于同质化，企业通过广告等方法扩大品牌，实力弱的企业不断被兼并或破产，实力强的企业的市场占有率较高。细分市场根本被企业占有，消费者规模到达最大，且较稳定。〔4〕衰退期此阶段是行业衰退、消亡的阶段，行业规模不断削减，很多企业纷纷退出该行业。顾客对产品非常了解，且对价格很敏感，而不注重革新，因此企业的本钱控制尤其重要，又由于市场需求不断减少，企业赢利能力不断下降。产品生命周期：指某一种产品从完成试制、投放市场开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。销售额或利润时间销售额曲线利润额曲线所在行业的成长性分析投入期成长期成熟期衰退期三、内部环境使命资源文化一、企业对自身使命的认识、探索过程1、企业的使命是追求利润的最大化2、企业的使命是追求股东财富的最大化3、企业的使命是满足顾客〔消费者〕的需要4、企业的使命是做“顾客〔市场〕需要的〞同时也是“企业擅长的〞事情5、企业的使命之一是承担相应的社会责任6、企业的使命之一是满足内部员工的需要〔1〕从利己到利他——

企业使命开展的辨证逻辑企业开展的内在动力——功利原那么：追求所有利益当事人最大幸福第一阶段——原始动机“利润最大化〞与“股东财富最大化〞，企业是完全利己的，“利益当事人〞的范围局限于所有股东。〔2〕从利己到利他——

企业使命开展的辨证逻辑〔续〕第二阶段——否认“满足顾客需要〞与“做市场需要且企业擅长的事情〞，企业通过利他实现利己，“利益当事人〞的范围扩大到顾客。〔3〕从利己到利他——

企业使命开展的辨证逻辑〔续〕第三阶段——否认之否认“企业应承担社会责任〞与“企业应为员工效劳〞，企业实现了利他与利己的高度统一，“利益当事人〞的范围扩大到全社会，特别是全体内部员工。〔4〕企业使命开展的辨证逻辑正题企业自身利益合题企业利益/顾客利益/社会利益员工利益的高度一体化反题目的：企业利益手段：顾客利益人力资源物力资源财力资源二、资源

1.人力资源生产工人数量、技术水平和文化水平是否符合现状和开展的要求是否根据特点，进行了合理利用。技术人员有多少技术骨干，技术水平、知识结构如何，是否人尽其才管理人员素质、能力结构、知识结构、年龄结构、专业结构是否适应现代化管理的要求。2.物力资源分析企业有多少设备和厂房，他们与目前的技术水平相适应，企业是否应对其进行更新改造，机器设备和厂房的利用状况如何，企业能否采取措施提高其利用率等等。3.财力资源分析企业资金的拥有状况〔各类资金的数量〕、构成情况〔自有资金与借贷资金的比例是否恰当〕、筹资渠道〔金融市场或商业银行〕、利用情况，分析是否有足够的财力进行新产品开发、设备更新和技术改造，在资金利用上是否还有潜力第三节环境的不确定性

美国学者邓肯〔Duncan)提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度环境变化的程度：静态(稳定)--动态(不稳定)层面环境复杂性程度：简单--复杂层面环境的不确定性环境变化程度环境复杂程度

静态（稳定）

动态（不稳定）简单

稳定、简单环境环境影响因素较少环境因素变化不大环境因素容易了解

动荡、简单的环境环境影响因素较少但在不断的变化之中环境因素比较容易掌握

复杂

稳定、复杂的环境环境影响因素多环境因素基本保持不变掌握环境因素较难

动荡、复杂的环境环境影响因素多且处于不断的变化之中掌握环境因素困难

减少环境压力常用的措施

广告广告可建立名牌忠诚，减少易变的服务对象的影响，以及竞争对手推出的新产品或新服务的影响。当一批顾客相信某公司的产品比其他公司的产品好时，该公司就拥有了一批稳定的顾客，并增加了该公司对其产品价格、经销商的决策选择余地，也增强了它与其他公司的竞争能力联合所谓联合，是指一个组织与其他组织为某一共同的目的而团结起来，包括合资、建立战略联盟等。管理人员常用联合的方法控制其主要供应商以确保资源的稳定供应，或联合起来对付强大的竞争对手舆论当组织受到其他组织威胁或危害时，管理人员常采用舆论的力量来对抗这些威胁。例如，当有关部门对企业乱摊派，主管部门随意撤换企业领导、强行改变企业性质时，管理者就常借助于舆论的力量来改变其不利的地位制定战略在稳定的环境中，组织可根据事先对环境变化趋势的分析和预测，提前作好应变准备；在动态环境中，管理者主要是通过保持策略的灵活性来对付复杂多变的环境。例如采用多样化经营策略以减少市场风险等

作为组织，它必然要约束和标准自身的管理理念和行为模式，并按照社会的期待和社会进步开展的根本趋势不断地对自身的组织文化、价值观念和行为取向进行审视、自查、定位、纠偏与反省，以确保组织的生存与开展、社会的进步与开展协调一致。对企业、社会及个人相互依存关系的分析与认知，就是对管理伦理〔ManagerialEthics〕与社会责任〔SocialResponsibility〕根本内容确实定，也是构筑企业社会责任体系和企业经营道德自律的基石。

第四节管理伦理与社会责任一.什么是管理伦理管理伦理：指在管理领域内所涉及的是非规那么或原那么，反映在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式——职业道德。〔企业管理伦理是管理伦理在企业中的特定表现，是企业在处理企业内部员工之间，企业与社会、企业与顾客之间关系的行为标准的总和。〕管理伦理问题在现代中国已经开展到非常严峻的程度，最突出的表现是：坑蒙拐骗、假冒伪劣、行贿受贿等。假化肥、假种子、假酒、假烟、假奶粉、假饮料等事件层出不穷；在食品中使用工业盐、熏硫磺、雕白粉时有发生；药品回扣、建筑回扣已成为公开的秘密。1.管理伦理管理伦理的作用，在于帮助企业在做决策的时候进行取舍。如果一个企业没有合理、正确的伦理道德价值取向，其决策往往就会失败。另外企业伦理还有一个重要作用，就是它是一种内在制度。就是说有形制度再严密，也不可能包容所有的东西，在这个时候如果要企业到达最高的效率，就要求企业中每一个人都有最高的自觉性，每个员工都对企业的目标有高度的认同。这是正式制度做不到的，只能依靠企业伦理道德的渗透。所以，所有企业如果追求比较高的话，都会落脚到不同的形式来建立它的一套伦理体系。这就反映了伦理在企业中的重要作用。1、道德的功利观〔Utilitarianviewofethics)完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大多数人〔股东〕提供最大的利益。〔为了企业的整体利益，不惜牺牲员工的利益〕a.强调利益最大化b.使某些利益相关者的权利受到无视c.可能造成资源配置的扭曲例如，接受功利观的管理者可能认为解雇其工厂中20%的工人是正当的，因为这将增强工厂的盈利能力、使余下的80%的工人的工作更有保障以及符合股东的利益。

二、四种不同的道德〔伦理〕观2、道德的权利观〔Rightsviewofethics)保护个人自由和特权，主张所有的人都享有根本权利。〔任何人的利益都应该得到尊重。〕a.强调保护个人根本权利〔隐私、言论、行动〕

b.使员工的合法权益受到保障

c.可能造成不利于提高效率的工作气氛

例如，当雇员揭发雇主违反法律时，应当对他们的言论自由加以保护。

3、道德公正观〔Theoryofjusticeviewofethics)要求管理者公平和公正的加强和贯彻规那么。以公平、公正和不偏不倚为指导原那么。a.保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的利益相关者的利益〔保护弱势群体〕

b.不利于培养员工的风险意识和创新精神例如，接受公平理论观的管理者可能决定向新来的员工支付比最低工资高一些的工资，因为在他〔或她〕看来，最低工资缺乏以维持该员工的根本生活。4、综合社会契约观〔Synthesizethesocialcontractualview〕社会契约是一种社会约定俗成的公认的道德标准、公理、规定。两种契约：

•

经济参与人的一般社会契约—规定做生意的程序

•

社区特定数量的人的较特定的契约—规定了哪些行为方式是可接受的

研究说明，大多数生意人对道德行为持功利主义态度。这缺乏为奇，因为功利主义与诸如效率、生产率和高额利润之类的目标相一致。例如，在追求利润最大化的过程中，管理者可以沉着地争辩说他正在为尽可能多的人谋取尽可能多的好处。随着个人权利和社会公平的日益被重视，功利主义遭到了越来越多的非议，因为它在照顾多数人的利益的时候无视了个人和少数人的利益。对个人权利和社会公平的考虑，意味着管理者要在非功利标准的根底上建立道德标准。这对当今的管理者来说无疑是个严峻的挑战，因为使用诸如个人权利、社会公平和社区标准之类的标准来进行决策要比使用诸如对效率和利润的影响之类的标准来进行决策，更让管理者感到迷惑。其结果是，管理者不断发现自己处在道德困境中。2.企业的社会责任我为社会奉献些什么？

企业除了利润再没有别的了吗？1999年，一家咨询公司对23个国家的调查说明，普遍的认识是产品有益于健康和平安，生产过程要保护生态环境和不雇佣童工应作为企业必须履行的社会责任。在被调查者中，三分之二的公民要求企业不但谋求利润、纳说、守法，更要履行社会责任。五分之一的消费者表示他们都是有道德的消费者，要求企业遵守社会道德，并拒绝购置不履行社会责任企业的产品和效劳。事实上关于“组织是否应承担社会责任〞的争论存在至今已将近整整一个世纪了。纯经济企业社会责任的主要论点有：企业参与社会目标会冲击工商企业的根本使命企业已经拥有较大的权力，不应再加大并没有广泛的社会授权要求工商企业参与社会问题企业无法承担大量的社会责任企业的社会行为会降低企业的国际竞争力缺乏对企业参与社会活动的全力支持企业的社会参与可能使企业负担过量本钱社会经济观认为造成企业承担社会责任的主要论点为:社会群众期望企业承担社会责任企业承担社会责任是一种长期的自利企业拥有解决社会问题的资源和能力企业拥有大量的权力，根据推理，企业也相应承担同等程度的社会责任现代社会是一个相互依存的系统，企事业单位的内部活动对外部环境有影响通过企业的参与来防止社会问题的发生企业参与社会抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果使企业决策有了更好的自由和灵活性。惠普之道我首先谈一下公司为什么〔强调〕存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会作出奉献——这句话听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，

对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种效劳，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的根底上讨论一下惠普公司为何存在的原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会作出奉献。

——惠普公司创始人戴维·普卡德社会义务：组织参与社会的基础，企业在遵守法律

的基础上，追求经济利益。社会反应：组织被动适应变化的社会状况的能力社会责任社会响应：组织主动适应变化的社会状况的能力企业的社会责任企业的社会责任是指企业对市场化的资源配置和消耗使用，采取更加积极的社会态度，对顾客、员工、投资者等自然和社会主体采取更为主动的态度，同时在环境保护、社区效劳和社会福利事业参与等方面更多地承担责任和义务。一般来说，企业的社会责任就是企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、消费者、社区和环境的社会责任。社会责任的具体表达企业对环境的责任环保的主导作用和推动环保技术应用方面发挥示范作用、开发“绿色产品〞、治理环境企业对员工的责任不歧视员工、定期或不定期地培训员工、营造良好的工作环境、善待员工的其他举措企业对顾客的责任提供平安的产品、提供正确的产品信息、提供售后效劳、提供必要的指导、赋予顾客自主选择的权利企业对竞争对手的责任不压制竞争、不搞恶意竞争、在竞争中合作，在合作中竞争企业对投资者的责任为投资者带来有吸引力的投资回报、将财务情况及时、准确地报告给投资者企业对所在社区的责任提供就业时机、通过适当方式把利润中的一局部回报社区、参与社区的公益活动

2021年经济危机席卷全球，汇源在对所有员工承诺不裁员、不降薪的同时，逆势而动，面向全社会开展大招聘，入职人数到达一万多人。此举引发了社会的广泛关注和好评，不仅提升了员工的士气，同时也为疲软的中国就业市场注入了一剂强心剂。在汇源，常年开设各种类型的培训班，并把大学办到了企业里，使员工不出长就能圆了大学梦。同时，还不间断地把管理和技术人员、优秀员工送到国外考察、学习。

案例：汇源的社会责任汇源每月一次的营销会议，一项不变的议程就是培训。浓浓的学习气氛造出了一批又一批的厂长、经理，也鼓励着年轻的员工不断学习、进步。在提高员工素质的同时，汇源也不忘关注员工生活，当员工遇到困难的时候，汇源也总是及时伸出援助之手。关心员工的工作，也关爱他们的生活；关心员工的生存，更关注他们的开展。汇源不仅获得了员工的爱戴，而且留住了骨干人才，增强了企业的凝聚力，为企业的持久开展奠定了坚实根底。

20世纪90年代，中国消费者对于果汁的认识状态几乎为零。1992年，汇源成为了第一个吃螃蟹的人，将果汁带上了中国消费者的餐桌。作为第一家中国果汁企业，汇源义不容辞地承担起了教育市场、引导消费者、传递健康理念的重要责任。从“喝汇源果汁，走健康之路〞，“妈妈选汇源，全家更健康〞，到如今的“天天有汇源，健康每一天〞，18年来，汇源不遗余力地推崇着健康、时尚、营养的消费理念。在托起消费者健康的同时，汇源也托起了数百万果农的幸福。

山东乐陵金丝小枣的栽培历史已有3000多年，拥有百万枣林，年产小枣1亿千克。然而，乐陵小枣产业的开展曾一度呈现停滞甚至委顿状态，卖枣难、价位低、丰产不丰收的现实一直困扰着广阔枣农。汇源的入驻，给乐陵提供了300多个就业岗位，拉动小枣产业年产值5亿元左右。正像乐陵市市委书记杨光来所说的那样：“枣乡乐陵因小枣而闻名，枣乡人民因汇源而富裕〞。像乐陵一样，因汇源带动而实现经济增长的地区不在少数。18年来，汇源在全国22个省区市创立了40个现代化工厂，链接了500多万亩名特优、标准化水果生产基地，构建了一个全国性的果汁产业化经营体系，有效促进了农业开展、农民增收和新农村建设。

管理绿色化“绿色管理〞译自英文的“GreenManagement〞。国外“绿色管理〞一词是20世纪90年代初随着西方绿色运动的浪潮，而将“绿色〞这一修饰语套用到企业经营管理领域而产生的。1990年德国的瓦德玛尔·霍普分贝克?绿色管理革命?。1991年美国帕屈克·卡而森和朱莉亚.莫而顿合著?绿就是金:企业家对企业家谈环境革命?。中国刘思华绿色管理思想作为一种现代管理思想，就是把生态环境管理纳入企业管理之中，使生态环境管理和生产经营管理紧密结合起来，形成生态经济协调互促型的现代企业管理模式。法国雷诺公司汽车产品的绿色管理

广西贵港国家生态工业(制糖)示范区

“全球化〞已经成为当前世界上最热门的话题之一。世界各个地区越来越紧密地成为一个整体，相互之间的联系和信赖性空前增强。任何一个国家如果想得到开展，就不能无视这种全球化的潮流，而这种潮流在经济领域表达得最为明显。“秀才不出门，可知天下事，可购天下物〞，地球真的成了一个“小村庄〞。

第五节经济全球化与跨文化管理从一般经济学意义上理解，经济全球化是指生产要素跨越国界，在全球范围内自由流动，各国、各地区相互融合成整体的历史过程。一、经济全球化含义从生产力运动和开展的角度分析，经济全球化一方面指在世界范围内各国、各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合成统一整体，即形成“全球统一市场〞；另一方面表示在世界范围内建立标准经济行为的全球规那么，并以此为根底建立经济运行的全球机制。1905年，瑞士人亨利·内斯特莱创办的雀巢公司同英瑞浓缩奶公司合并，把厂房开到了英国、德国、西班牙和大洋此岸的美国。这在当时是一件了不起的大事。可内斯特莱恐怕不会想到，将近一个世纪之后，雀巢公司在全球已有506家工厂，雀巢的产品几乎遍布世界的各个角落。亨利·内斯特莱雀巢公司产品说一说:

你平时接触过哪些外国品牌?说一说:你知道哪些中国品牌在国际市场上畅销？1.经济全球化的主要表现之一：——生产的全球化贴上“日本制造〞销售的SONY芯片—美国，外壳—印度，局部零件—韩国，组装—马来西亚英国装配的汽车：发动机—瑞典，控制设备—德国，底盘、弹簧—美国，车身—意大利美国设计和生产座舱意大利生产机首和机翼加拿大生产机尾日本生产机身和高技术部件29个国家参与了波音747飞机的制造空中客车是世界上最先进、舒适、可靠的民用客机

空中客车Ａ380宽体客机，是由英国、西班牙、荷兰、比利时、德国、法国等欧洲许多国家联合生产的。为什么一架飞机要由许多国家共同生产？有利于发挥各自的优势，节约社会劳动，促进资源的合理配置。2.经济全球化的主要表现之二：——贸易全球化空客的销售网络美国克林顿政府的一位官员曾经举了这样的一个例子：有个美国人向通用汽车公司的庞蒂亚克购置了1辆勒曼兹车，他在无意间促成了一系列国际交易；在他付给通用汽车公司的1万美元中，有近3000美元付给了韩国，作为例行劳动和装配工作的报酬；1850美元付给日本，用于购置先进的部件〔发动机、驱动桥和电子设备〕；700美元付给前联邦德国，作为车的款式与设计工程的费用；400美元付给台湾、新加坡和日本，用以购置小零件；250美元付给英国，作为广告及营销效劳的费用……第二，伴随着生产和贸易全球化，资本全球化规模加大。当今每天有2000—5000亿美元的资本在世界游荡，一年累计达560000亿美元，相当于美国一年国民生产总值的6倍。

第一，资本总是向利润最高的地方流动，即追求利润的最大化。3.经济全球化的主要表现之三：——资本全球化漫画：资本的跨国运动1980-2004年国际直接投资流量、存量〔单位：亿美元〕国际直接投资流出存量国际直接投资流出流量总额发达国家发展中国家总额发达国家发展中国家19805214.94494.3220.6536.7503.433.119856917.56562.8354.7621.6579.142.6199017214.616304.4904.02333.22165.6167.0199528548.525775.52709.33564.03041.5515.5200060684.353162.97516.313794.912712.71042.1200497322.386101.510356.87302.66373.6831.9全球资金涌向中国股市案例保利公司的总经理保利公司是一家中美合资的专业汽车生产制造企业，总投资600万美元，其中固定资产350万元，中方占有53％的股份，美方占有47％的股份，主要生产针对工薪家庭的轻便、实用的汽车，在中国有广阔的潜在市场。谁出任公司的总经理呢？外方认为，保利公司的先进技术、设备均来自美国，要使公司开展壮大，必须由美国人来管理。中方也认为，由美国人来管理，可以学习借鉴国外企业管理方法和经验，有利于消化吸收引进技术和提高工作效率。因此，董事会形成决议：聘请美国山姆先生任总经理。二、跨文化管理山姆先生有20年管理汽车生产企业的经验，对振兴公司胸有成竹。谁知事与愿违，公司开业一年不但没有赚到一分钱，反而亏损80多万。山姆先生被公司辞退了。这位曾经在日本、德国、美国等地成功地管理过汽车生产企业的经理何以在中国失败呢？多数人认为，山姆先生是个好人，在技术管理方面是个内行，为公司吸收和消化先进技术做了很多工作。他对搞好保利公司怀有良好的愿望，“要让保利公司变成一个纯美国式的企业〞。他工作认真负责，反对别人干预他的管理工作，并完全按照美国的模式设置了公司的组织结构并建立了一整套规章制度。在管理体制上，山姆先生实行分层管理制度：总经理只管两个副总经理，下面再一层管一层。但这套制度的执行结果造成了管理混乱，人心松散，员工普遍缺乏主动性，工作效率大大降低。山姆先生强调“我是总经理，你们要听我的〞。他甚至要求，工作进入正轨后，除副总经理外的其他员工不得进入总经理的办公室。他不知道，中国企业负责人在职工面前总是强调和大家一样，以求得职工的认同。最终，山姆先生在公司陷入非常被动、孤立的局面。山姆先生走后，保利公司选派了一位懂经营管理，富有开拓精神的中方年轻副厂长担任总经理，并随之组建了平均年龄只有33岁的领导班子。新班子根据实际情况和组织文化，迅速制定了新的规章制度，调整了机构，调动了全体员工的积极性。在销售方面，采取了多种促销手段。半年后，保利公司宣告扭亏为盈。企业内部企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。企业外部企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突。跨文化的冲突跨国企业文化冲突的表现行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突。行为模式不同导致文化冲突不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同。对文化意义符号的不同理解导致文化冲突语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。语境障碍导致文化冲突不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。政治体系不同导致文化冲突宗教是社会文化的一个重要组成部分，也是文化的一个重要来源。它们可以极大地影响社会内部个人之间，以及社会与社会之间的相互作用关系。宗教信仰不同导致文化冲突传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。民族性格、思维模式不同导致文化冲突案例国际广告中的语言错误福特公司向一些欠兴旺国家推出了一种“Feira〞牌廉价卡车。不幸的是，该品牌在西班牙语中意味着“丑陋的老妇人〞。毫无疑问，该品牌不会促进卡车在那里的销售。福特公司在墨西哥销售“Caliente〞牌高级汽车时也遇到了麻烦。公司最后发现，使该汽车销售不住的原因在于，“Caliente〞是一个当地俚语，其含义是妓女。1999中国地毯的质量在世界上是公认的。80年代，中国为日本制造了一批家用小型地毯。在地毯的图案上，中国的设计人员过分夸大了中日文化的共同点，采用了被中国人喻为冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案，设计优美漂亮。然而让中国人吃惊的是所有地毯全部退货，造成大量损失。其原因是荷花在日本是用于祭典之物。不同国家和民族对特定颜色、花卉和动物等的感知差异，对产品设计、包装、装潢、广告宣传等都有着不同程度的影响。中国人以红色代表喜庆，白色代表丧事，但西方人却把白色作为女式婚服色彩；在泰国黄色代表桔祥，在马来西亚绿色代表疾病，在荷兰蓝色是女奴的象征，而在瑞典这却是男奴的象征，等等。因此，在国际经营活动中，如果不善于审美和迎合销售对象的审美观，不仅难以取得成功，甚至会因犯忌而招致不必要的麻烦。摩托罗拉文化中一直保持一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的可定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟的上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。这里，摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应收到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：〔1〕英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的人也能得到很高的奖金，而这是不公平的。〔2〕马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，那么会出现差异等级。案例价值观与国际商务活动例如，俄罗斯人认为麦当劳食品优于其本国食品〔价值判断〕，进而愿意排长队去吃麦当劳〔态度〕。在日本，博登公司〔Borden〕发现消费者认为自己的产品比竞争者的产品更好〔价值观〕，进而用英文印刷“博登夫人〞牌冰激凌和“博登〞牌奶酪的包装和标签，结果消费者需求保持高涨〔态度〕。在法国，通用食品公司〔GeneralFoods〕在所销售的“好莱坞〞牌口香糖包装上印有青少年在海边骑自行车的图案，因为该公司发现法国消费者喜欢与美国相关的东西〔价值观〕，其结果是该口香糖销量大增〔态度〕。类似地，瑞士巧克力制造商知道美国人认为瑞士巧克力质量好〔价值观〕，便在销售中突出强调自己产品的瑞士产地，进而使产品畅销。在日本，列维·斯特劳斯公司〔LeviStrauss〕大肆宣传它的品牌，因为它知道，日本人视Levi's牛仔裤为名牌〔价值观〕因而乐于购置〔态度〕。总之，通过了解不同文化中人们的价值观和态度，企业可以更有效地进行产品定位。世界上很多国家的社会习惯和行为方式有很大不同例如，在阿拉伯国家，试图与比自己身份高的人握手是很不好的举止，除非对方主动伸出手来。在拉丁美洲国家，迟到是可以被接受的；而在英国和法国，准时那么为人们所重视。在很多西方国家，在打高尔夫球时谈论业务是可以接受的，因为谈业务往往是高尔夫球赛的真正原因；但是在日本，人们却从不在高尔夫球场上谈生意。在美国，老板在谈妥一桩大生意后向女秘书赠送玫瑰花以表示感谢是可以接受的；但在德国和一些拉丁美洲国家，这种行为那么被看做是有浪慢情调，因而是不适宜的。在与俄罗斯和东欧人打交道时，他们一般要求很高却给予很少，然而一旦谈判将要告吹时，他们又会做出很大的让步；这与美国人较早妥协以便换取对方让步的做法截然不同。案例亚洲各国禁忌点头不算摇头算在斯里兰卡、印度、尼泊尔等国，人们以摇头表示同意，点头表示不同意。印度人表示赞同时，总是先把头往左或右轻轻地斜下，然后立刻恢复原状，令人以为是“不要〞或“不愿意〞，其实是表示“知道了〞或“好的〞。不用左手递交东西在东南亚诸国，人们认为左手是不干净的，握手时假设伸出左手或以左手递东西给对方，对方会认为你是蔑视他，或是对他怀有恶意。因此握手或递交东西时，必须使用右手或是用双手为妥。不要摸小孩的头印度等地的人们认为，头部是人体最高的局部，也是人体中最神圣无比的局部，尤其是孩子的头，被视为神明停留之处，所以，在任何情况之下绝不允许触摸。